Что такое личный стиль консультирования
ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ стиль КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
Этические пространства, о которых шла речь выше, не стоит путать с индивидуальными стилями в консультировании. Индивидуальный стиль — важный аспект, и мы решили посвятить ему отдельное место. Индивидуальных стилей, по определению, столько, сколько консультантов, и поэтому нет никакого смысла пытаться их все описать. Однако в стилях есть некоторые тенденции, которые могут влиять на динамику происходящих в процессе консультирования изменений и, следовательно, на эффективность консультанта.
Что требуется от меня как от консультанта, чтобы быть наиболее эффективным? На что мне опираться в выборе своей тактики в каждый данный момент? Чего я ожидаю от своих действий? Как я буду оценивать свою эффективность? Каждый из консультантов ставит перед собой эти или подобные вопросы, и каждому известно, как сложно найти на них ответ. С одной стороны, эти вопросы еще раз подчеркивают то, что в работе мы сами являемся собственным инструментом. С другой — они указывают на взаимосвязь между нашими профессиональными действиями и самонаблюдением. Наконец, с третьей стороны, они демонстрируют взаимосвязь между тем, как мы наблюдаем за собой («из какого места» мы наблюдаем за собой) и как нам видится цель консультирования. Остановимся на последнем — представлении консультанта о цели консультирования. Принци-пиально можно выделить два типа решения вопроса о цели консультирования: в одном случае целью видится разрешение конкретной задачи или ситуации, в которой оказался клиент; в другом случае «разрешение проблемы» отступает на второй план перед необходимостью осознания клиентом всей сложности жизненной ситуации и всего многообразия имеющихся выборов и альтернатив. Условно говоря, упрощая, первый подход можно назвать ориентированным на цель, а второй — на клиента.
Опираясь на существующие исследования, Е. Nevis (1990) отметил, что в зависимости от того, как консультант подходит к выбору цели своей работы, можно выделить два основных стиля: провоцирующий и пробуждающий.
Провоцирующий стиль основывается на представлениях консультанта, что изменения в клиенте происходят вследствие внешнего воздействия и что работа с клиентом может оказаться результативной, только если консультант вынудит или заставит что-то произойти. Действия консультанта здесь уподобляются толчкам или даже ударам, задача которых прорваться в сознание клиента и подтолкнуть его к ответным действиям, влекущим за собой перестройку и адаптацию.
Пробуждающий стиль направлен на пробуждение у клиента интереса к тому, что с ним происходит. Пробудить — зна-чит вызвать изменения в отношении к тому, что происходит. Целью в этом случае является пробуждение сознания клиента для овладения новыми навыками, чтобы быть более эффективным в конкретной ситуации и в жизни вообще. У консультанта здесь принимающая позиция. Провоцирующий стиль может описываться как заставляющий клиента измениться. В отличие от него, пробуждающий стиль позволяет клиенту проявить себя.
Дальнейшие представления об этих стилях можно почерпнуть из таблицы, описывающей особенности поведения консультанта в зависимости от выбранного им стиля : Пробуждающий стиль Провоцирующий стиль Поведение, которое демонстрирует и подчеркивает то, кем вы являетесь в жизни.
Исследование индивидуального стиля
шощаш Мы хотим пригласить вас к исследованию вашего собственного стиля консультирования. Для этого мы предлагаем вам на отдельном листе бумаги сделать следующую схему: по горизонтальной оси вы будете отмечать уровень подталкивания к изменениям, а по вертикальной — уровень поддержки.
Высокая поддержка Высокий
Уровень поддержки уменьшается сверху вниз, то есть наверху он максимально высокий, а внизу ми-нимальный (в нижней точке оси ординат поддержка практически отсутствует). Уровень подталкивания к изменениям максимален слева и уменьшается вправо. Таким образом, благодаря пересечению этих осей мы получили четыре квадранта. Теперь впишите слова, характеризующие каждый квадрант; — это будет отражать ваши представления об этом квадранте. Например:
Высокая поддержка Рабочий
Этот рисунок поможет вам поразмышлять над собственным стилем консультирования. Это упражнение можно расширить, если вы найдете двух коллег, которые согласятся заполнить для себя подобные схемы. Кроме схемы для себя, пусть каждый заполнит еще две — по одной для каждого из партнеров: как вам кажется, партнеры могли бы охарактеризовать для себя эти квадранты. После этого у вас троих появится возможность обсудить друг с другом, как вы видите свой стиль и как его видят другие.
§ 3. Индивидуальный стиль консультирования
Любого консультанта всегда будет отличать его собственный неповторимый индивидуальный стиль консультирования. Один и тот же метод, одна и та же техника, один и тот же прием будут по-разному использованы разными психотерапевтами, окрашены особенностями их личности и мировоззрения. Но на практике существует склонность сравнивать и противопоставлять не столько индивидуальный консультативный стиль, сколько метод или даже целое направление психотерапии. Описание различных психотерапевтических подходов, основных техник и упражнений встречается во многих книгах и пособиях по психологическому консультированию. Но, к сожалению, чрезвычайно мало внимания исследователи уделяют изучению собственных стилей консультирования психологов-консультантов и еще более скудно их описывают. Тем не менее проведенный за рубежом целый ряд эмпирических исследований показывает, что эффективность психотерапии и консультирования в первую очередь обусловлена не методом, не количеством использованных техник, а самой личностью психотерапевта. И к этой личности, как пазл, должен подходить и метод, используемый консультантом. Такое совпадение на глубинном уровне метода и особенностей личности психотерапевта и определяет эффективность построения пространства терапевтических отношений.
Интересное и заслуживающее внимания описание клиент-терапевтических отношений в пространственных категориях предложил канадский психотерапевт Карл Томм (см.: Мастерство психологического консультирования, 2007, с. 66). В контексте терапевтического пространства он выделил два основных континуума, своеобразную систему координат из двух осей – «осознавание» и «свобода».
Первая ось координат представлена осознаванием клиентом происходящих с ним изменений в ходе психотерапии или консультирования. Втора я – свободой выбора клиентом действий, поступков, от ношений, переживаний в процессе консультирования или терапии. А.А. Бадхен (Мастерство психологического консультирования, 2007) объясняет, что эта система координат определяется тем, что как бы человек ни пытался осознать собственный опыт, значительная его часть остается вне пределов осознания. Но и попытки обесценивать консультативный процесс и препятствовать осознанию все равно приводят к тому, что часть опыта оказывается осознанной. То же самое происходит и со свободой. Как бы ни ограничивал тот или иной подход поведение клиента, у него все же останется какая-то степень свободы, пусть и небольшая. При этом даже максимальная степень свободы все равно сохранит определенные ограничения поведения. Пересечение двух этих осей делит систему координат на четыре квадранта (рис. 5).
Рисунок 5. Пространство клиент-терапевтических отношений
Пространство левого верхнего квадранта иллюстрирует терапевтические усилия, направленные как на уменьшение тенденции осознавания изменений клиентом, так и на снижение уровня свободы выбора его поведения, переживаний и т. п. Этот квадрант можно назвать пространством манипуляции. Верхний правый квадрант будет иллюстрировать позицию консультанта, направленную на снижение уровня свободы выбора клиента, но при этом на усиление тенденции к осознаванию происходящих с ним изменений. Этот квадрант называется пространством конфронтации. Левый нижний квадрант иллюстрирует ситуацию, в которой усилия терапевта будут направлены на повышение уровня свободы выбора при сохранении тенденции к уменьшению осознаваемости изменений. Это пространство опеки. Наконец, нижний правый квадрант, названный пространством вдохновения и роста, описывает ситуацию, в которой усилия терапевта ведут как к увеличению осознаваемости изменений, так и к повышению уровня свободы выбора.
Более пристальное рассмотрение дихотомии «осознанность – свобода выбора» позволяет соотносить ее со спецификой терапевтической позиции. Стремление консультанта уменьшить свободу выбора клиента можно назвать терапевтическим насилием. Наоборот, стремление увеличить свободу выбора клиента – терапевтическим принятием. Усилия, направленные на осознавание клиентом происходящих с ним изменений, обусловлены открытой терапевтической позицией. Полярная позиция – терапевтическая закрытость – связана с тенденцией к отсутствию у клиента осознавания происходящих изменений.
А.А. Бадхен отмечает, что в каждом из этих пространств клиент будет восприниматься консультантом по-разному, что определит и перспективы развития клиента. Так, в пространстве манипуляции клиент будет видеться упрямым, сопротивляющимся, «непробиваемым», а в перспективе своего развития должен становиться послушным и зависимым. В пространстве конфронтации консультант будет встречаться с неуправляемым, «неправильным», даже ненормальным клиентом, который в перспективе обязан стать уступчивым и смиренным. В пространстве опеки клиент будет представляться наивным, глупым, слепым и двигаться в сторону послушания. Наконец, в пространстве вдохновения клиент будет несвободным, подавляемым, сдерживаемым, а развитие его будет направлено в сторону освобождения, увеличения степени самостоятельности и независимости.
А.А. Бадхен совершенно справедливо указывает на то, что описанные выше пространства есть не что иное, как этические позиции консультанта. Специалисту важно помнить о том, что ни техники, ни методы, ни даже подходы не укладываются в рамки какого-то одного квадранта. Это просто невозможно. Опытные консультанты говорят о том, что во время работы с клиентом они могут находиться в любой из этих плоскостей. Приведенные выше характеристики клиентов могут стать своеобразными «метками», по которым психотерапевт может понимать, в каком из пространств он сейчас находится, и при этом осознанно двигаться в тот из квадрантов, который в данной ситуации наиболее полезен именно для этого клиента. Тем не менее следует помнить о том, что возможность развиваться, становясь более осознанным и свободным, согласно принципам гуманистической философии и психотерапии, все-таки дает человеку пространство вдохновения и роста.
Этическая позиция консультанта и индивидуальный стиль консультирования не являются тождественными и даже синонимичными понятиями. Это две различные категории. Совершенно ясно, что консультативный стиль каждого психотерапевта уникален, поэтому описать их все не представляется возможным. Но индивидуальный стиль консультанта все-таки можно охарактеризовать, так как складывается он из определенных компонентов.
Компонентами индивидуального стиля консультанта являются:
? особенности понимания цели консультирования;
? уровень поддержки и фрустрации;
? количество присутствия и общий уровень креативности консультанта.
В зависимости от особенностей понимания целей консультирования выделяют два типа целей. Первый – решение конкретной ситуативной задачи или проблемы. Второй – достижение клиентом понимания всей сложности своей жизненной ситуации и осознания необходимости изменения различных непродуктивных эмоциональных и поведенческих паттернов, жизненного стиля, сценария, а также изменения и развития личности. Консультирование, соответствующее первому типу, ориентировано на проблему, соответствующее второму типу – на личность клиента. Каждый из них имеет право на существование в рамках психотерапии и может быть использован в работе с клиентом. Однако, вероятнее всего, разные консультанты будут склоняться в своей практике к тому или иному типу, предпочитая его в своей работе.
Уровень поддержки и фрустрации в индивидуальной работе может быть различным (от низкого до высокого). Особенности видения личности клиента в персональной теории консультирования определяют, насколько консультант будет «подталкивать» клиента. Если консультант имеет представление о личности клиента как самостоятельной и независимой, то он будет минимально «подталкивать» клиента и больше стимулировать его проявление себя. Если же консультант представляет личность клиента как недостаточно зрелую, растущую, то он будет провоцировать клиента на изменение поведения.
Е. Невис выделил и описал два основных стиля консультирования в зависимости от набора этих компонентов: провоцирующий и пробуждающий (см.: Мастерство психологического консультирования, 2008, с. 73–74).
Инструментом провоцирующего стиля является «подталкивание», задача которого – спровоцировать ответные действия клиента, незнакомые, новые, трудные для него. Подобные провокации помогают клиенту испытать новые переживания и обучиться новому поведению в рамках терапевтических отношений, которые затем могут встраиваться в жизнь клиента вне терапии. Е. Невис характеризует провоцирующий стиль как активное направленное воздействие, осознанно запланированное консультантом, препятствующее привычному способу реагирования клиента и вынуждающее его что-либо делать в ответ на поведение психотерапевта. Это, как правило, действия, нарушающие понимание, ожидания, даже контракт и иные договоренности в клиент-терапевтическом взаимодействии.
Пробуждающий стиль направлен на появление у клиента интереса к самому себе, к тому, что с ним происходит. Его основная установка – изменение отношения клиента к тому, что происходит. При этом консультант демонстрирует поведение, способствующее возникновению доверия, ощущения безопасности, наличия перспективы роста, поддерживающее в клиенте интерес к себе и веру в свои возможности. Психотерапевт во время работы спонтанен, ненавязчиво демонстрирует свои ценности, не нарушая функционирования клиента. Проявление клиентом себя позволяет ему принять свою жизнь, свои личностные особенности, изменить отношение к ситуации, видение проблемы.
Немного другую модель индивидуального стиля консультирования предлагает А.А. Бадхен (Мастерство психологического консультирования, 2007). Он выделяет два основных компонента стиля, уровень выраженности которых определяет его особенности, и располагает их по осям координат. Это ось поддержки, от низкого до высокого уровня, и ось «подталкивания», также от низкого до высокого уровня. Пересечение этих осей образует четыре квадранта, описывающих четыре возможных стиля консультирования. Консультирование с низкими уровнями поддержки и «подталкивания» будет очень спокойным, достаточно холодным и отстраненным, отчасти равнодушным. Низкий уровень поддержки и высокий уровень «подталкивания» сделают сессию в некотором роде опасной, фрустрирующей, провокационной. Сессия с низким уровнем «подталкивания» и высоким уровнем поддержки станет безопасной, монотонной и даже скучной. Наконец, работа на высоких уровнях поддержки и «подталкивания» окажется интересной, в некоторой степени тревожной, продуктивной и насыщенной.
Однако часть психологов-практиков обращают внимание на то, что уровни поддержки и фрустрации не являются устойчивыми характеристиками индивидуального стиля консультанта. Эффективные психотерапевты интуитивно чувствуют необходимость давать тот или иной уровень поддержки или фрустрации в работе с каждым клиентом в разных ситуациях. Причем эти уровни могут существенно варьироваться в зависимости от эмоционального состояния клиента, его запроса или особенностей его жизненной ситуации. Так, клиент, проходящий долгосрочную психотерапию, уже умеющий опираться на собственные ресурсы, может неожиданно оказаться в травматичной ситуации, где ем у будет нужно намного большее количество поддержки, чем он получал до этого. Задача консультанта – почувствовать эту необходимость и повысить уровень поддержки клиента. То же самое происходит и с фрустрацией. Есть темы и ситуации, в отношении которых клиент может выдерживать высокий уровень фрустрации, но есть и настолько травматичные темы, фрустрация в отношении которых будет выглядеть не просто нетерапевтичной, но даже жестокой и разрушительной для клиента. Тогда задачей консультанта становится снижение уровня фрустрации и повышение уровня внимания к своему клиенту.
Более устойчивыми, с точки зрения автора, являются такие характеристики индивидуального стиля, как присутствие и креативность. Их можно также расположить на осях координат, обозначив уровни от низкого к высокому (рис. 6).
Рисунок 6. Индивидуальные стили психологического консультирования
В этом случае под «присутствием» понимают уровень привнесения себя, своей личности, своих переживаний в процесс консультирования. Консультант с низким уровнем присутствия не делится собственным опытом, не привносит своих переживаний в клиент-терапевтические отношения, оставаясь для клиента достаточно закрытой фигурой. Однако это не мешает ему быть внимательным, эмпатийным и поддерживающим. Высокий уровень присутствия будет проявляться в обозначении во время сессии консультантом его чувств, в рассказе о собственном опыте, в высокой личностной включенности психолога в процесс консультирования.
Уровень креативности в индивидуальном стиле проявляется в опоре на интуицию, экспериментировании, неожиданных вопросах и поворотах в ходе сессии, в спонтанности и эмоциональности психотерапевта, в использовании юмора, шуток, метафор, сюжетов и образов из прозы, поэзии, музыки, живописи, архитектуры, мифов, кино и театра и т. д. Соответственно, применение широкого спектра описанных выше приемов будет свидетельствовать о высоком уровне креативности, а их отсутствие – о низком уровне креативности.
Таким образом, в данном пространстве можно выделить и описать четыре возможных индивидуальных стиля консультирования. Низкий уровень креативности и низкий уровень присутствия образуют стиль, названный «зеркальным», так как консультант здесь является своеобразным «зеркалом», в котором «отражаются» эмоциональные и поведенческие паттерны клиента. Личность терапевта присутствует лишь для того, чтобы клиент, как под увеличительным стеклом, мог лучше рассмотреть свои установки, потребности, ценности, интересы, проблемы и трудности. Стиль с высоким уровнем креативности, но низким уровнем присутствия можно назвать «театральным». Психотерапевта здесь можно охарактеризовать как «актера», а его работу – как «игру на сцене». Он не просто «отражает» клиента, он делает это талантливо, творчески, необычно, экспериментируя, используя разнообразные, техники, метафоры. Низкий уровень креативности и высокий уровень присутствия характерны для «учительского» стиля. В такой работе будет много реальности, отношений «здесь и теперь», отработки навыков и ломки паттернов. Наконец, высокий уровень креативности и высокий уровень присутствия делают клиент-терапевтическое взаимодействие «сотворческим». При этом в сессии будет много творческих экспериментов и реальных клиент-терапевтических отношений, а личность психотерапевта будет активно включенной в этот процесс.
Однако можно предположить, что и эти компоненты индивидуального стиля не являются застывшими, жестко запрограммированными. Скорее всего, по мере получения профессионального опыта, роста личностной «проработанности», продолжения обучения и развития консультанта эти характеристики будут изменяться.
Что такое личный стиль консультирования
3. Качество консультирования
3.2. Стили и способы консультирования
Один из важнейших определяющих качество консультирования факторов – стиль работы, принятый консультантом. Типология здесь еще более условна, однако два крайних подхода все же следует выделить.
Наиболее распространенный на рынке стиль мы назовем «технологическим». Он применяется многими консалтинговыми агентствами, как российскими, так и западными, и еще не слишком дискредитировал себя в глазах заказчика. Работа консультанта в «технологическом» ключе строится на скурпулезном прописании всех взаимодействий фирмы, разработке стратегий [структуры, технологий] вплоть до должностных инструкций помощников менеджеров, форм документооборота, карт рабочего времени (кто, что, когда должен делать на рабочем месте). В лучшем случае пакет документов создается под конкретное предприятие. В худшем – корректируются названия и фамилии в компьютерной «рыбе» (за рубежом периодически вспыхивают скандалы из-за совпадений отчетов разным заказчикам вплоть до запятой). Отчеты «технологических» консультантов отличаются большим объемом, проекты – трудоемкостью, а проблемы начинаются при внедрении – персонал предприятия не может встроиться в разработанную без его участия схему. (Обычно «технологические» консультанты и не занимаются внедрением своих рекомендаций). Из десятка предложенных шагов запланированным образом реализуются один-два, в дальнейшем ситуация меняется (и слава Богу – значит, фирма еще жива), и ценность тщательно проработанных деталей сводится к нулю. Тем не менее, на первом этапе заказчик получает целостное видение системных изменений, которые попытается провести позже, хотя бы выборочно.
Противоположная крайность – «гуманитарный» стиль, уход в процесс в ущерб результату. Ставка делается на обучение заказчика и его топ-менеджмента методам управления, повышение их «общей» квалификации. Консультанты «стоят рядом» с менеджерами, помогая им правильно принимать решения (причем качество самих решений не оценивается). Такие проекты длятся годами, не привязанные к конкретным проблемам, и приносят заказчику сомнительную пользу: если фирма «забивает гвозди микроскопом», «гуманитарный» консультант помогает менеджерам правильно держать микроскоп.
Эффективный стиль («золотая середина» между двумя крайностями) должен способствовать решению целого ряда консалтинговых задач.
— Во-первых, это структуризация проблемы заказчика и качественное ее предъявление.
Проблему, которую менеджер не видит или неверно интерпретирует, он решить не в состоянии. (И это не говорит о низкой квалификации менеджера – свои проблемы всегда трудно осознавать. Недаром консалтинговые агентства широко используют индивидуальных консультантов для решения внутренних задач). Здесь недостаточно опросить персонал фирмы и предъявить заказчику мнение его же подчиненных, как практикуют некоторые «гуманитарии». Консультант обязан иметь собственную точку зрения, обоснованную всем предыдущим опытом, подкрепленную конкретными аргументами, базирующимися на фактах. Здесь излишне требовать согласия заказчика со всеми выкладками консультанта, чего добиваются некоторые «технологи». Эффективное консультирование возможно и при определенном несовпадении позиций по второстепенным вопросам, если стороны уважают позиции друг друга.
— Во-вторых, это вовлечение персонала заказчика в разработку решений.
Это необходимо, по крайней мере, по трем причинам:
· Участие персонала обеспечивает глубокую адаптацию предлагаемых консультантом методик к специфике фирмы и ее рынка.
· Участвующий персонал впоследствии сможет решать задачи такого класса самостоятельно.
· Решения, принятые совместно с менеджерами фирмы, легче внедряются в практику.
— В-третьих, это внедрение необходимых предприятию изменений.
Грамотно принятых решений (пусть и согласованных с персоналом заказчика) далеко недостаточно для успеха внедрения. На этапе реализации всегда найдется сто причин, чтобы сделать дело привычным или легким способом, в отмену собственных планов. Меняются и представления людей, и реалии рынка. Для эффективного внедрения консультант должен быть активно задействован в процессе, раз за разом проходя этапы структуризации и предъявления проблем, вовлечения персонала в разработку новых (или подтверждение прежних) решений. Ему необходимо формировать команду единомышленников, согласовывать интересы различных групп, «продавливать» ключевые решения и искать компромиссы во второстепенных. Крайности здесь также неработоспособны.
Стиль работы частично определяется категорией консультанта. Например, консалтинговые агентства более технологизированы, чем «индивидуалы» (к «конвейерному» производству сложно всякий раз подходить по-новому). Индивидуальные консультанты шире применяют вовлечение персонала заказчика в проект (ради экономии, в том числе, собственных временных ресурсов). Однако в большей степени стиль определяется образованием, опытом и личными качествами конкретного специалиста, поэтому качественный консалтинг всегда личный (независимо, работает консультант в агентстве или индивидуальным образом).
Если стиль консультирования «прилагается» к конкретному специалисту, то решение о способе консультирования вырабатывается совместно заказчиком и консультантом. Как правило, консультант уже на предварительных переговорах способен оценить объем и сложность задачи, порекомендовать наиболее целесообразный способ своего взаимодействия с предприятием. Для принятия адекватного решения заказчику необходимо иметь представление о существующих способах консультирования и их эффективности.
Прежде чем перейти к описанию, сделаем одно важное замечание: при любом подходе результат может быть получен, только если заказчик берет на себя не меньше работы, чем консультант. Это касается и локальных задач консультирования. Многие консультанты в принципе не берутся за задание, если в процессе предварительных переговоров выясняется нежелание заказчика участвовать в проекте.
Этот способ предусматривает координацию проекта консультантом от начала и до завершения (или достижения устойчивой тенденции нужных изменений). Он может применяться для оптимизации организационной структуры предприятия (здесь он наиболее результативен), экспертизы бизнес-проектов, постановки маркетинга, разработки рекламных кампаний. В разработке стратегий предприятия проектным способом могут осуществляться поиск или проверка рыночных возможностей.
Проект обычно начинается с диагностики, которая может проводиться с минимальным вмешательством консультанта в деятельность предприятия или в режиме параллельного внедрения.
В первом варианте информация собирается, но не разглашается, результаты исследований поступают непосредственно заказчику, который решает, как их использовать. В проблемных ситуациях объявленная цель работы консультанта формулируется нейтральным образом (например, при работе по проекту оптимизации оргструктуры персоналу объявляется о поиске рыночных возможностей, который его беспокоит в меньшей степени). В итоге снимается преимущественно статическая информация организации, имеющийся баланс отношений и идей.
Во втором варианте консультант обсуждает промежуточные идеи и гипотезы с персоналом предприятия, действует с истинной объявленной целью. Уже на этапе диагностики в фирме происходят изменения, привносятся новые идеи, апробируются новые отношения. У персонала формируется готовность к изменениям, он оказывается вовлеченным в реорганизацию и принятие решений. (Но вместе с тем растут ожидания, провоцируется возможность борьбы за новый «кусок пирога»). В итоге снимается динамическая информация, точнее прогнозируется возможность проведения необходимых реформ.
Результатом диагностики являются обоснованные гипотезы (подтвержденные опытом консультанта и отдельными выявленными фактами) о путях достижения поставленных целей и методах решения проблем. Выводы оформляются в аналитический отчет, который выдается заказчику для ознакомления, а затем презентуется (защищается).
После принятия заказчиком отчета выполняется основной этап. Это детальная разработка и внедрение конкретных схем, процедур, планов, технологий. Работы по проекту распределяются между консультантом и персоналом заказчика.
Консалтинговые агентства обычно берут на себя большую часть работ, выигрывая в скорости разработки, но проигрывая в качестве внедрения. (Даже принятые персоналом технологии с трудом адаптируются к изменениям ситуации, если получены готовыми).
Индивидуальные консультанты предпочитают максимально привлекать ресурсы предприятия. Их задачей является распределение работ по проекту между сторонниками реформ, методологическая и экспертная помощь менеджерам в новых для них вопросах, контроль качества разработок. Этот подход дает выигрыш в качестве внедрения и стоимости проекта, но проигрыш в скорости.
Результатом этого этапа является не столько отчет консультанта, сколько принятые персоналом и внедренные в практику схемы, процедуры, технологии. Ограничение «выхода» отчетом с целью последующего внедрения обычно нецелесообразно (внедрение может просто не состояться). Этот этап завершает проект (все работы по проблеме спланированы и частично выполнены, по оставшимся имеется четкое представление ответственных менеджеров, что и как делать). В дальнейшем может выполняться консультационное сопровождение долгосрочных разработок.
В некоторых случаях проектный способ консультирования может предусматривать приглашение консультанта в штат предприятия. Например, создание оргструктуры маркетинга «с нуля» требует постоянной работы на предприятии квалифицированного руководителя маркетинга. В этом качестве может выступить консультант, временно заняв вакансию директора по маркетингу (Здесь, как и с «варягом», необходимо планировать значительный срок исполнения должности, чтобы получить устойчивый результат).
Хотя проектный способ и предусматривает координацию всего проекта консультантом, самоустранение заказчика от участия в проекте невозможно. В редких случаях он может ограничиться содействием в получении консультантом информации от персонала предприятия. В основном же ему приходится выбирать из многих альтернатив в процессе исследований, применять власть для координации работ, если консультантом задействуется персонал предприятия. Наиболее результативно прямое управление заказчика проектом.
Для проектного способа характерна еще одна особенность: заказчик не может единоличным решением выполнить действия, забракованные консультантом. В противном случае это может означать досрочное завершение проекта (когда нанимаешь профессионала, нужно либо следовать его рекомендациям, либо уволить его). Решения должны выбираться из согласованных альтернатив. Для руководителей авторитарного типа это может являться ограничивающим фактором к применению проектного способа консультирования.
В целом, проектный способ дает наилучший результат, т.к. обеспечивает системный подход к решению задач предприятия. Его недостатком является относительно высокая стоимость. Тем не менее, способ применяется как крупными предприятиями, располагающими значительными ресурсами, так и небольшими. Последние, в основном, применяют консультирование для экспертизы бизнес-проектов и поиска рыночных возможностей.
Этот способ предусматривает разработку консультантом концепции сбора информации. Он может применяться в случаях, когда предприятие имеет ресурсы для самостоятельного квалифицированного проведения исследований. Заказчик определяет цели исследования, формулирует гипотезы. Задачей консультанта является самостоятельное или совместное с заказчиком определение источников информации, метода сбора данных, объема выборки. Также в задачу консультанта могут входить предварительные испытания метода (оценка качества первых полученных данных).
Этот способ позволяет воспользоваться специальными знаниями консультанта при минимуме затрат. Однако он предполагает качественное предварительное определение целей заказчиком, формулирование «правильных» гипотез, не менее качественное проведение самих исследований и анализа результатов. Т.е. персонал предприятия настолько квалифицирован, что приглашение консультанта для разработки инструментария производится только в действительно специальных случаях, и приглашается обычно узкий специалист.
Этот способ применяют, в основном, крупные предприятия для разработки стратегий, рекламных кампаний и экспертизы бизнес-проектов. Его результативность почти полностью зависит от предприятия.
В общем случае, сопровождение предполагает постоянно-периодическое участие консультанта во всех фазах проекта, кроме полевых исследований. Обычно сопровождение применяется после выполнения проекта консультантом. Например, разработка рекламной кампании может предусматривать последующий контроль результатов и коррекцию кампании. Оптимизация оргструктуры завершается сопровождением почти всегда – непосредственное участие консультанта в разработке новых технологий ограничивается коротким промежутком времени, последующий контроль внедрения и необходимая коррекция производятся на постоянно-периодической основе. В этом случае сопровождение (один день в неделю, одна неделя в месяц, или другой вариант) стимулирует выполнение работ по графику, поддерживает на уровне качество разработок.
Для сопровождения также может применяться включение консультанта в штат предприятия. Это зависит от конкретной задачи (иногда удобно стимулировать процесс изменений постоянным контролем). Включение консультанта в штат изменяет его статус и позволяет участвовать в процессе принятия решений с определенным правом голоса. В холдингах для задач реструктуризации консультант может вводиться в совет директоров.
Иногда сопровождение предваряется консультированием по отдельным вопросам. В этих случаях консультантом отслеживаются результаты проверки заказчиком сформулированных на этапе консультирования гипотез, вносятся коррективы. Такое сопровождение обычно производится по методу «горячей линии»: постоянно-периодическое присутствие консультанта на предприятии не предусматривается, его привлекают по мере накопления информации у заказчика.
Сопровождение может выполняться и для проекта, самостоятельно разработанного заказчиком. Это дешевле, чем полномасштабное вовлечение консультанта в проект, но может быть сопряжено с потерей качества. Многое зависит от правильности определения заказчиком проблемы, сбора, анализа, интерпретации данных. Тем не менее, для локальных задач небольших фирм этот вариант работоспособен.
Консультирование по отдельным вопросам.
Если рассматривать эффективность как отношение полезного эффекта к затратам, консультирование по отдельным вопросам можно назвать наиболее эффективным способом. Любому руководителю известно, какое развитие может получить удачная идея. В некоторых случаях для решения проблемы достаточно знать, как она решается в принципе. Такого рода информация может быть получена в одном консультационном интервью.
Результативность такого консультирования значительно ниже. Ценность предложенных альтернатив зависит от качества структурирования проблемы и от возможности применения рекомендаций заказчиком. В большинстве случаев консультант способен правильно структурировать проблему по симптомам, но стопроцентной гарантии здесь нет. Точно также предложенные альтернативы лишь в малой степени учитывают общую ситуацию на предприятии, поскольку она специально не исследуется. Некоторые предложенные решения не могут быть применены из-за специфики предприятия, или их применение создаст другую проблему.
Значительное повышение качества консультирования (одновременно с некоторым повышением затрат) может быть достигнуто привлечением консультанта для детального исследования проблемы. В этом случае консультант не ограничивается интервью с заказчиком, а самостоятельно проверяет некоторые посылки. (Методом проверки, в зависимости от ситуации, могут быть интервью с ключевым персоналом, партнерами предприятия, покупателями, изучение документации, и т.д.) Время исследования ограничивается, как правило, одним-двумя днями, поскольку решаемые таким способом задачи локальны: например, определение необходимости структурной оптимизации, диагностика управления, и т.п.
Внутреннее консультирование предусматривает постоянную работу консультанта в штате с подчинением его руководителю предприятия. Теоретически это снижает затраты фирмы (зарплата штатного консультанта меньше гонорара привлеченного) с сохранением преимуществ «проектного» способа консультирования. При достаточном объеме задач может быть целесообразным создание внутреннего консультационного подразделения на предприятии.
На практике необходимо учитывать следующие моменты:
· Рост квалификации консультанта, приобретение им разностороннего опыта затормаживаются. С течением времени он вряд ли будет способен взглянуть на предприятие «со стороны». Одинаковый с предприятием опыт ведет к формированию одинаковой точки зрения, что снижает качество консультирования.
· Делегирование внутреннему консультанту полномочий, дублирующих управленческие функции, либо признание за ним права решающего мнения «де-факто» может привести к созданию второго (лишнего) центра власти на предприятии.
Реально применение внутреннего консультирования предоставляет следующие преимущества:
· Консультант всегда «под рукой» у руководителя, с ним можно проговорить любую проблему (что способствует ее структуризации), можно получить альтернативную точку зрения (с учетом вышеназванных ограничений).
· Осуществляется дополнительный контроль основных технологий.
· Предприятие может оказать помощь в решении проблем и создании эффективной организации дилерам, поставщикам, партнерам путем предоставления льготных или бесплатных консультационных услуг.
Другие способы консультирования.
Для особо значимых проектов может применяться введение в штат предприятия консультационной группы, обеспечивающей все необходимые организационные функции проекта, которые предприятие не может выполнить самостоятельно с нужным качеством: диагностику предприятия, рыночные исследования, разработку стратегий, подбор кадров, и т.д.
Для проблемных предприятий может применяться самоустранение руководителя (владельца) от управления и назначение консультанта временным управляющим.
Иногда консультантами может выполняться построение предприятия «с нуля» (например, организация банка торговым предприятием, и т.п.).
Для каждого конкретного случая может быть разработан свой способ консультирования, наиболее целесообразный, с точки зрения достигаемого эффекта.
При любом способе консультирования ответственность консультанта обычно ограничивается гонораром. Если работа выполнена некачественно, полученная консультантом оплата подлежит возврату заказчику. Но это предел ответственности: с сэкономленных или дополнительно заработанных предприятием сумм консультанту не выплачивается процент, и точно также с него не могут удерживаться штрафы сверх суммы гонорара. С другой стороны, некоторые консультационные агентства могут создавать себе конкурентные преимущества, предоставляя заказчику повышенные гарантии, в том числе финансовые. В таких случаях размер ответственности консультанта определяется контрактом.