Что такое маст лист

Минимальная ассортиментная матрица (mml) для предприятий молочной и масло/сыродельной отраслей

В этой статье мы коснемся ключевой задачи службы продаж молокоперерабатывающего предприятия, ее альфа и омеги,- минимальной ассортиментной матрицы. Порой можно увидеть аббревиатуру MML, что означает Minimum Must List — дословно: «минимальный перечень продуктов, которые должны быть на полке».

Введение на предприятии управления минимальными ассортиментными матрицами и их проникновение в дистрибьюцию кардинальным образом меняет целеполагание для службы продаж. Ранее, продажи были нацелены на тоннаж (выручку) и планы ставились соответственно: «Прирост на Х% в тоннах, литрах, штуках (рублях)». После введения ассортиментных матриц, планы ставятся в терминах развития дистрибьюции: качественной (расширение полки в торговых точках, где вы уже представлены) и количественной (вход в новые торговые точки)

До внедрения минимальных ассортиментных матриц, полезно поставить перед службой продаж два вопроса:

Вопрос 1: Чем обычно занята служба продаж?

Варианты ответа: «У нас очень много дел: прием заказа от точек и его корректировка, дебиторская задолженность, недопоставка / неправильная поставка, рекламации по качеству, возврат продукции, документооборот, отчеты для руководства. Да на нас предприятие держится!»

Вопрос 2: Чем должна быть занята служба продаж?

Единственно правильный ответ: «Развитием дистрибьюции и продвижением новинок.»

Безусловно, ответы перечисленные в вопросе 1, — важны для предприятия. НО приоритет должен быть установлен на дистрибьюцию. У каждого подразделения предприятия – широкий перечень задач, но есть ОСНОВНАЯ задача. И у службы продаж эта задача не ТОННАЖ/ВЫРУЧКА, а развитие дистрибьюции предприятия.

Автор изображения: anuwish

Что такое минимальная ассортиментная матрица?

Минимальная ассортиментная матрица – перечень продуктов предприятия, которые обязательно должны присутствовать в торговой точке. В матрицу входят продукты с обязательным соблюдением двух критериев:

Кто делает матрицу?

Понятие «минимальной ассортиментной матрицы» неразрывно связано с понятием «форматы торговых точек». И это естественно, так как очевидно, что в минимальные матрицы для ларька и супермаркета – разные. Разделяются форматы обычно по площади полочного пространства и способу торговли: самообслуживание или торговля из-за прилавка. Более «продвинутая» категоризация по форматам торговых точек учитывает потенциал продаж магазина: потребительский спрос на территории расположения, проходимость. Приемлемое количество форматов от 3-х (меньше неэффективно) до 5-ти (больше – сложно). Для фирменной торговли, канала «Сети» всегда разрабатываются индивидуальные матрицы.

Ассортиментная матрица для мороженого

Как может выглядеть ассортиментная матрица при разделении клиентской базы по трем форматам. Важно отметить, что для мороженого-продукта с ярко выраженной сезонностью, летом и зимой структура каналов сбыта, форматы торговых точек и, соответственно, ассортиментные матрицы, будут существенно различаться. И маркетологи хладокомбината должны разработать матрицы для «летнего» и «зимнего» сезонов. Приведем пример ассортиментной матрицы для летнего сезона, когда более 85 % всего объема продаж приходится на каналы импульсного спроса: уличные лари с мороженым, нестационарные (передвижные киоски), магазины у дома.

Формат «уличный ларь –холодильник» (*1 блок в холодильнике НЕ корпоративном)

Формат «магазин у дома»

Формат «Супермаркет», баннета в основном зале+в прикассовой зоне

*вафельный стаканчик пломбир шоколадный 60 гр

*вафельный стаканчик пломбир шоколадный 60 гр

*вафельный стаканчик пломбир шоколадный 60 гр

*вафельный стаканчик пломбир ванильный 60 гр

*вафельный стаканчик пломбир ванильный 60 гр

*вафельный стаканчик пломбир ванильный 60 гр

*эскимо классическое-пломбир в шоколадной глазури

*эскимо классическое-пломбир в шоколадной глазури

*эскимо классическое-пломбир в шоколадной глазури

*рожок – «сахарная трубочка пломбир с шоколадной глазурью»

*рожок – «сахарная трубочка пломбир с шоколадной глазурью»

*рожок – «сахарная трубочка пломбир с шоколадной глазурью»

НОВИНКА. «рожок Гигант»

НОВИНКА. «рожок Гигант»

*рожок – «сахарная трубочка пломбир крем-брюле в шоколадной глазури»

«эскимо шоколадное в шоколадной глазури»

Вафельный стаканчик «крем-брюле» или «черная смородина»

Мороженое пломбир ванильный в «семейном формате» (ванна пластиковая 400 мл)

Мороженое пломбир в «семейном формате» (ванна пластиковая 400 мл)

Щербет фруктовый в пластиковом стакане с ложкой

Щербет ягодный в пластиковом стакане с ложкой

Вафельный стаканчик «пломбир крем-брюле»

Для фирменных торговых точек и собственных холодильных ларей матрица разрабатывается отдельно.

Внедрение ассортиментной матрицы в службе продаж

Работа по матрице – это работа по принципу: «Что нужно продавать предприятию». Так как приоритетным критерием для попадания в матрицу продукта является его маржинальность, то естественным образом в матрицу попадают не самые дешевые продукты предприятия. И это не нравится службе продаж – к этому нужно быть готовым.

Процесс внедрения матриц – «от простого к сложному». Мы рекомендуем начинать с самой простой матрицы и при ее внедрении в более чем 80% АКБ переходить к следующей. Сложно внедрять сразу все матрицы.

Результат от внедрения ассортиментных матриц

Этого и мы хотели, не так ли?

Источник

Что такое Minimum Must List и как его считать

Вывести на рынок новый продукт, сократить ассортимент или добиться, чтобы в магазине всегда были топовые товары: эксперт-практик в области планирования продаж Игорь Гусаков об особенностях формирования и анализа минимальной товарной матрицы.

Крупные производители обычно имеют обширный ассортимент. Очевидно, что он не может быть представлен полностью в каждой торговой точке, особенно если эта точка небольшая. Возникает задача определить минимальный обязательный ассортимент (по-английски Minimum Must List, сокращенно MML) – список товаров, которые должны присутствовать в магазинах того или иного типа. Обычно MML определяется для мест продаж, сгруппированных по какому-либо признаку — типу торговой точки, каналу продаж, географии. При формировании MML компании, как правило, ориентируются на объем продаж или маржинальность, но могут быть и другие соображения.

Компания хочет, чтобы продукт постоянно присутствовал на полке, и торговому персоналу ставится цель — продать как можно больше товара из MML. Но отчет о продажах покажет только факт отгрузки в торговую точку. Поэтому под фактической продажей надо подразумевать не одну, а несколько отгрузок данного товара в торговую точку в месяц, особенно для продукции с короткими сроками годности. И наоборот, если срок годности у продукта длительный, а оборачиваемость низкая, отгрузку, осуществленную в прошлом месяце, можно засчитывать как фактическую продажу в месяце текущем.

«Побочный эффект» внедрения MML — плавная ротация ассортимента: торговому представителю выгоднее продавать продукты из MML, так как за это он обычно получает дополнительный доход. Товары, не входящие в список, начинают меньше продаваться и могут через некоторое время исчезнуть из ассортимента компании. Иногда именно для этого внедряется MML. Но когда преследуется другая цель, нужно помнить об этом.

Цели по MML

Цели по MML выставляются по трем основным измерениям планирования: «время», «продукт», «клиент». Каждое измерение может определяться на разном уровне детализации. Чаще всего цель по MML выбирается для каждого канала или типа торговой точки, иногда добавляется регион или филиал. По измерению «время» обычно берется относительно длительный интервал: от месяца до года. По «продукции» иногда рассматриваются группы продуктов, но чаще — непосредственно продукты.

Приведем простой пример. Цели задаются по каждому продукту и по типам торговых точек. Единица в таблице ниже означает, что продукт обязательно должен быть в точке указанного типа (это и есть цель), ноль — не обязательно.

Для простоты мы не указываем измерение «время» (месяц): хотя план на следующий месяц может измениться, но незначительно. С точки зрения здравого смысла, было бы странно получить на следующий месяц совершенно другой план. Действительно, будет странно, если торговый представитель, упорно работая в текущем месяце, выполнил план MML на 80%, и в следующем месяце уже был готов выполнить его на 100%, как вдруг выяснится, что список MML полностью поменялся. Но незначительные изменения объяснимы. Например, запуском нового продукта.

Отчеты об MML

Цели по MML могут быть отнесены к каждой конкретной торговой точке. В этом случае процент выполнения MML считается как отношение количества проданных в данную точку продуктов из ее списка MML к количеству всех продуктов в списке MML данной точки. Например, если в гастрономах должно продаваться 8 продуктов, а в гастрономе «Весна» были проданы только яблоки и абрикосы, то выполнение MML для этого конкретного гастронома составляет 25%.

Самые сложные вопросы при расчете MML — это вопросы агрегации и клиентской базы, к которой применяется расчет. Какие торговые точки нужно брать при расчете MML, например, за текущий месяц? Сначала кажется, что ответ очевиден: те, которые брали продукцию в этом месяце. Однако при таком подходе могут возникнуть некоторые проблемы.

Пример. В некоторой области есть 1000 торговых точек. Первый день нового месяца — суббота. Обычно в субботу бывает мало заказов, и мы предположим, что только один из тысячи магазинов заказал продукцию в первый день месяца, но зато сразу весь список MML. Выполнение MML в этом случае будет 100%, так как мы берем для расчета только этот магазин. На следующий день продукцию взял еще один магазин того же типа, но не из списка MML. Теперь выполнение равно уже 50%. Наконец, в понедельник, третий день месяца, продукцию купили все остальные магазины, и при этом только некоторые товары из списка MML. Выполнение MML упадет почти до нуля. Естественно, такая динамика покажется странной: 100%, 50%, 1%.

Решение. Что делать, чтобы избежать такой ситуации? Если в качестве начальной базы торговых точек использовать магазины, уже бравшие продукцию, то с начала месяца выполнение MML будет низким, но со временем будет только расти. Но у такого подхода также есть минус. Магазины, которые брали продукцию компании в прошлом месяце, но затем перестали ее покупать или закрылись, будут попадать в расчет MML и уменьшать его выполнение. Вариант решения, который представляется более правильным, — административный. Оставив методику расчета без изменений (то есть только по активным в текущем периоде магазинам), нужно запретить свободный доступ к отчету о выполнении MML до определенного момента, а еще лучше — рассылать его пользователям по определенным дням, начиная со второй половины месяца.

Измерение «клиент»
Подход к агрегации по торговым точкам может быть разным. Один из вариантов — брать среднее значение. Например, в магазине «Весна» MML 25%, а в супермаркете «Лето» 75%. Среднее выполнение 50%. Представим, как это выглядит на практике. В небольшом городке находится всего две торговые точки. Одна из них — крупный супермаркет, целевой список MML для которого состоит из 100 позиций. Вторая — небольшой ларек, список MML для него — всего 1 продукт. В ларек продан 1 продукт (выполнение MML равно 100%), и в супермаркет тоже продан всего один продукт (выполнение MML равно 1%). Среднее значение MML 50,5%. Очевидно, такой подход некорректен.
Более правильно (и просто) считать средневзвешенный процент, учитывающий размеры торговой точки. Вычисляя MML для нескольких торговых точек, мы сумму фактически проданных продуктов делим на сумму продуктов целевых. В нашем примере он будет считаться так:
(1+1)/(1+100)*100%=1,98%.
Иными словами, для агрегации MML по торговым точкам суммарное количество продуктов из целевого списка MML, проданных в несколько магазинов, нужно поделить на суммарное количество продуктов, присутствующее в целевых списках MML для этих магазинов. Причем под термином «суммарное» понимается именно сумма продуктов в списках, а не количество уникальных продуктов. Например, если нас интересует показатель выполнения MML, агрегированный по двум точкам одного типа, список MML для каждой из которых состоит из 10 (естественно, одинаковых) продуктов, то суммарное количество будет равно 20.
Основной принцип агрегации MML по всем измерениям можно кратко сформулировать так: сумма фактов делится на сумму планов.

Источник

Что такое MML и как его считать

В прошлом выпуске мы говорили о минимальном обязательном ассортименте (MML) и обсудили, как выставлять цели по MML и как агрегировать результат по измерению «клиент». Теперь рассмотрим агрегацию по времени.

Текст: Игорь Гусаков, директор по консалтингу компании GoodsForecast, ГК «Форексис»

Если мы анализируем небольшой период — один месяц, то логично суммировать ежедневные фактические продажи и полученную сумму делить на целевой список данного месяца. Однако на более длительном интервале брать в качестве факта все проданные за это время продукты некорректно. Ведь тогда выполнение MML со временем будет только увеличиваться.

Если в списке MML 10 продуктов, за первый месяц из этого списка продано три продукта, за второй — тоже три, но другие, то в каждый месяц по отдельности выполнение MML составит 30%. Но поскольку за два месяца было продано шесть продуктов из списка, то при таком методе расчета суммарное выполнение MML будет равно 60%. Очевидно, что это неправильно.

При агрегации по длительным временным периодам следует вернуться к нашему основному принципу: сумму фактических списков за разные периоды делить на сумму целевых списков. В нашем примере это будет 6/20, то есть те же 30%. Вопрос только в том, что считать коротким, а что — длинным периодом. Это решение каждой компании, которое зависит от сроков годности выпускаемой продукции. Нам представляется логичным коротким периодом считать все, что меньше месяца. Но никто не запрещает брать вместо месяца и большие периоды, например, квартал.

Оценка целей

Теперь представим, что за рассматриваемый период цели по MML поменялись. Для простоты будем считать, что меняться они могут только на границе нашего «короткого» периода (будь то месяц, квартал или другой интервал). Если бы это было не так и, например, до середины месяца список целевых продуктов был бы один, а после — другой, это сильно усложнило бы нам жизнь. Но обычно необходимости в такой резкой смене целей нет. А раз так, то мы смело делим сумму фактических списков за разные периоды на сумму целевых списков (которые теперь тоже будут разными).

Например, у нас есть три торговые точки: гастроном «Весна», кафе «Заря» и супермаркет «Лето». Факт продаж по ним выглядит так:

Таблица 1. Фактические продажи продукции в магазины.

Легко увидеть, сравнив цель (таблица 1) с фактом (таблица 2), что на детальном уровне выполнение MML выглядит так:

Таблица 2. Выполнение MML по магазинам и продуктам.

Пустая клеточка означает, что цели по данному продукту не было, причем не важно, был ли при этом факт продаж, «0» означает, что план был, а факта продаж не было, «1» означает, что и план, и факт были.

Обратите внимание, что итоговый процент считается как отношение суммы всех фактических продаж (13) к сумме всех трех целевых списков (22).

Дополнительные критерии

Иногда в качестве критерия оценки внедрения обязательного ассортимента вместо показателя MML используют производный показатель — процент точек (от общего планового числа), внедривших MML полностью (или на определенный процент). Так можно выводить в отчет дополнительную информацию, помогающую торговому персоналу достигать поставленные задачи:

Все указанные выше показатели должны изменяться в зависимости от фильтров, примененных к измерению «продукт». Другими словами, если в нашем примере мы выберем только фрукты, все вычисления должны быть проведены так, как будто других продуктов у компании нет.

Поощрить или наказать

Наконец, последний вопрос: 59%, которые мы получили в качестве суммарного показателя выполнения MML, это хорошо или плохо? Поощрить или отругать за него ответственного за территорию менеджера? Как обычно, все зависит от динамики. Если в прошлом квартале выполнение MML было 30%, а сейчас уже почти 60%, наверное, дела идут неплохо. На следующий квартал можно ставить цель достичь показателя в 80%. Если же показатель ухудшился, это может быть поводом для более пристального внимания к происходящему на конкретной территории.

Cтатья подготовлена на основе книги Игоря Гусакова «Анализ и планирование продаж в компаниях рынка FMCG»

В прошлом выпуске мы говорили о минимальном обязательном ассортименте (MML) и обсудили, как выставлять цели по MML и как агрегировать результат по измерению «клиент». Теперь рассмотрим агрегацию по времени.

Текст: Игорь Гусаков, директор по консалтингу компании GoodsForecast, ГК «Форексис»

Если мы анализируем небольшой период — один месяц, то логично суммировать ежедневные фактические продажи и полученную сумму делить на целевой список данного месяца. Однако на более длительном интервале брать в качестве факта все проданные за это время продукты некорректно. Ведь тогда выполнение MML со временем будет только увеличиваться.

Если в списке MML 10 продуктов, за первый месяц из этого списка продано три продукта, за второй — тоже три, но другие, то в каждый месяц по отдельности выполнение MML составит 30%. Но поскольку за два месяца было продано шесть продуктов из списка, то при таком методе расчета суммарное выполнение MML будет равно 60%. Очевидно, что это неправильно.

При агрегации по длительным временным периодам следует вернуться к нашему основному принципу: сумму фактических списков за разные периоды делить на сумму целевых списков. В нашем примере это будет 6/20, то есть те же 30%. Вопрос только в том, что считать коротким, а что — длинным периодом. Это решение каждой компании, которое зависит от сроков годности выпускаемой продукции. Нам представляется логичным коротким периодом считать все, что меньше месяца. Но никто не запрещает брать вместо месяца и большие периоды, например, квартал.

Оценка целей

Теперь представим, что за рассматриваемый период цели по MML поменялись. Для простоты будем считать, что меняться они могут только на границе нашего «короткого» периода (будь то месяц, квартал или другой интервал). Если бы это было не так и, например, до середины месяца список целевых продуктов был бы один, а после — другой, это сильно усложнило бы нам жизнь. Но обычно необходимости в такой резкой смене целей нет. А раз так, то мы смело делим сумму фактических списков за разные периоды на сумму целевых списков (которые теперь тоже будут разными).

Например, у нас есть три торговые точки: гастроном «Весна», кафе «Заря» и супермаркет «Лето». Факт продаж по ним выглядит так:

Таблица 1. Фактические продажи продукции в магазины.

Легко увидеть, сравнив цель (таблица 1) с фактом (таблица 2), что на детальном уровне выполнение MML выглядит так:

Таблица 2. Выполнение MML по магазинам и продуктам.

Пустая клеточка означает, что цели по данному продукту не было, причем не важно, был ли при этом факт продаж, «0» означает, что план был, а факта продаж не было, «1» означает, что и план, и факт были.

Обратите внимание, что итоговый процент считается как отношение суммы всех фактических продаж (13) к сумме всех трех целевых списков (22).

Дополнительные критерии

Иногда в качестве критерия оценки внедрения обязательного ассортимента вместо показателя MML используют производный показатель — процент точек (от общего планового числа), внедривших MML полностью (или на определенный процент). Так можно выводить в отчет дополнительную информацию, помогающую торговому персоналу достигать поставленные задачи:

Все указанные выше показатели должны изменяться в зависимости от фильтров, примененных к измерению «продукт». Другими словами, если в нашем примере мы выберем только фрукты, все вычисления должны быть проведены так, как будто других продуктов у компании нет.

Поощрить или наказать

Наконец, последний вопрос: 59%, которые мы получили в качестве суммарного показателя выполнения MML, это хорошо или плохо? Поощрить или отругать за него ответственного за территорию менеджера? Как обычно, все зависит от динамики. Если в прошлом квартале выполнение MML было 30%, а сейчас уже почти 60%, наверное, дела идут неплохо. На следующий квартал можно ставить цель достичь показателя в 80%. Если же показатель ухудшился, это может быть поводом для более пристального внимания к происходящему на конкретной территории.

Cтатья подготовлена на основе книги Игоря Гусакова «Анализ и планирование продаж в компаниях рынка FMCG»

Источник

Что такое Minimum Must List и как его считать

Крупные производители обычно имеют обширный ассортимент. Очевидно, что он не может быть представлен полностью в каждой торговой точке, особенно если эта точка небольшая. Возникает задача определить минимальный обязательный ассортимент (по-английски Minimum Must List, сокращенно MML) – список товаров, которые должны присутствовать в магазинах того или иного типа. Обычно MML определяется для мест продаж, сгруппированных по какому-либо признаку — типу торговой точки, каналу продаж, географии. При формировании MML компании, как правило, ориентируются на объем продаж или маржинальность, но могут быть и другие соображения.

Компания хочет, чтобы продукт постоянно присутствовал на полке, и торговому персоналу ставится цель — продать как можно больше товара из MML. Но отчет о продажах покажет только факт отгрузки в торговую точку. Поэтому под фактической продажей надо подразумевать не одну, а несколько отгрузок данного товара в торговую точку в месяц, особенно для продукции с короткими сроками годности. И наоборот, если срок годности у продукта длительный, а оборачиваемость низкая, отгрузку, осуществленную в прошлом месяце, можно засчитывать как фактическую продажу в месяце текущем.

Цели по MML

Цели по MML выставляются по трем основным измерениям планирования: «время», «продукт», «клиент». Каждое измерение может определяться на разном уровне детализации. Чаще всего цель по MML выбирается для каждого канала или типа торговой точки, иногда добавляется регион или филиал. По измерению «время» обычно берется относительно длительный интервал: от месяца до года. По «продукции» иногда рассматриваются группы продуктов, но чаще — непосредственно продукты.

Приведем простой пример. Цели задаются по каждому продукту и по типам торговых точек. Единица в таблице ниже означает, что продукт обязательно должен быть в точке указанного типа (это и есть цель), ноль — не обязательно.

Для простоты мы не указываем измерение «время» (месяц): хотя план на следующий месяц может измениться, но незначительно. С точки зрения здравого смысла, было бы странно получить на следующий месяц совершенно другой план. Действительно, будет странно, если торговый представитель, упорно работая в текущем месяце, выполнил план MML на 80%, и в следующем месяце уже был готов выполнить его на 100%, как вдруг выяснится, что список MML полностью поменялся. Но незначительные изменения объяснимы. Например, запуском нового продукта.

Отчеты об MML

Цели по MML могут быть отнесены к каждой конкретной торговой точке. В этом случае процент выполнения MML считается как отношение количества проданных в данную точку продуктов из ее списка MML к количеству всех продуктов в списке MML данной точки. Например, если в гастрономах должно продаваться 8 продуктов, а в гастрономе «Весна» были проданы только яблоки и абрикосы, то выполнение MML для этого конкретного гастронома составляет 25%.

Пример. В некоторой области есть 1000 торговых точек. Первый день нового месяца — суббота. Обычно в субботу бывает мало заказов, и мы предположим, что только один из тысячи магазинов заказал продукцию в первый день месяца, но зато сразу весь список MML. Выполнение MML в этом случае будет 100%, так как мы берем для расчета только этот магазин. На следующий день продукцию взял еще один магазин того же типа, но не из списка MML. Теперь выполнение равно уже 50%. Наконец, в понедельник, третий день месяца, продукцию купили все остальные магазины, и при этом только некоторые товары из списка MML. Выполнение MML упадет почти до нуля. Естественно, такая динамика покажется странной: 100%, 50%, 1%.

Решение. Что делать, чтобы избежать такой ситуации? Если в качестве начальной базы торговых точек использовать магазины, уже бравшие продукцию, то с начала месяца выполнение MML будет низким, но со временем будет только расти. Но у такого подхода также есть минус. Магазины, которые брали продукцию компании в прошлом месяце, но затем перестали ее покупать или закрылись, будут попадать в расчет MML и уменьшать его выполнение. Вариант решения, который представляется более правильным, — административный. Оставив методику расчета без изменений (то есть только по активным в текущем периоде магазинам), нужно запретить свободный доступ к отчету о выполнении MML до определенного момента, а еще лучше — рассылать его пользователям по определенным дням, начиная со второй половины месяца.

Измерение «клиент»

Подход к агрегации по торговым точкам может быть разным. Один из вариантов — брать среднее значение. Например, в магазине «Весна» MML 25%, а в супермаркете «Лето» 75%. Среднее выполнение 50%. Представим, как это выглядит на практике. В небольшом городке находится всего две торговые точки. Одна из них — крупный супермаркет, целевой список MML для которого состоит из 100 позиций. Вторая — небольшой ларек, список MML для него — всего 1 продукт. В ларек продан 1 продукт (выполнение MML равно 100%), и в супермаркет тоже продан всего один продукт (выполнение MML равно 1%). Среднее значение MML 50,5%. Очевидно, такой подход некорректен.

Более правильно (и просто) считать средневзвешенный процент, учитывающий размеры торговой точки. Вычисляя MML для нескольких торговых точек, мы сумму фактически проданных продуктов делим на сумму продуктов целевых. В нашем примере он будет считаться так:

Иными словами, для агрегации MML по торговым точкам суммарное количество продуктов из целевого списка MML, проданных в несколько магазинов, нужно поделить на суммарное количество продуктов, присутствующее в целевых списках MML для этих магазинов. Причем под термином «суммарное» понимается именно сумма продуктов в списках, а не количество уникальных продуктов. Например, если нас интересует показатель выполнения MML, агрегированный по двум точкам одного типа, список MML для каждой из которых состоит из 10 (естественно, одинаковых) продуктов, то суммарное количество будет равно 20.

Основной принцип агрегации MML по всем измерениям можно кратко сформулировать так: сумма фактов делится на сумму планов.

Cтатья подготовлена на основе книги Игоря Гусакова «Анализ и планирование продаж в компаниях рынка FMCG».

Источник