Что такое кривая кюблер росс
Кривая изменений
Диагностическая модель «кривая изменений» создана для того, чтобы помочь нам понять, как люди эмоционально переживают серьёзные разрушительные изменения. Без изменений организация перестанет существовать, поскольку её продукты устаревают, потребительские вкусы меняются, а политические режимы сменяются по мере изменения общественного мнения и взглядов. Поэтому каждая организация должна уметь изменяться, если хочет продолжать развиваться и быть успешной.
С точки зрения обычного человека, реализация изменений может стать очень сложным делом. Почему? Потому что люди привыкли к своему повседневному распорядку. Они привыкли к существующему порядку вещей. Надвигающиеся серьёзные перемены могут казаться угрожающими. Люди могут опасаться, что их предыдущая работа пойдёт насмарку или будет обесценена, или, хуже того, что они потеряют работу.
Любому менеджеру полезно понять кривую изменений Кюблер-Росс (также известную как 5 стадий горя или кривая горя), потому что она может помочь нам в содействии членам нашей команды в деле скорейшего принятия и даже одобрения изменений.
Общий обзор кривой изменений
Первоначальный вариант кривой горя описывает то, как люди справляются со своими эмоциями, столкнувшись с неизлечимой болезнью. Этот вариант из 5 стадий приведён ниже. Рядом с каждой стадией приведены соответствующие ей мысли.
Переформулируя пять вышеперечисленных этапов для применения в контексте бизнеса, мы получаем следующее:
Эти семь этапов могут быть представлены в форме графика:
Анализ кривой изменений
Следуя по кривой слева направо, мы можем видеть, что первоначальная реакция людей на предстоящие крупные изменения – это шок, но в конечном счёте они продолжают действовать так, как будто их не произойдёт.
Затем они начинают чувствовать гнев и раздражение и будут искать способ бороться с изменениями, а также виноватых в той беде, которая на них навалилась. В этот момент производительность их труда начнёт снижаться, так как они не будут видеть смысла продолжать усердно работать, если всё равно всё скоро изменится. Как вы сами понимаете, это очень неприятный этап для людей, страдающих от изменений.
Со временем их производительность упадёт ещё больше, поскольку гнев уступит место депрессии, но нет худа без добра, и эта фаза также предполагает то, что люди начинают принимать происходящие изменения. В целом, люди в конце концов начинают переставать цепляться за старое и начинают принимать то, что есть.
На последних фазах кривой изменений люди начинают их окончательно принимать. Сначала это происходит медленно, и люди начинают анализировать идеи того, как всё может выглядеть и работать после изменений. Наконец, каждый человек принимает решение полностью принять изменения и адаптировать свои методы работы к имеющимся новшествам. Лишь в этот момент организация может начать ощущать преимущества этих изменений.
Примечание: существует множество различных вариантов кривой изменений, каждый из которых использует различные обозначения точек вдоль кривой. Но в конечном счёте каждый из этих вариантов предполагает аналогичный путь вдоль одной и той же кривой, даже если их точки различны.
Применение кривой изменений
Понимая кривую организационных изменений и изменяя свой подход с учётом конкретной стадии, на которой находятся люди, вам будет легче поддерживать своих сотрудников в период серьёзных организационных изменений. Это, в свою очередь, увеличит вероятность того, что изменения будут успешными.
Для менеджеров понимание кривой изменений может дать преимущество в ходе внедрения изменений, потому что они в таком случае смогут попытаться ускорить процессы движения по этой кривой и уменьшить глубину депрессии, которую люди испытывают во время изменений.
Но как именно достичь этого ускоренного и плавного изменения? Ответ – через общение.
Раз, два, три, четыре, пять – вот и время умирать, или Модель горя по Кюблер-Росс
Смотрели фильмы «Пока не сыграл в ящик» и «Достучаться до небес»? Если да, то согласитесь, мало кто в состоянии так эффектно, ярко и запоминаемо уйти из жизни… (Если нет, обязательно к просмотру). В этих фильмах описывается, скажем так, путь прощания с жизнью, из ряда вон выходящий, потому что обычно все происходит гораздо более спокойно и приземленно.
Думали ли вы вообще когда-нибудь о том, каково это – узнать о том, что скоро ты умрешь? Новость о смертельном диагнозе – как она действует на психику человека? Как жить со знанием того, что организм окутан пеленой смерти, и ее наступление – дело непродолжительного времени? Реагируют ли люди на роковые слова доктора или близкого человека одинаково, или реакция каждого своеобразна и неповторима? Попробуйте ответить на эти вопросы перед тем как прочитать материал ниже.
Такими же вопросами задавалась Элизабет Кюблер-Росс, ставшая основательницей модели пяти стадий переживания горя. Что привело ее к такому роду деятельности? Остановимся чуть более подробно на этом вопросе.
Создательница концепции
Родившаяся в 1926 году в Цюрихе (Швейцария) Элизабет Кюблер-Росс еще с 1945 года интересовалась околосмертными переживаниями людей. Именно в этом году девушка едет в Польшу в составе «Международной добровольческой службы во имя мира» и видит на стенах концентрационного лагеря Майданека рисунки детей на стенах, исписанных бабочками.
В 1957-1958 годах Элизабет, окончив Цюрихский университет, едет в США и начинает работать в больницах Нью-Йорка, Колорадо и Чикаго. За годы работы ее всегда возмущало отношение врачей к больным со смертельным диагнозом, ведь если вдуматься, это наиболее несчастная, ранимая, выброшенная за борт жизни, но еще не потонувшая часть пациентов, как раз-таки остро нуждающихся в психологической поддержке. Глубоко тронутая этим обстоятельством Кюблер-Росс решает посвятить свою карьеру исследованию пациентов в предсмертном положении.
Существуют также предположения, почему девушка начала увлекаться именно этим направлением в психологии:
Что из этого правда, остается только домысливать, однако будущий известный психолог верила, что можно найти способ так называемой «правильной» смерти. Что же она предпринимает для этого? Начинает общаться со смертельно больными пациентами, слушать их исповеди, речи, рассуждения. Именно этот материал впоследствии стал базой для создания курса лекций по предсмертному опыту.
Вскоре психолог решила знакомить студентов с проблемой непосредственно на практике, и, несмотря на непонимание и отсутствие одобрения со стороны коллег, некоторые семинары со студентами проходили следующим образом: в одной комнате с окном располагались учащиеся, наблюдавшие картину в соседней комнате, где сидела Кюблер-Росс, проводившая беседу с пациентом. Таким образом студенты видели эмоции и переживания больных людей. Вскоре на таких семинарах собиралось большое количество неравнодушных к теме людей.
Продолжая исследования на эту тему, американский психолог пошла дальше и, к сожалению, увлеклась довольно необоснованными мистическими исследованиями и практиками, что сильно сказалось на ее научной репутации. Путешествия в загробную жизнь, вера в полноценность после смерти, встречи с медиумами и сеансы с пациентами, принесшие им венерические заболевания – все это компрометировало педагога и исследователя, отдаляло от коллег и даже привело к разводу с мужем, не терпевшим религиозно-сексуальные терапии, проводимые женой.
Однако несомненным оказался вклад Элизабет Кюблер-Росс в исследования околосмертных переживаний пациентов, а ее модель имеет значительное практическое применение и сегодня. Давайте же наконец познакомимся с сущностью данной концепции.
Содержание модели
Итак, вот и настал момент, когда человек узнает о том, что конец близок. Какие этапы переживания данного горя наступают у него внутри?
Стадия №1. Отрицание
«Нет, этого не может быть»!», «Это неправда», «Я не верю в это» – типичные фразы для данной стадии. Человек не хочет принимать такую тяжелую информацию и просто отказывается верить в ее правдивость. Ведь если принять информацию, как ложь, ошибку, вымысел, страшную шутку, можно обезопасить себя от грядущих изменений. Отрицание грядущих перемен, некий самообман, т.е. защитная реакция – вот что происходит на начальном шоковом этапе.
Стадия №2. Гнев
«Почему это произошло именно со мной? Жизнь так несправедлива!», «Почему я?» – а это клише для стадии ярости и злости. Сколько бы человек не отрицал очевидный факт грядущей смерти, в какой-то момент он понимает, что все взаправду, и это реально происходит с ним. Но ведь тут нужно искать виноватых! Может, это вина друзей или родных? Чего они ходят с таким скорбным видом, теперь в их глазах можно увидеть уже только прощание? Почему врачи так плохо выполняют свою работу, а медсестры ведут себя так равнодушно? В конце концов, где на этой земле Бог?
Подобные вопросы могут посещать смертельно больного в рамках агрессии, т.к. именно она приходит к пациенту, когда наступает момент безысходности, невозможности контролировать ситуацию. Это обыкновенное проявление слабости, беспомощности. Обычно на данном этапе более всего страдают любящие пациента люди, неравнодушные к нему и действительно переживающие по поводу сложившихся обстоятельств.
Стадия №3. Торг
«Вот дети пойдут в школу, и тогда я уйду», «Только дай мне дожить до осени, я буду вести себя, как полагается порядочному человеку», «Все обязательно будет, только давай чуть-чуть попозже?» – чувствуете нотку торга в этих высказываниях? Вот так и пытается договориться со своей болезнью, с Богом, с жизнью или с каким-нибудь другим не существующим в материальном мире объектом или субъектом (а, может, и с самим собой) уходящий человек.
Стадия №4. Депрессия
Кюблер-Росс выделяла два вида депрессии:
После долгого периода грусти, апатии и тоски наступает наконец пятая стадия.
Стадия №5. Принятие
«Да, это случится, и я не в силах что-либо изменить», «Все было не зря», «Все будет хорошо» – и здесь читается смирение. Человек просто примиряется с фактом кончины, возможно, начинает искать возможности того, чтобы продлить наслаждение имеющихся в запасе дней. Также у многих людей на этой стадии открывается креативное мышление, поскольку появляется необходимость использовать гораздо более ограниченные ресурсы.
Важным пунктом является надежда, проходящая красной нитью сквозь все стадии. Именно она не дает растеряться полностью и сохранить веру в то, что жизнь дается не просто так и в любой ситуации нужно быть благодарным.
Критика и поддержка модели
Свои положения Кюблер-Росс собрала и систематизировала в книге, вышедшей в 1969 году под названием «О смерти и умирании» (About Death & Dying). Однако не все ее положения (да и, в принципе, сама модель) были встречены радушно, в частности:
Некоторые положения действительно носят характер правдивых доводов, подкрепленных здравой логикой и доказательством, тем не менее модель используется довольно широко. Главным образом она применяется в сфере управления персоналом, когда сотрудники предаются каким-то изменениям, и воспринимают их с неохотой и нежеланием.
Данная концепция помогает многим людям при встрече с какой-либо негативной ситуацией. Обычно человек может предугадать свое или чье-то поведение, что становится важным фактором на пути снижения стресса и негативных эмоций. Зная, что при встрече с какой-либо неприятностью у нас появляется агрессия, мы будем стараться ее контролировать, что также актуально и для депрессии.
Кстати говоря, неплохим способом борьбы со стрессом является наша онлайн-программа «Психическая саморегуляция», на которой вы за 2 месяца научитесь справляться с переживаниями и тревогой, смотреть в лицо проблемам более стойко и уверенно. На примере интересных упражнений с реальными кейсами вы также получите актуальные знания по избавлению от прокрастинации и беспокойства.
Если у вас осталось желание еще раз углубиться в модель Элизабет Кюблер-Росс, предлагаем вам посмотреть этот видеоролик, но прежде небольшой тест, чтобы вы проверили, насколько хорошо удалось усвоить материал:
Принимать данную теорию или нет – дело, безусловно, ваше, однако в чем действительно была права американская исследовательница, так это в том, что людям со смертельным диагнозом и вправду приходится тяжело, и каждый из них проходит через свой сложнейший путь эмоциональных невзгод. Поэтому если в вашей жизни присутствуют такие люди (очень надеемся, что нет), не оставляйте их без внимания, ведь эмоциональная поддержка – это то, что им нужно в большей степени.
Пять стадий горя. Взлет и крушение теории Кюблер-Росс
Автор фото, Getty Images
Отрицание. Гнев. Поиск компромисса. Отчаяние. Принятие. Многим известна теория, согласно которой горе при получении невыносимой для человека информации проходит эти ступени. Сфера ее применения широка: от хосписов до советов директоров компаний.
Облетевшее недавно англоязычный интернет интервью с психологом доказывает, что восприятие нынешнего карантина подчиняется тем же правилам. Но все ли мы переживаем одинаково?
Когда в 1958 году швейцарский психиатр Элизабет Кюблер-Росс начала работать в американских больницах, ее поразило отсутствие методик психологической помощи умирающим больным.
Она начала вести семинар со студентами-медиками университета штата Колорадо, основанный на результатах ее бесед с онкологическими больными о том, что они думали и чувствовали.
Автор фото, LIFE/Getty Images
Элизабет Кюблер-Росс беседует с женщиной, больной лейкемией в Чикаго (1969 год). Участники семинара наблюдают через специальное зеркальное стекло
Несмотря на непонимание и сопротивление ряда коллег, скоро на семинарах Кюблер-Росс яблоку негде было упасть.
Кюблер-Росс детально описала пять эмоциональных состояний, через которые проходит человек, узнавший и смертельном диагнозе:
Кюблер-Росс считала все пять стадий защитными механизмами психики, срабатывающими в исключительно тяжелой ситуации.
Автор фото, Getty Images
Элизабет Кюблер-Росс скончалась в 2004 году. Ее сын, Кен Росс, говорит, что она никогда не настаивала на том, что каждый человек непременно проходит через эти пять стадий в заданной последовательности.
Книга «О смерти и умирании» сделалась бестселлером, и Элизабет Кюблер-Росс вскоре завалили письмами от больных и врачей со всего мира.
Пресловутые пять ступеней зажили собственной жизнью. Вслед за медиками про них узнали больные и их родственники. Их упоминали герои сериалов «Звездный путь» и «Улица Сезам». Их пародировали в карикатурах, они дали пищу для творчества массе музыкантов и художников и породили множество удачных мемов.
Были написаны, без преувеличения, тысячи научных работ, применявших теорию пяти ступеней к самым разным людям и ситуациям: от атлетов, получивших несовместимые со спортивной карьерой травмы, до переживаний фанатов Apple по поводу выхода 5-го айфона.
Автор фото, Getty Images
Мы быстро, просто и понятно объясняем, что случилось, почему это важно и что будет дальше.
Конец истории Подкаст
И во время пандемии коронавируса оно применимо, утверждает психолог Дэвид Кесслер.
Кесслер работал с Элизабет Кюблер-Росс и был соавтором ее последней книги «О горе и как мы горюем». Его интервью изданию Harvard Business Review в самом начале пандемии привлекло широкое внимание в Сети, поскольку люди повсюду искали решения нагрянувших эмоциональных проблем.
Джордж Бонанно видит в этом возможный вред.
По его словам, на протяжении многих лет он видел немало случаев, когда люди сами себе внушали, что непременно должны испытывать то-то и то-то, или их убеждали в этом друзья и родственники, а они это не чувствовали и решали, что им нужен врач.
Опытных доказательств существования пяти ступеней горя недостаточно. Самое продолжительное и массовое интервьюирование людей, переживших тяжелую утрату, было проведено в 2007 году.
Впрочем, по словам Дэвида Кесслера, пока ученые дискутируют о нюансах и терминах, люди, испытывающие горе, продолжают находить смысл в схеме Кюблер-Росс.
«Я встречаю людей, которые говорят мне: «Я не знаю, что со мной. Сейчас я в гневе, а спустя минуту в печали. Наверно, я сошел с ума». И я говорю: «У этого есть названия. Это называется стадиями горя». Человек говорит: «О, так там есть специальная стадия под названием «гнев»? Это про меня!» И чувствует себя более нормальным».
10 основных моделей управления изменениями
Управление изменениями – это проверенная методология, используемая для помощи организациям успешно внедрить существенное преобразование или определенный набор изменений. Harvard Business Review заявляет, что цель управления изменениями состоит в том, чтобы «справиться с новым, более сложным рынком, изменив способ ведения бизнеса». Для бизнеса критически важно успешное внедрение намеченных изменений и достижение всех намеченных целей. Управление изменениями может использоваться для изменения чего-либо: от организационной структуры или бизнес-среды до технологий или рабочих функций.
В данной статье мы рассмотрим введение в основную десятку моделей управления изменениями, где вы найдете им практическое применение в работе вашей компании.
Что такое модели управления изменениями?
Модели управления изменениями – это конструкции, которые включают в себя основополагающую концепцию, методологию, метамодель и углубленный подход к достижению целей изменения путем преобразований, и способствуют принятию и признанию нового желаемого состояния. Думайте о моделях управления изменениями как о руководстве для внедрения трансформационных изменений.
Предприятие может выбрать одну из десяти лучших моделей управления изменениями или смешать и сравнить элементы нескольких моделей. Каждая модель использует уникальный подход к внесению изменений и делает преобразования в организации постоянными.
Существует множество моделей управления изменениями, и какая-то из них может лучше соответствовать бизнес-структуре конкретной организации. Большинство моделей управления изменениями были созданы отраслевыми экспертами или учеными и представляют собой сочетание академических теорий, исследований на местах и опыта. Теперь давайте углубимся в каждую из десяти моделей изменений и рассмотрим концепцию, основную теорию и их применимость.
Модель управления изменениями Левина
Одна из самых популярных и успешных моделей управления изменениями, созданная в 1940-х годах Куртом Левином, социологом и физиком. Левина интересовало, какие факторы или силы влияют на ситуацию в данный момент времени, особенно на социальные преобразования. Он стремился определить силы, которые либо препятствовали движению к цели, либо осуществляли движение к необходимому размораживанию. Он как раз и считается основателем концепции управления изменениями.
Левин определил любое изменение в человеческой системе как «изменение в три этапа»: 1. Разморозить, 2. Изменить и 3. Заморозить.
Разморозка – это подготовительный этап, который помогает тем, на кого повлияет реформа, сломать текущее положение застоя и признать, что изменение неизбежно. Ключевой момент здесь заключается в том, чтобы отметить причины, по которым текущее состояние имеет недостатки и не может продолжаться.
Изменение. На этом этапе вовлечение работников, а также хорошая коммуникация используются для реализации изменений. Там, где стадия разморозки может быть стрессовой, стадия изменений остается немного стрессовой, но она продвигается независимо от поддержки и постоянного общения. На этом этапе слухи развеиваются, и каждый имеет право действовать.
Заморозка. Наконец, необходимо выполнить фазу повторного замораживания, чтобы укоренить изменения, которые были инициированы на этапе «Изменение». Разрабатываются стратегии, чтобы помочь закрепить эти преобразования, и бизнес-процессы не вернулись на старые рельсы. Успехи вознаграждаются компанией, а общение и поддержка продолжаются.
Модель Маккинси (McKinsey) 7-S
Модель Маккинси 7-S идеально подходит для организаций, которые не совсем уверены, как им нужно измениться, но знают, что что-то не так. Она является еще одной стандартной моделью организационных изменений. Консультанты Маккинси Том Питерс и Роберт Х. Уотерман-младший рассмотрели данную модель в своей оригинальной книге «В поисках совершенства».
По сути, модель сосредоточена на семи основных элементах, которыми должны обладать все организации для эффективной работы. Компании могут ссылаться на эти элементы, чтобы увидеть, где необходимы реформы, или обеспечить взаимное усиление каждого элемента для поддержания качества работы.
Эта модель призвана помочь организациям обеспечить согласованность следующих основных элементов:
Общие ценности: Основополагающие ценности компании, как ее миссия и принципы корпоративной культуры.
Навыки: основные способности, возможности и компетенции персонала организации.
Персонал: характеристики всех ключевых рабочих ролей, включая демографию, мотивацию, обучение и вознаграждение.
Стиль: модели поведения всех рабочих подразделений, стиль руководства и его значение в преобразованиях.
Стратегия: общая цель организации и как она стремится превзойти конкурентов.
Структура: структурное разделение работы внутри организации и взаимодействие между отделами.
Системы: определенные процедуры в распределении ресурсов, измерения эффективности и вознаграждения.
Теория Коттера
Теория управления изменениями Коттера не столько фокусируется непосредственно на изменениях, сколько на том, чтобы обратить внимание на людей, которые должны будут измениться, и которые будут наиболее затронуты в происходящих реформах. Тем не менее здесь используется методология «сверху вниз».
Эта модель была разработана доктором Джоном Коттером, профессором Гарварда, лидером в области бизнеса и менеджмента, предпринимателем и автором. Его модель управления изменениями состоит из восьми этапов:
Теория подталкивания
В отличие от других методов управления изменениями, перечисленных здесь, теория подталкивания не имеет заданной модели изменений. Это теория, основанная на науке о поведении, которая предлагает тактику и мышление для изменения этого поведения. Сущность теории заключается в том, что навязывание изменений в традиционном методическом смысле неэффективно. Однако подталкивание к изменениям может быть очень успешным.
Модель ADKAR в управлении изменениями
Джефф Хайатт из Prosci Change Management создал модель изменений ADKAR. Основой для этой модели послужили долгосрочные исследования, которые Хайатт и его команда провели в более чем 900 организациях, которые переходили через изменения.
Согласно этой модели, акцент должен быть сделан на том, чтобы каждый мог успешно преобразиться (измениться), и для этого необходимо пять шагов:
Модель перехода Бриджеса
Эта модель была создана Уильямом Бриджесом, консультантом по изменениям, в своей книге «Управление переходами» (1991). Модель делает упор не на изменении, а на переход. Ключевым здесь является то, что переход является внутренним и происходит медленнее, чем изменение, т.к. происходит в умах сотрудников. Альтернативно, изменение является внешним и случается с кем-то. Оно также происходит довольно быстро.
В этой модели есть три этапа перехода:
Первый этап. Конец, проигрыш и высвобождение. Все переходы начинаются с конца. На этом этапе люди определяют, что заканчивается, что они теряют и как отпустить эти потери.
Второй этап. Нейтральная зона. Эта стадия представляет собой отрезок времени, в котором старое уже прошло, но новое все еще в полной мере не началось. Это некомфортная стадия, но она необходима и действует как основа для формирования чего-то нового.
Третий этап. Новое начало. На этом этапе принимаются новые договоренности, ценности и установки. У пострадавших людей появляются новые роли, они понимают свою ценность и то, как они способствуют достижению общих целей организации.
Кривая изменений Кюблер-Росс
Элизабет Кюблер-Росс была всемирно известным психиатром и создателем «Кривой изменений», а также «Пять стадий горя», которые она изложила в своей книге «О смерти и умирании». Обе методологии предназначены для того, чтобы помочь отдельным людям и группам принять изменения как эмоционально, так и материально или физически.
Таким образом, как и в теории Коттера, модель «Кривая изменений» акцентирует внимание на людях, которые, в конечном счете являются ответственными за фактическую реализацию изменений. Кривая Изменения и Пять Стадий Горя абсолютно идентичны и состоят из:
Модель управления изменениями Сатир
Эта модель создана Вирджинией Сатир и похожа на модель Кюблер-Росс, но продвижение через изменение (горе или эмоциональный переход) предлагается через модель производительности, что делает ее более полезной для деловых целей.
Модель делает упор на процессе отслеживания, который со временем будет эффективно изменять производительность. Вместо того чтобы провоцировать изменения, пять этапов предназначены для построения графика, опираясь на шкалу времени:
3 уровня сопротивления и изменения. Модель Маурера
Эта модель была создана Риком Маурером и обрисовывает в общих чертах три уровня сопротивления, с которыми любая организация столкнется, пытаясь осуществить серьезное изменение.
Маурер утверждает, что до двух третей значительных изменений терпит неудачу, когда организации попытаются их реализовать. Чтобы понять, почему происходят эти неудачи, Маурер предполагает, что вы должны знать, что вызвало сопротивление. Он выделяет три критических уровня сопротивления:
Модель 7-ми навыков Стивена Кови
Семь навыков – это пошаговая модель, которая позволяет вам принимать решения и действовать, а не реагировать на события вокруг вас. Она тесно связана с эмоциональным интеллектом и подчеркивает важность самосознания перед успешным взаимодействием с другими.
Семь навыков делятся на две группы по три, которые фокусируются на:
По словам Кови, важно добиться личной перемены прежде, чем мы сможем добиться успеха вне себя, т.е. с другими.
Привычка 1: будь активным. Мы несем ответственность за нашу реакцию на людей или события. Мы способны реагировать, потому что у нас есть возможность осознанно выбирать, как мы реагируем на любую ситуацию.
Привычка 2: начинайте с конечной целью в уме. Она состоит в том, чтобы начать с четкого понимания вашего пункта назначения и того, куда вы направляетесь. По сути, это планирование, чтобы вы знали, куда вы все время движетесь, вместо того, чтобы заниматься повседневными делами, которые фактически никуда вас не ведут. Потратив время, чтобы увидеть более широкую картину, спланировать, куда вы направляетесь, это приводит к личной эффективности.
Привычка 3: вначале фокусироваться на важных вещах. Это последняя из привычек, связанных с самосознанием и «личной победой». Здесь важно определить, что важно сделать, чтобы направить вас к цели, а затем выполнять эти действия. Речь идет об управлении нашим временем и тем, что мы делаем в это время. Данная привычка предполагает использование записных книжек и календарей, управление собой и долгосрочное планирование.
Привычка 4: думай выиграй / выиграй. Это первая из привычек, имеющих отношение к тому, что Кови называет взаимозависимостью – эффективная работа с другими людьми. Он подчеркивает, что привычкой эффективного межличностного лидерства является «думай выиграй / выиграй». Это привычка всегда искать решение, которое принесет пользу вам и другому человеку или группе. «Выиграй / выиграй» – это вера в третью альтернативу.
Привычка 5: сначала пытайтесь понять, потом быть понятым. Стивен Кови считает, что этот принцип является ключом к эффективному межличностному общению. Речь идет о выработке привычки внимательно слушать и по-настоящему понимать другого человека прежде, чем высказывать свои мысли.
Привычка 6: пытайтесь достичь синергии. Слово синергия происходит от греческого «синерго», означающего работать вместе. Сила в эффективных отношениях. Когда мы вступаем в эффективные отношения с другими, мы можем достичь гораздо большего, чем если бы мы действовали в одиночку. Главные принципы:
Привычка 7: точите пилу. Привычка 7 – это забота о себе. Вы – ваш самый большой актив, и вы должны научиться тратить время на то, чтобы заботиться о себе. Стивен Кови предлагает обратить внимание на четыре измерения нашей жизни:
Заключение
Модели управления изменениями помогают организациям подготовиться к предстоящим улучшениям. Хотя количество предлагаемых моделей управления изменениями (а также время и усилия, которые требуются для внедрения даже одной), поначалу может быть пугающим, наличие установленной платформы для воплощения будущих преобразований позволит вам эффективно внедрить улучшения и позволит вашему бизнесу развиваться.
Независимо от того, работаете ли вы над крупными изменениями в масштабах компании или обновляете процессы в своем отделе, правильные инструменты позволяют планировать даже самые крупные реформы в организации.