Что такое корпоративные инновации
Корпоративные инновации: инструменты, риски, правила «игры»
Когда топ-менеджеры российских и зарубежных компаний спрашивают, как нам внедрить мышление предпринимателя в корпоративную культуру, я в ответ спрашиваю их, готовы ли они позволить своим менеджерам, сотрудникам, директорам брать на себя риск в 8-10 раз больше принятого сегодня? Готовы ли позволить создавать, запускать и инвестировать в пусть небольшие, но значимые проекты, вообще не согласовывая планы или бюджеты с линейным руководством? Готовы ли они поощрять ошибки? Готовы ли работать без жесткого горизонта планирования на 2 года вперед?
Обычно все из вышеперечисленного является в той или иной форме серьезным нарушением, даже табу, в текущей устоявшейся корпоративной культуре. И именно поэтому весь текущий ажиотаж, связанный с корпоративными инновациями, имеет достаточно незначительные результаты.
Когда дело доходит до внедрения инноваций в любых формах в крупные компании, рисковать готовы единицы. А риск является незаменимой составляющей инновационного процесса.
Пирамида Маслоу для бизнеса
Если посмотреть на компании, которые в том или ином формате занимаются инновациями, сегодня их можно разбить на несколько когорт. Градация чем-то она схожа с небезызвестной пирамидой потребностей Маслоу. Внизу пирамиды находятся компании, которые отчаянно борются за обеспечение своих самых базовых потребностей, зачастую наипростейшими рыночными методами. Они еще не чувствуют себя в безопасности на рынках, где они находятся, и поэтому, даже понимая умом важность инноваций, в целом не готовы уделить значимые ресурсы на какие-либо изменения. Они не заинтересованы в каком-либо дополнительном риске и как следствие не готовы что-то быстро и радикально менять. Сюда попадают порядка 90-95% всех российских крупных компаний.
Наверху пирамиды находятся лидеры технологической индустрии, которые чувствуют себя уверенно и комфортно на своих рынках. С точки зрения инноваций, у них уже создан «полный набор инструментов» для работы с рынком стартапов, поэтому они занимаются преимущественно совершенствованием своей внутренней экосистемы и обогащением среды вокруг себя, назовем последнее «технологическое меценатство».
Пример IT-гигантов
Четыре, вышеупомянутых инструмента, это по сути те самые «корабли», на которых Google, Microsoft, Amazon спокойно путешествуют по волнам морей новых технологий. Также они часто делают бесплатные мероприятия для сообщества, открыто давают доступ к части своих разработок, поддерживают исследования в разнообразных направлениях прикладной науки обогащая эти моря в надежде что в итоге в каждом море станет больше рыбы и для них и для других.
Российские реалии
Если говорить про компании в России, то здесь можно выделить две категории.
Первая – это компании, которые находятся на первых двух уровнях пирамиды и просто ведут активную борьбу за выживание всеми возможными способами или спокойно стагнируют, если у них есть на данный момент небольшой «плот» — пока еще стабильный бизнес (угольная отрасль, металлургия, итд.). Чаще всего они задумываются об инновациях только потому, что об этом теперь все говорят, или, как произошло в случае с государственными корпорациями, есть задача «сверху». У них обычно нет ни одного из вышеупомянутых инструментов, и они не готовы тратить на их внедрение (во всяком случае пока) существенные деньги. Хотя, как результат государственной «задачи», корпоративные фонды все-таки могут появиться.
Большинство компаний на первом и втором уровне пирамиды не уверены даже, с чего начать работу с инновациями. Хорошим примером здесь является ряд крупных российских ритейл-сетей, которые сейчас активно посещают разные мероприятия и выступления стартапов, но редко запускают собственные инициативы. Венчурных фондов нет ни у кого, как и своих программ для стартапов. Чаще всего ограничиваются 1-2 партнерствами с акселераторами.
Вторая категория находится где-то в середине пирамиды. Таких сейчас не более 3-4% от общего количества российских компаний. Это более зрелые с точки зрения готовности к инновациям российские частные и зарубежные частные компании, в основном из секторов FMCG, коммерции и ИТ. Можно сказать, что у них появился уже если не флот, то первые «фрегаты» — необходимые инструменты для работы с инновациями. Такие компании как Faberlic, PepsiCo, Yandex, Kaspersky имеют опыт запуска собственных акселераторов на российском рынке. Qiwi, Mail.ru имеют собственные венчурные фонды. У кого-то даже есть своя инфраструктура – coworking IKEA Centres Russia в Химках, те же mail.ru и Yandex. Успех данных инициатив разнится, но у многих из вышеупомянутых компаний появляются элементы инновационной культуры в виде отделов инноваций, обучения топ-менеджеров инструментам, которые позволяют более гибко управлять проектами и понимать потребности клиентов.
Хорошим примером также является «Сбербанк»: у него есть и собственный фонд, инфраструктура – корпоративный университет, и ряд мероприятий, которые компания проводит или спонсирует. Также очень активно продвигается культура инноваций внутри самой компании. Известно, что раз в год топ менеджмент компании ездит в Кремниевую долину изучать лучшие практики и приобретать новый опыт. Идет большой объем обучения, в том числе по темам, связанным с инновациями через корпоративный университет. При этом у Сбербанка пока нет собственного брендированного акселератора, который хорошо известен на рынке.
Но на рынке компании, упомянутые выше являются скорее первопроходцами. Большая часть по-прежнему выжидает и думает, стоит ли вообще учиться плавать. А тем временем рынок продолжает все быстрее и быстрее меняться, причем практически во всех отраслях.
В России мы пока слишком часто видим компании, которые подходят к инновациям по формуле «шаг-за-шагом». Они взвешивают, прицениваются, изучают, проводят несколько небольших мероприятий, измеряют результат. Как будто можно ожидать серьезного результата от двухдневного хакатона. А хакатоны остаются одной из излюбленных форм, через которую они пробуют на зуб рынок новых технологий. При этом большинство даже не понимает, что хакатоны используются для поиска талантливых кадров или подрядчиков, но никак не готовых решений.
Они объясняют такой подход тем, что «компания еще не созрела для полноценного погружения в океан инноваций, и нужно время». И это правда. Но в такие моменты мне хочется сказать им, что с их скоростью, они просто не успеют созреть, а просто захлебнутся, когда волна докатится и захлестнет всех, кто еще не научился плавать. А плавать невозможно научиться, пробуя воду большим пальцем ноги или даже стоя в ней по колено. Чтобы научиться плавать, надо рискнуть и войти в воду с головой.
Модели работы с инновациями в корпорациях
Любые дискуссии и статьи об инновациях следует начинать с синхронизации терминологии. Что такое инновации?
Существуют разные точки зрения, например:
«это когда делаешь что-то не просто хорошо, а гораздо лучше других»;
«новые бизнес-модели на старых рынках»;
«внедрённое новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности процессов или продукции, востребованное рынком» (С) Википедия.
Являясь практиком во всем, что связано с понятием «инновации», я сформулировал следующее определение: инновации — действия, результат которых неочевиден. В первую очередь это эксперимент с перспективой кратного роста. Потому что если у вас случился запланированный кратный рост, то это уже не инновации, а стратегия.
Сформировано множество классификаций инноваций и их результата, но предлагаю сфокусироваться на двух базовых способах для компаний — это открытые и корпоративные инновации. Для наглядности мы с Ани Кочарян когда-то разработали табличку на базе которой всегда показываем цели и результаты работы в каждом из направлений.
Корпоративные инновации (внутренние)
Новая экономика — это экономика знаний и борьбы за таланты. Корпоративные инновации предназначены прежде всего для развития потенциала сотрудников. Чаще всего они сфокусированы на оптимизацию внутренних процессов и поиск потенциала «поддерживающих» инноваций, которые постоянными мелкими изменениями совершенствуют «цепочку создания стоимости» и увеличивают EBITDA.
Талантливых сотрудников тяжело привлечь только одним материальным вознаграждением, поэтому наиболее успешные компании на своих рынках (Google, Amazon, Яндекс, Лаборатория Касперского и др.) стараются предоставлять свободу маневра и доверять ответственность по принятию решений руководителям проектов и владельцем продуктов. Ответственность невозможна без свободы, а свобода не дает плодов при отсутствии высокого уровня компетенций. Отсюда следует, что качественно новые продукты и идеи могут рождаться с большей степенью вероятности, когда в организации приветствуется инициатива и создаются возможности по ее воплощению, однако это приводит к успеху в случае высокого требования к компетенциям сотрудников и большим вложениям в их развитие.
Самый простой способ запустить маховик внутренних инноваций в компании — создать корпоративный акселератор для сотрудников. Это формат, при котором сотрудники предлагают свои идеи и продуктовые гипотезы в направлениях, обозначенных ТОП-менеджментом, и, в случае одобрения, проходят интенсивную обучающую программу по азам предпринимательства и прототипирования, параллельно создавая продукт. На выходе получаются или не получаются прототипы готовых решений для внутренних процессов или новых/существующих рынков.
Стоит учитывать тот факт, что по итогам прохождения программы сотрудники уже не смогут жить по-прежнему в рамках привычных рутинных обязанностей, и, значит, следует заблаговременно подумать о возможности создания «песочницы инноваций» — физического и/или виртуального пространства, в котором создаются и тестируются гипотезы новых продуктов, не привязанных к существующим KPI в рамках иерархичной корпоративной системы (business as usual), но где существуют свои способы оценки эффективности и перспективности каждой гипотезы. Особый «дивный новый мир», в котором приветствуется инициатива и неудачи, если из них можно получить полезные данные, применимые в будущем.
Платой за участие сотрудников компании в новом формате развития собственного потенциала будет уход из компании наиболее и наименее успешных участников акселератора. Наиболее успешные сотрудники, раскрывшие свои предпринимательские способности, с высокой степенью вероятности убегут на волю для запуска собственного бизнеса. В таких случаях компании уже не удержать сотрудника, поэтому лучше всего его поддержать и предоставить возможность сохранения рабочего места на ближайшие 1-2 года.
Наименее успешные участники акселератора могут предположить, что их таланты не были оценены по достоинству и покинуть компанию с целью поиска себя в другой организации. Поэтому важно создание «песочницы инноваций» и плана работы с сотрудниками после выпуска из программы. Правда, не стоит заранее расстраиваться по поводу возможных потерь талантов, как показывает практика и методы математического анализа, в итоге покидает компанию немного сотрудников, укладывающиеся в параметры нормального распределения.
По итогам 2-3 итераций запуска корпоративных акселераторов компания наполнится сотрудниками из большей части функций и процессов компании, что позволит наполнить «песочницу инноваций» идеями и рабочими руками для тестирования продуктовых гипотез по конвейерному методу (как пирожки печь).
Открытые инновации (внешние)
Если суть корпоративных инноваций (внутренних) состоит в использовании существующих ресурсов и компетенций компании, то потенциал развития открытых инноваций (внешних) состоит в привлечении недостающих компетенций и ресурсов у других корпорации.
Организация системной работы с открытыми инновациями позволит поставить на поток тестирование бизнес-гипотез, которые лежат за пределами компетенции компании с участниками рынка за небольшие деньги в масштабах корпорации. По сути, вся идея открытых инноваций в том или ином виде сводится к созданию и тестированию продуктовых гипотез «как можно быстрее» и «как можно дешевле». Практика моих коллег и мой личный опыт показывают, что пилотные проекты со стартапами (то есть тестирование бизнес-гипотез) можно укладывать в 3 месяца и 1 млн руб., что при команде стартапа в 3 человека и полной занятости дает стоимость 1 человека-дня около 4 800 руб. в день, а это в 5-10 раз дешевле, чем у вендоров и консультантов.
Важным элементом развития открытых инноваций в корпорации является работа по созданию новых и реинжинирингу бизнес-процессов. Существующие бизнес-процессы в корпорациях, как правило, рассчитаны на сложное и долгое согласование договоров с такими же большими и сложными по структуре корпорациями. При этом зачастую правила для контрактов на миллиарды применяются аналогичные к контрактам на сотни тысяч или миллионам, что значительно ограничивает возможности привлечения к работе стартапов в виде подрядчиков. Создание отдельного пути в рамках существующего бизнес-процесса по заключению договоров и осуществлению выплат стартапам позволит существенно ускорить процесс тестирования продуктовых гипотез и даже, возможно, усовершенствовать основной процесс согласования договоров в компании.
Одним из самых актуальных вопросов является вопрос схем финансирования и авансирования проектов со стартапами, поскольку корпорациям неудобно применять «специальные» правила для работы с инновационными маленькими компаниями, а те, в свою очередь, не могут подстроиться под основной процесс, потому что могут «умереть» (закрыть бизнес) пока ждут выплаты с отсрочкой платежа в 60 дней. Поэтому стоит начать с определения границ пилотных и инновационных проектов, критериев их эффективности и KPI. Это исключит риск попадания в «воронку» таких проектов случайных инициатив, которые хотят пролоббировать по упрощенной процедуре. Критериями инновационных проектов могут стать причины, лежащие в основе появления открытых инноваций — существует бизнес-потребность и отсутствует компетенция по ее реализации. Соответствующие критерии могут быть подтверждены ответственными сотрудниками.
На пересечении открытых и корпоративных инноваций рождается культура инноваций, управление и развития которой требует непосредственного вовлечения директоров по персоналу и стратегии в корпорации. Подробнее поговорим об этом в следующих публикациях.
Частный консультант по инновациям и трансформации бизнеса
Ex-руководитель проектов по трансформации Леруа Мерлен
Как развивать корпоративные инновации: кейсы, которых на рынке не так много
Ведущий аналитик O2Consulting
Алексей Журов, ведущий аналитик O2Consulting, продолжает серию материалов о взаимодействии корпораций и стартапов. На этот раз мы поговорим о способах развития корпоративных инноваций.
Инновации в России переживают тяжелые времена
К сожалению, успешных примеров внедрения корпоративных инноваций в России мало, у участников рынка нет чёткого понимания того, как строится собственная инфраструктура развития инноваций.
К наиболее популярным способам развития корпоративных инноваций относятся:
Новое структурное подразделение
Один из самых очевидных и одновременно перспективных путей развития корпоративных инноваций — создание нового структурного подразделения с обособленной командой разработчиков и менеджеров, нацеленных на создание высокотехнологичных продуктов.
Например, «Промсвязьбанк» в 2016 году набрал программистов для разработки собственных алгоритмов машинного обучения, развитием которых в России практически никто не занимается.
У этой команды не было практики создания искусственного интеллекта, поэтому и программистам, и менеджерам пришлось заимствовать зарубежный опыт и учиться по ходу дела.
В результате «Промсвязьбанк» разработал систему next best action, основанную на технологии Smart Data, которая предугадывает потребности клиента ещё до того, как он их осознал. О качестве продукта свидетельствуют показатели отклика: на середину 2017 г. каждому пятому клиенту пришло подходящее предложение в нужный момент. К концу 2017 г. планируется увеличить количество откликов до 35%.
Модернизация системы управления проектами и разработки продуктов
Успех компаний в XXI веке определяют скорость разработки и выпуска продукта, качество обратной связи от клиентов и своевременная реакция, поэтому важную роль в успехе внедрения инноваций играет оптимизация менеджмента. И здесь хорошие результаты показал переход на идеологию и технологию гибкого планирования (например, Agile и Scrum).
Это относительно новые методики, но практика показала их эффективность при формировании новых команд и управления инновационными проектами.
Сервис «Туту.ру», столкнувшись с проблемой роста, разделила свой персонал на небольшие команды по 7-9 человек. Число разработчиков удвоилось, но это не потребовало увеличения штата менеджеров. В результате в 2013 году они подготовили масштабное обновление сервиса всего за три месяца.
МТС в 2014 году приняло решение при работе в области IT не сосредоточиваться на долгой разработке больших и сложных продуктов, а в сжатые сроки выпускать минимально жизнеспособный продукт (MVP) и улучшать его уже после запуска, получая обратную связь от клиентов. Использование гибкого планирования сократило число внутренних согласований с 20 до 5, а новый корпоративный портал, на создание которого отводился год, был запущен через три недели.
Обычно гибкие системы управления эффективны только в небольших и сплоченных командах, без внешнего давления и без привязки к фиксированному бюджету проекта.
Поэтому при внедрении такой системы в крупные компании важно обособить часть подразделений, минимизировать уровень контроля над ними и уменьшить до минимума количество уровней иерархии.
Если опыта организации гибкой системы управления у корпорации нет, то важно привлекать внешних консультантов или провести несколько обучающих семинаров, чтобы изменения легче и быстрее прижились в коллективе.
Хакатоны
Мир меняется, рынок и клиенты ждут новых продуктов — но что именно им нужно, в каком направлении развиваться, где искать конкурентные преимущества? Все чаще в качестве источника вдохновения корпорации используют регулярные хакатоны, акселераторы или корпоративные программы инкубирования.
Хакатон это «марафон программистов», где небольшие команды специалисты из разных областей разработки программного обеспечения (программисты, дизайнеры, менеджеры) сообща работают над решением какой-либо проблемы в предельно сжатые сроки (от нескольких дней до недели).
Главные преимущества хакатонов – нетривиальные решения и оперативное генерирование идей. К сожалению, историй успеха проектов, начавшихся на подобных мероприятиях в России, пока немного.
Или мобильный сервис Sense от «Альфа-банка», удачно дополнивший маркетинговую стратегию банка и позволивший расширить спектр предоставляемых пользователям услуг, родившийся также из хакатона. Вообще, приложение Sense – уникальный продукт, так как фактически был сформирован тремя командами и на середину 2017 г. он стал приоритетным направлением для банка.
Идея создать мобильного финансового консультанта была озвучена на корпоративном хакатоне Альфа-Банка командой Octoberry; одновременно с этим команда Rubbles со схожими идеями участвовала в акселераторе AlfaCamp. Руководство банка объединило ресурсы и идеи этих команд и подключило своих сотрудников к реализации проекта. Результат – в течение полугода приложение было запущено. При этом команда разработчиков осталась независимой.
Организация хакатонов – задача нетривиальная и связана с множеством рисков, поэтому этим вопросом должна заниматься команда профессионалов. При этом важно понимать, что реализация любой, даже революционной идеи, невозможна без готовности корпорации её оперативно внедрить в свою систему.
Корпоративные акселераторы
Корпоративные акселераторы за последние несколько лет стали неотъемлемой формой внутренних инноваций для крупных международных компаний. Модель подразумевает:
Инвестиции могут идти как со стороны основной компании, так и заинтересованных партнеров. Особенность корпоративных акселераторов — создание бизнесов, так или иначе связанных с основной деятельностью материнской компании.
В России этот сектор только начинает развиваться, но есть множество примеров успешной работы выпускников зарубежных акселераторов.
Как минимум половина участников рейтинга Fortune 500 в той или иной форме поддерживает корпоративные акселераторы или инкубаторы.
Российские корпоративные акселераторы демонстрируют более скромную статистику. Блестящая идея, проработанная бизнес-модель или даже готовый продукт должны обладать возможностью интегрироваться в бизнес-процессы и корпоративную культуру заказчика, к чему он не всегда готов.
Для существенного повышения эффективности акселерационных и инкубационных программам корпорациям следует конкретнее формулировать собственные цели, обеспечивать постоянную коммуникацию проектных команд со своими техническими специалистами, более тщательно подбирать управленцев внутренних инкубаторов и акселераторов, а также продумывать долгосрочную стратегию интеграции и взаимодействия с проектами-выпускниками.
Поглощения
Рынок высокотехнологичных M&A в России находится в зачаточном состоянии, корпорации с большим скрипом выделяют средства на поиск интересных стартапов. Покупка стартапа стратегическим инвестором обычно преследует задачи раньше конкурентов заполучить новые технологии и бизнес-модели и выйти на новые рынки.
Если посмотреть на Россию, то ситуация прямо противоположна. 2/3 экономики России – госсектор, на котором сегодня нет игрока, широко представленного на рынке M&A стартапов.
Разумеется, на рынке есть и положительные примеры: тот же Yandex, поглотивший службу «Рос.Такси» в 2015 году и занимающий сегодня большую часть рынка частного извоза в России. Однако отрицательные примеры некоторых смельчаков отпугивают и без того немногочисленные компании, готовые к внедрению новых инструментов.
Например, Rambler после покупки игровой сети Kanobu спустя несколько лет получил удручающие результаты, оставив себе несколько бывших специалистов и так и не заняв ожидаемой доли на рынке.
Вместо заключения
Далеко не все начинания, связанные с корпоративными инновациями, оказываются успешными. Корпорации забывают, что инновации рождаются не потому, что в одной комнате собралось несколько умных людей, а потому, что отказались от традиционных подходов к работе: от бюрократии, бесконечных согласований и многочасовых совещаний.
Рынок технологий крайне конкурентный и динамичный, у небольших и гибких команд здесь все преимущества. Android, например, разработали всего восемь человек.
К тому же комплексные инновации требуют согласованных действий, общего понимания стратегии развития, наличия компетенций и следования единым стандартам. Отдел по управлению инновациями не может существовать сам по себе.
Помимо команды разработчиков, нужно создать внутреннюю инфраструктуру, нацеленную на развитие высокотехнологичных проектов и инициатив, которая будет присутствовать на всех уровнях компании: от наблюдательного совета на самой вершине до ответственных менеджеров в каждом из заинтересованных подразделений компании.
10 способов продвинуться в корпоративных инновациях
Редактор направления Истории
Недавно компания Crowd Companies выпустила подробный отчет о различных формах и новых тенденциях корпоративных инноваций. Главные тезисы из доклада и комментарии его автора были опубликованы на сайте VentureBeat.
На турнире «Супербоул» этого года компания Ford показала ролик о том, как она работает над созданием новых способов решения транспортных проблем. Многие компании предпринимают похожие шаги, чтобы опережать в развитии стремительно меняющие рынок стартапы, такие как Uber, WhatsApp, Slack и Snap. И когда внутренних исследовательских ресурсов для этого недостаточно, компании запускают дополнительные инновационные программы в самых разных формах, в зависимости от сферы интересов.
Авторы нового доклада под названием «Необходимость корпоративных инноваций: как крупные компании пытаются избежать потери позиций, усиливая свою экосистему» Джеремайя Овайянг (Jeremiah Owyang) и Джейми Сцимански (Jaimi Szymanski) из организации Crowd Companies оценили, как различные корпорации меняют свою тактику, чтобы сохранять свою актуальность и нужный темп инноваций в долгосрочной перспективе.
На протяжении шести месяцев команда Оваянга общалась с представителями 40 крупных брендов, чтобы узнать, что именно в этих компаниях понимают под словом «инновации», и выделить стремление этих компаний «внести ощутимый вклад».
Главные задачи на пути инновационного процесса. Источник: Crowd Companies
10 видов корпоративных инновационных программ
В последнее время тема корпоративных инноваций обсуждается очень активно, но о том, чем именно занимаются эти программы, принято говорить очень поверхностно. В «Необходимости корпоративных инноваций» подробнее рассказано о том, какие конкретные шаги предпринимают компании: сводят вместе собственные исследовательские команды, поощряют предпринимательские начинания внутри компании, открывают инновационные хабы или же инвестируют и покупают стартапы. В докладе приведены плюсы и минусы десяти типов программ, и, по мнению Оваянга, некоторые из этих типов можно даже комбинировать между собой.
«В определенных условиях программы можно совмещать, – объяснил он VentureBeat. – К примеру, инновационный пост может выполнять функции акселератора (как представители Fujitsu в коворкинге RocketSpace). Или же образовательная программа может обладать элементами инновационного поста – как, к примеру, эксперименты компании Lowe в Университете сингулярности в Маунтин-Вью. Самые продвинутые компании могут вести несколько программ одновременно, причем эти программы могут пересекаться в зависимости от их организационной структуры.
1. Профильная инновационная группа
Такие программы сосредоточены внутри компании, в нее могут входить сотрудники и полной и частичной занятостью, работающие над созданием стратегии и контролем инновационных программ. Однако специалистов в такие команды стоит выбирать очень тщательно – они должны иметь опыт в общении с другими подразделениями и уметь повлиять на позицию всей компании.
По мнению Оваянга, профильные инновационные команды могут сотрудничать не только с традиционными R&D-подразделениями, но и отделов операционной деятельности или работы с клиентами. Между тем, один из главных недостатков таких программ – нехватка общей координации в компании, особенно когда дело касается принятия решений.
2. Научно-инновационный центр
Компаниям, которым ближе более комплексный подход, стоит обратить внимание на идею инновационных центров, или центров передового опыта, в работе которых принимают участие различные подразделения, в том числе отделы маркетинга, связей с общественностью, работы с персоналом, информационных технологий и разработки продукта. Участники таких программ получают серьезные лидерские полномочия. По словам Оваянга, главная цель инновационного центра – приводить инновации к единому стандарту и распространять их по всей организации.
Центр передового опыта становится полезен, когда нужно обеспечить слаженность работы всех подразделений в осуществлении «полноценного культурного сдвига». Недостаток данного подхода в том, что его участники не занимаются этим на полную ставку, то есть уровень их вовлеченности в процесс может сильно различаться.
10 типов корпоративных инновационных программ, выделенные в Crowd Companies. Источник: Crowd Companies
3. Программа внутреннего предпринимательства
Этот вариант программ нацелен на работу с предпринимателями, которые являются сотрудниками организации. В каком-то смысле это похоже на позиции штатных предпринимателей (EIR) в венчурных фондах. В данном случае компании помогают сотрудникам, инвестируя в их идеи по улучшению клиентского опыта и продукта, а также по решению их собственных профессиональных задач.
Оваянг считает, что такие программы внутреннего предпринимательства являются «эффективным и выгодным способом выявлять идеи и совместно развивать бизнес». Однако не каждая организация будет готова полностью довериться своему сотруднику, обеспечить все необходимые для реализации идеи ресурсы и при этом пойти на риск неудачи.
4. Открытые инновации (хакатон или внутренний инкубатор)
Существуют и такие программы, которые помимо использования внутренних ресурсов подразумевают работу с независимыми партнерами. Первый подвид – открытые инновации, для продвижения которых компании приглашают стартапы работать в собственных офисах и обеспечивают этим предпринимателям финансирования, поддержку и прочие ресурсы. Еще один способ – хакатоны, наподобие тех, что проводят в Кремниевой долине такие компании, как Google, Twilio, Twitter, Facebook и другие. В рамках этих мероприятий компьютерные специалисты собираются, чтобы проверить свои навыки и помочь компаниям решить их профильные задачи.
Главное преимущество программ открытых инноваций – оперативное прототипирование идей. В конце концов, внутренние специалисты могут погрязнуть в рутине, и преодолеть трудности может помочь свежий взгляд со стороны. Компании могут организовывать акселераторы по примеру тех, что уже созданы в Citrix, Citi, Intel, MasterCard, Orange, Target, Qualcomm и многих других корпорациях. В плане поддержки стартапов компании могут обеспечивать определенный объем инвестирования, в обмен получая максимум знаний об индустрии в период от трех до шести месяцев, пока стартап дорабатывает свой продукт.
Программы открытых инноваций могут привести к сокращению времени выхода на рынок и появлению новых точек зрения на решение старых задач. Тем не менее, Оваянг отмечает, что результаты таких исследований «часто рассматриваются в отрыве от остальных инновационных шагов компании» и обходятся дороже, так как подразумевают долгосрочные меры.
5. Инновационные экскурсии
Если компания не готова пригласить стартапы к себе, можно выйти в свет самостоятельно. Представители из руководства корпорации могут отправиться на «экскурсию» к стартапам или компаниям, которые считаются лидерами определенного рынка или категории продуктов. Компания слушает выступления спикеров, проводит переговоры с партнерами, а затем делится полученными идеями и опытом с коллегами.
Такие программы позволяют топ-менеджменту расширять кругозор и находить партнеров, которые могли бы преобразить корпоративную культуру и вдохновить на запуск новых программ. Однако польза таких программ может быстро сойти на нет, и если руководство не решится на изменения сразу после экскурсии, все вернется к статусу кво.
6. Инновационные представительства
Инновации далеко не всегда сосредотачиваются вокруг офисов крупных корпораций, поэтому многие компании организовывают «представительства» в особенно развитых регионах, таких как Кремниевая долина, Нью-Йорк, Лондон и Азия. Задача таких офисов – определить главные направления работы конкретной экосистемы и передать эти сведения в главный офис компании. По словам Оваянга, некоторые представительства организовывают мероприятия, принимают у себя партнеров и стартапы, поэтому их деятельность часто пересекается с работой внутренних программ акселерации.
Преимущество инновационных представительств в том, что так компании могут лучше собирать и обмениваться знаниями со стартапами, налаживая партнерские отношения и экспериментируя с разными идеями. С другой стороны, недостатком такого подхода является то, что в компаниях часто до конца не продумывают свои цели и обязанности сотрудников, прежде чем двигаться дальше.
Наиболее популярные типы корпоративных инноваций по данным Crowd Companies. Источник: Crowd Companies
7. Партнерство с технологическими центрами/университетами
Стартапы – не единственный источник вдохновения для компаний. Некоторые компании создают инновации совместно с представителями академической среды. И речь не только об университетах: многие центры инженерной подготовки также выпускают специалистов, которые способны принести много пользы благодаря свежему взгляду и мотивации.
Сотрудничая с образовательными учреждениями, компании могут оперативно отслеживать новейшие достижения науки и техники и сразу внедрять их в свои продукты. Также эти учреждения становятся поставщиками новых кадров, которые в будущем могут прийти на работу в компанию. Тем не менее, плоды такого сотрудничества не всегда могут приносить выгоду компании, так как обычно право на интеллектуальную собственность остается у университета, а не компании.
8. Партнерские программы акселерации
Компании могут запускать собственные инкубаторы и акселераторы, но для них не всегда удается правильно выбрать участников, особенно в самом начале работы. Как выбрать те стартапы, которые точно принесут пользу организации, и при этом не помешать органичному развитию самого стартапа? В такой ситуации становятся актуальными партнерские программы акселерации: такие компании, как TechStars, Orange Fab и другие помогут корпорации все правильно организовать.
Недостаток такого аутсорсинга в том, что корпорации имеют лишь ограниченные возможности по управлению программой и выбору типов стартапов для участия в программе.
Выпуск программы TechStars в 2010 году. Фото: Роберт Скоубл/Flickr
9. Инвестиции в стартап
Надежный способ разобраться в тонкостях инновационного процесса – иметь долю в стартапе, который работает в интересующей вас сфере. В отчете говорится, что множество компаний становятся владельцами доли в стартапах. Такие шаги помогают компаниям лучше понять то чем занимаются стартапы, а доля во владении позволяет им получать актуальные новости о работе.
«Это стратегически правильный способ участия в разработке технологии, продукта или сервиса, который потом может перейти во владение корпорации, если она купит стартап», – объясняется в докладе.
Недостатком такого подхода является его стоимость, которая может варьироваться в широких пределах в зависимости от количества вложений и стадии, на которых совершались инвестиции. Не стоит забывать и то, что далеко не все стартапы добиваются успеха.
10. Покупка стартапов
Разумеется, последним из описанных в докладе способов стало приобретение стартапов. Компания может продолжать свою деятельность в привычном темпе и рассчитывать, что приобретение перспективного стартапа приведет к развитию инноваций внутри компании. Такой симбиоз лучше дает понять те цели, которые преследует компания в плане разработки продуктов, услуг или взаимодействия с клиентами.
Однако покупка стартапов может быть дорогим предприятием, а также этому могут мешать нежелание самого стартапа или культурные противоречия. Чем известнее будет стартап на момент переговоров и приобретении, тем сложнее будет интегрировать его в работу корпорации.
«Корпорации стараются не отставать от технического прогресса, но настоящие трудности лежат во внутренней культуре. “Технические проблемы” – это и не проблемы вовсе, – объясняет Оваянг. – Успешные компании стремятся в первую очередь заложить основу, привлекая правильных исполнителей и наделяя их нужными возможностями, а не совершать крупные сделки без необходимого фокуса, ресурсов и целей».
Кто должен стоять во главе перемен?
Собирательный образ специалиста по корпоративным инвестициям. Источник: Crowd Companies
Одно дело – организовать программу, но кто будет нести ответственность и непосредственно управлять процессом? По данным доклада, чаще всего такая роль достается опытным сотрудникам, которые занимают свой текущий пост в среднем в течение 3,2 лет и имеют около 20 лет опыта в общем. Последний показатель служит очередным напоминанием, что молодой сотрудник далеко не всегда успешно справится с такой работой.
В то же время наличие высокой ученой степени не является обязательным условием: из 140 профилей в LinkedIn, просмотренных Оваянгом и Сцимански, всего 46% пользователей имели диплом магистра или выше.
Очень важно правильно выбрать лидера для программы корпоративных инвестиций, потому что далеко не все обладают необходимыми для такой работы навыками. По словам Оваянга, в период первого всплеска интереса к соцсетям многие компании ошибочно выбрали на лидерские позиции специалистов по социальным сетям. «Несколько лет назад такие специалисты действительно серьезно преобразили программы корпоративных коммуникаций, маркетинга и заботы о клиентах. Под их влиянием менялся подход к работе многих руководителей, и важность экспертов по соцсетям постоянно росла».
Оваянг добавил: «Для управления инновационными программами нужны немного иные кадры. Они могут быть ближе к разработке продукта и стратегии, уделяя гораздо меньше внимания работе с медиа и коммуникациям. Тем не менее такие профессионалы должны стремиться к созданию новых бизнес-программ, которые часто могут противоречить существующим моделям получения дохода компании».
Измерение выгоды
Самые распространенные параметры эффективности корпоративных инвестиций. Источник: Crowd Companies
Недостаточно только выбрать руководителя и запустить программу поддержки инноваций: нужно также уметь определить, приносят эти действия пользу или нет. В связи с этим, в докладе приводится список самых распространенных метрик, используемых для оценки эффективности программ.
Разумеется, главный показатель, по которому принято судить об успешности применяемой программы – это прибыль. В 66% компаний, принявших участие в опросе, увеличение прибыли от новых продуктов и услуг является ключевым показателем.
Также среди таких показателей удовлетворенность клиентов, ускорение вывода новых продуктов или функций на рынок, появление дополнительных проектов, ускорение принятия инноваций, повышение эффективности операционной деятельности, дополнительное образование и появление новых идей для инноваций.
«Использовать для оценки возврат инвестиций (ROI) – неверная тактика, – заключил Оваянг. – Расчет эффективности на основе ROI вместо более конкретных инновационных KPI может привести к необъективному представлению прогресса».
«Необходимость корпоративных инноваций» – это не просто доклад об актуальных тенденциях. Он подчеркивает важность перемен в отрасли инноваций: до этого Crowd Companies в течение трех лет сотрудничала с такими игроками экономики совместного потребления, как Airbnb, Uber, Lyft и Postmates. По мнению Оваянга, сейчас рынок понемногу меняется: всеобщее внимание переходит к автономным технологиям, и в этой сфере крупным компаниям пока тяжело поддерживать нужный темп.
Среди 40 компаний, принявших участие в исследовании, AXA, ADT, GE, Comcast, HP, Disney, 500 Startups, Accenture, WDGB, Pilot44, Rocketspace и другие.