В гибридном формате что это значит
В гибридном формате что это значит
директор по организационному развитию HeadHunter Group
Нет универсального совета, как организовать работу в гибридной модели. Универсальный запрос только к руководителям — знать себя и свою команду.
Менеджерам важно обеспечить переход от традиционного формата к гибридному. Для этого нужно не только обеспечить команду необходимым софтом, но также помочь развить нужные компетенции и организовать обучение. В компании по производству ароматов для дома BAGO home переход к гибридному формату был обеспечен c помощью приложения Microsoft Teams. Интересно, что до пандемии компания была противником дистанционной работы, но после перехода на удалёнку им удалось запустить новые товарные позиции.
Ольга Филатова считает, что построение предсказательной аналитики и обучение руководителей управлять вне зависимости от физического присутствия важны так же, как и обучение самоорганизованности, мотивации, осознанности, диагностике своего состояния. Это помогает не терять производительность, результативность, вовлечённость.
Три ключевых навыка для руководителя по мнению HeadHunter:
Руководителю нужно уметь ставить перед сотрудниками понятные задачи и выделять для их выполнения достаточные ресурсы. Все люди в команде должны чётко понимать, в каком направлении движется их работа, какой результат ожидается и что они делают для его достижения.
Этот навык ценен в любом формате работы, но в удалённом формате эмпатия должна быть более тонкая и руководителю важно видеть состояние сотрудника на расстоянии, чтобы не допустить его выгорания и, например, вовремя отправить в отпуск.
Удалёнка и гибридная модель — не панацея. Всё ещё многим людям комфортнее работать в офисе. Руководитель должен учитывать это и понимать и дать возможность сотрудникам работать в том формате, который им будет удобен.
По мнению Ольги Филатовой, режим гибрида как средство достижения цели может быть самым результативным из всех форматов, но, чтобы этого достичь, необходимо предусмотреть несколько важных моментов. Он должен вводиться осознанно и не навсегда — при больших сменах команд, задач сотрудникам лучше на время собраться вместе: «Часто у руководителя лидирующие мотивы — знания, качество, скорость, информация. Квазиудовлетворение этих лидирующих психологических потребностей выглядит как трудоголизм, микроменеджмент, ощущение потери контроля, хаоса, чувство, что все вокруг ленивые непрофессионалы. А когда ещё и много перемен, неопределённости, то дистресс людей с потребностью в систематизации, качестве, последовательности накрывает больше всех», — дополняет эксперт.
Гибридная модель открывает для сотрудников совсем иные возможности по сравнению с традиционным офисом. Улучшение психологического состояния, свобода действий в ежедневных задачах, например уход за маленькими детьми, а также более широкие карьерные возможности, не ограниченные местоположением или переездом. Уровень личной ответственности растёт: человек чётко понимает, что должен делать, и при этом сохраняет самостоятельность в принятии решений.
По словам директора РАЭК Сергея Плуготаренко, основной вызов для сотрудников — это необходимость получения новых навыков. Речь не только о работе с цифровыми инструментами, но и о навыках дистанционной коммуникации, способности к самоорганизации и самоконтролю и быстрой адаптации к меняющимся условиям.
Гибридные и удалённые модели работы создают новые форматы занятости в целом. Например, компании активно нанимают фрилансеров для работы в распределённых командах. Поиск талантов будет выходить на региональный и глобальный уровень. Для сотрудников это означает иметь временную, проектную работу — заниматься только тем, что нравится, и контролировать свою занятость. Всё это отражает концепцию гиг-экономики, или фриланс-экономики — когда человека не нанимают в штат, а приглашают на конкретные проекты. В развитых странах по такой модели работают от 20 до 30% людей, и этот показатель с каждым годом растёт. Гибридные и удалённые офисы создадут ещё большее количество фрилансеров: по прогнозам консалтинговой компании PwC, к 2025 году рынок российского фриланса увеличится более чем в два раза.
Три ключевых навыка для сотрудника по мнению HeadHunter:
Эмоциональный интеллект и раньше был ценным навыком, но сейчас его фокус сместился с «понимания других» на «понимание себя». Это позволяет осознавать свою роль в процессах и брать ответственность за своё рабочее время и результат, каким бы он ни был.
Вместе с ответственностью растёт и свобода, которой нужно уметь распоряжаться. Сотрудник сам выбирает, как ему строить день, и определяет, где работать, но это не должно влиять на рабочий процесс.
Работа со стрессом
Здесь важно разделять, что речь не про стрессоустойчивость, когда человек может выдерживать стресс в постоянном режиме, а про умение справляться с ним, переключать себя и знать инструменты, которые помогут выйти из стресса.
Как сделать переход на удалёнку комфортным для всей компании: кейс «Магнита»
До пандемии в компании не было планов массово переходить на гибридный или удалённый формат работы. У «Магнита» есть большой офис в Краснодаре и дополнительный офис в Москве, и все сотрудники работали там, за исключением единичных позиций. Во время перехода на удалённый формат работы в компании не было цели создать временное решение, поэтому в 2020 году начали разрабатывать стратегический проект с несколькими направлениями по трансформации формата работы.
Руководитель программы трансформации «Работа 2.0» Ольга Нор-Аревян сообщает, что в целом в компании уже было всё необходимое для перехода на гибридный формат: корпоративный мессенджер, инструменты для совместной работы, приложения для видеосвязи, облачное решение для хранения документов. Поэтому вся коммуникация из офлайна просто перетекла в онлайн. По технической части Ольга Нор-Аревян отмечает, что в целом на рынке есть тренд на мультиинструментальность. То есть невозможно ограничить людей каким-то одним инструментом, потому что для разных задач нужны разные инструменты.
Для оценки работы на удалёнке в компании провели опрос среди сотрудников и руководителей. По его результатам, 65% руководителей подтвердили, что продуктивность осталась на прежнем уровне, 30% отметили, что сотрудники стали работать лучше, и только 5% отметили негативную динамику. Среди сотрудников 50%подтвердили прежний уровень эффективности, а 49% отметили, что стали работать лучше, и 1% отметили, что в офисе их работа была продуктивнее.
Также гибридная модель позволила найти новые возможности для найма сотрудников и расширить географию поиска. Запуск проекта по найму сотрудников в альтернативных локациях в два раза превысил планируемые показатели.
Сейчас офис остаётся открытым, и 20% работников ежедневно здесь работают, потому что их задачи не могут быть выполнены из дома. Около 60% сотрудников регулярно посещают офис в течение месяца. Режим его посещения зависит от задач и функционала команд, определяется совместно с руководителем. Такая модель позволяет компании быть достаточно гибкой и не принимать универсальное решение за несколько тысяч человек, давая командам возможность самостоятельно выбирать формат работы, в том числе опираясь на эпидемиологическую обстановку в регионе и местные ограничения.
Гибридный формат работы — Советы сотруднику и его менеджеру
До 2020 года мало кто из компаний планировал переходить на гибридный или удаленный формат работы, и «Магнит» не исключение. Почти все сотрудники работали в большом офисе в Краснодаре или в дополнительном офисе в Москве. Когда вся коммуникация из офлайна просто перетекла в онлайн, был реализован стратегический проект с по трансформации формата работы. В итоге 65% руководителей в компании не заметили изменений в продуктивности, 30% отметили, что сотрудники стали работать лучше. Среди сотрудников улучшения отметили 49%. Мы решили разобраться, что помогает работать лучше.
Мы в Microsoft следим за сферой гибридной работы с самого начала ее распространения по миру в 2020 году, регулярно проводим исследования и отмечаем новые тренды. Мы знаем, что не существует универсального подхода к гибридной работе, поскольку ожидания сотрудников продолжают меняться. Единственный способ для организаций решить эту проблему — применить гибкость во всей своей операционной модели, включая способы взаимодействия команд, рабочего пространства, и подхода к бизнес-процессам.
Мы уже не раз рассказывали истории компаний, которые успешно справились с задачей перехода в гибридный формат. А сегодня мы хотим поговорить о том, как в новых условиях существовать сотруднику и дать несколько советов. В этом нам помогут эксперты и компании Headhunter и «Магнит», которые уже практикуют новые возможности с помощью инструментов Microsoft.
Гибридная модель может привести к дисбалансу между работой, связью с командой и личной жизнью. В исследовании Microsoft и LinkedIn сообщается, что более 70% работников хотели сохранить гибкие возможности удаленной работы, в то время как более 65% предпочли бы проводить время с коллегами в офисе. В этом заключается так называемый парадокс гибридной работы. Для его решения необходим гибкий и индивидуальный подход к командной работе в каждой конкретной организации.
Гибридный формат работы трансформирует все процессы в бизнесе и затрагивает людей на всех рабочих позициях. Далее мы рассмотрим, как гибридный формат меняет рабочие процессы менеджмента и сотрудников.
Нет универсального совета, как организовать работу в гибридной модели. Универсальный запрос только к руководителям — знать себя и свою команду.
Марина Львова,
директор по организационному развитию HeadHunter
Менеджмент
Руководителям предстоит создавать «цифровую культуру» в компании, где применение цифровых инструментов улучшает взаимодействие сотрудников. Важно помнить, что для достижения настоящего гибридного формата недостаточно организовать удаленную работу. Необходимо изменение способа мышления и создание таких условий для сотрудников, когда достижение целей бизнеса возможно без физического контроля. Отсюда вытекает второй важный момент. Благополучие бизнеса — это не только точные показатели и KPI, а также личная удовлетворенность, которая помогает людям реализовывать себя. Так, эмпатия становится необходимым навыком для менеджера.
Менеджерам важно обеспечить переход от традиционного формата к гибридному. Для этого нужно не только обеспечить команду необходимым софтом, но также помочь развить нужные компетенции и организовать обучение. В компании по производству ароматов для дома BAGO home переход к гибридному формату был обеспечен c помощью приложения Microsoft Teams. Интересно, что до пандемии компания была противником дистанционной работы, но после перехода на удаленку им удалось запустить новые товарные позиции.
Три ключевых навыка для руководителя по мнению HeadHunter:
1. Обеспечение прозрачности
Руководителю нужно уметь ставить сотрудникам понятные задачи и выделять для их выполнения достаточные ресурсы. Все люди в команде должны четко понимать, куда движется их работа и что они делают.
2. Эмпатия
Этот навык ценен в любом формате работы, но в удаленном формате эмпатия должна быть более тонкая и руководителю важно видеть состояние сотрудника, чтобы не допустить его выгорания и, например, вовремя отправить в отпуск.
3. Понимание команды
Удаленка и гибридная модель — не панацея. Все еще многим людям комфортнее работать в офисе. Руководитель должен учитывать это и понимать и дать возможность сотрудникам работать в том формате, который им будет удобен.
По мнению Ольги Филатовой, профессора практики Высшей Школы Бизнеса НИУ ВШЭ, режим гибрида как средство достижения цели может быть самым результативным из всех форматов, но чтобы этого достичь, нужно предусмотреть несколько важных моментов. Он должен вводиться осознанно и не на всегда, так как при больших сменах команд, задач- сотрудникам лучше на время собраться вместе.
Сотрудник
Гибридная модель открывает для сотрудников совсем иные возможности по сравнению с традиционным офисом. Улучшение психологического состояния, свобода действий в ежедневных задачах, например, уход за маленькими детьми, а также более широкие карьерные возможности, не ограниченные местоположением или переездом.
Уровень личной ответственности растет: человек четко понимает, что должен делать, и при этом сохраняет самостоятельность в принятии решений.
По словам директора РАЭК Сергея Плуготаренко, основной вызов для сотрудников — — это необходимость получения новых навыков. Речь не только о работе с цифровыми инструментами, но и о навыках дистанционной коммуникации, способности к самоорганизации и самоконтролю и быстрой адаптации к меняющимся условиям.
Гибридные и удаленные модели работы создают новые форматы занятости в целом. Например, компании активно нанимают фрилансеров для работы в распределенных командах. Поиск талантов будет выходить на региональный и глобальный уровень. Для сотрудников это означает иметь временную, проектную работу — заниматься только тем, что нравится, и контролировать свою занятость. Все это отражает концепцию гиг-экономики, или фриланс-экономики — когда человека не нанимают в штат, а приглашают на конкретные проекты. В развитых странах по такой модели работают от 20% до 30% людей, и этот показатель с каждым годом растет. Гибридные и удаленные офисы создадут еще большее количество фрилансеров: по прогнозам консалтинговой компании PwC к 2025 году рынок российского фриланса увеличится более, чем в два раза.
Три ключевых навыка для сотрудника по мнению HeadHunter:
1. Самоанализ
Эмоциональный интеллект и раньше был ценным навыком, но сейчас его фокус сместился с “понимания других” на “понимание себя”. Это позволяет осознавать свою роль в процессах и брать ответственность за свое рабочее время.
2. Самостоятельность
Вместе с ответственностью растет и свобода, которой нужно уметь распоряжаться. Сотрудник сам выбирает, как ему строить день и выбирать где работать, но это не должно влиять на рабочий процесс.
3. Работа со стрессом
Здесь важно разделять, что речь не про стрессоустойчивость, когда человек может выдерживать стресс в постоянном режиме, а умение справляться с ним, переключать себя и знать инструменты, которые помогут выйти из стресса.
Завершим, как и начали, историей компании «Магнит», поскольку она является отличным примером перехода к новым форматам работы в России. Гибридная модель позволила найти новые возможности для найма сотрудников и расширить географию поиска. Запуск проекта по найму сотрудников в альтернативных локациях в три раза превысил планируемые показатели. Сейчас офис остается открытым и 20% работников регулярно здесь работают, потому что их задачи не могут быть выполнены из дома. Остальные сотрудники не ограничены в выборе и могут сами выбирать форматы работы в зависимости от их задач. Руководитель программы трансформации «Работа 2.0», Ольга Нор-Аревян отмечает, что гибридная модель позволяет компании быть достаточно гибкой и не принимать решения за несколько тысяч человек, давая людям возможность самостоятельно выбирать формат работы, и что более важно – своей жизни.
Дом и офис: как безопасно и продуктивно работать в гибридном режиме
Практические советы для тех, кто попеременно трудится то из дома, то из офиса.
После года полной удаленки некоторые компании осознали, что не всем и не всегда необходимо быть в офисе, и ввели гибридный режим, позволив сотрудникам чередовать традиционное рабочее место и домашний офис.
У гибридного режима работы есть и плюсы, и минусы. Многим нелегко дается переключение между домом и офисом, кто-то сталкивается с техническими проблемами. Повышаются и риски для личной и корпоративной информационной безопасности. Рассказываем, как совмещать офисную и удаленную работу так, чтобы продуктивность только выросла, а конфиденциальные данные не попали под угрозу.
Используйте преимущества гибкого режима
Кому-то приятнее работать на диване, а кто-то настраивается на продуктивный лад только в офисной атмосфере. Какой тип работы больше подходит вам? Понаблюдайте за собой и определите, причем обращайте внимание еще и на то, какие задачи вам проще выполнять в тех или иных условиях. Например, возможно, в офисе лучше пройдут деловые переговоры, а дома проще сосредоточиться над отчетом (или наоборот). Исходя из этого вы сможете лучше спланировать свою рабочую неделю: что вы делаете дома, а какие задачи оставите на присутственное время в офисе.
Обсудите с руководителем возможность приходить в офис в нестандартное время, например к обеду. Так вы сможете удаленно завершить какую-то часть дел утром и не тратить нервы в пробках или в общественном транспорте в час пик. Если вы «сова» и вам проще работать по ночам, уточните, можете ли вы адаптировать рабочий график под свои биологические ритмы и, например, оставаться в офисе до позднего вечера.
Создайте рабочие условия
В офисе вас могут отвлекать болтливые коллеги, а дома — не давать покоя супруги, которые тоже работают на удаленке и все время созваниваются, или играющие дети. В таких условиях непросто сосредоточиться. Для начала и с теми и с другими стоит просто поговорить. Плюс дома постарайтесь либо выделить для работы отдельный кабинет, либо хотя бы, если возможно, отгороженный от остальной квартиры рабочий уголок.
Однако бывает и так, что избавиться от отвлекающих факторов невозможно. В таком случае попробуйте минимизировать их воздействие: воспользуйтесь специальными приложениями или чем-то посерьезнее, вроде берушей и генераторов блокирующих шумов.
Помните о здоровье
В домашней обстановке многим сложно закончить рабочий день: можно не заметить, что за окном уже наступила ночь, а вы все продолжаете сочинять отчет. Переработки аукнутся бессонницей, головной болью и прочими неприятностями. Да и эмоциональное выгорание, из-за которого может опостылеть даже любимое дело, никто не отменял. Поэтому вне зависимости от того, трудитесь вы дома или в офисе, старайтесь начинать и заканчивать работу в одно и то же время.
И не поддавайтесь соблазну садиться (и тем более ложиться) за компьютер в пижаме. Никто не заставляет вас надевать деловой костюм, но мозгу будет проще настроиться на рабочий лад, если ваш внешний вид будет близок к офисному. Чем больше вы разделяете дом и работу, тем проще вам получать удовольствие и от того, и от другого. Даже если работаете вы частично дома.
Позаботьтесь о физической безопасности рабочих данных
Пока вы в офисе и работаете через офисную сеть, значительную часть забот по защите конфиденциальных данных берет на себя отдел информационной безопасности (если он, конечно, есть). А вот когда приходится возить ноутбук и документы домой и обратно, они оказываются под угрозой: рюкзак или сумку можно забыть или потерять, а иногда их могут и украсть.
Если есть возможность, заведите для офиса и дома разные устройства — это удобнее и безопаснее, чем постоянно возить рабочий ноутбук с собой. Для поездок в общественном транспорте и за границу купите специальный прочный рюкзак из устойчивой к порезам ткани, с потайными молниями и замками. Если сомневаетесь в выборе, посмотрите обзоры.
И конечно, не кладите в один рюкзак с ноутбуком блокнот с рабочими паролями (и вообще не заводите такой блокнот, если уж на то пошло). Лучше используйте менеджер паролей, чтобы автоматически создавать сложные пароли и хранить их в надежном месте. Если системные администраторы в вашей компании не приветствуют подобные утилиты — увы, придется все кодовые комбинации запоминать. В этом случае лучше пользоваться мнемоническими правилами.
Защитите рабочие данные в цифровом формате
Если вы все-таки возите устройства с собой, лучше заранее предусмотреть риски их потерять — и постараться уменьшить последствия. Чтобы конфиденциальные данные не попали в чужие руки, их нужно шифровать. Для этого в операционных системах есть штатные решения вроде BitLocker в Windows и FileVault в macOS. Есть и сторонние разработки, но устанавливать их на устройства, с которых вы работаете, можно только с разрешения специалистов по информационной безопасности или системных администраторов вашей компании. Шифрование закроет доступ к вашему жесткому диску всем, кто не знает специальный пароль, — даже если ноутбук украдут, злоумышленники не смогут добраться до рабочих документов.
Альтернатива шифрованию диска — вообще не хранить данные локально, а отправлять их в облака. Например, в сервис «Google Документы», который в последние годы составляет серьезную конкуренцию офлайн-инструментам для работы с текстами и таблицами. Только важно помнить, что к онлайн-документам надо правильно настраивать доступ.
Главный совет: ищите сервис с поддержкой двухфакторной аутентификации, чтобы взломщикам было сложнее попасть в ваш аккаунт. А перед тем как использовать подобные продукты, опять же посоветуйтесь с IT-специалистами вашей компании, чтобы ненароком не нарушить политики безопасности. Впрочем, отправлять в облака совсем уж секретную информацию не стоит — их тоже взламывают.
Работайте комфортно и безопасно
И последнее — не забывайте защищать устройство и интернет-соединение от киберугроз. Чтобы меньше беспокоиться о сохранности корпоративной информации, используйте надежное защитное решение. Так, Kaspersky Security Cloud не только обнаружит атаки злоумышленников на ваши устройства, но и создаст безопасное соединение, защищающее данные от посторонних в сети.
Интерес вместо страха: как гибридный формат влияет на управление людьми
РБК Тренды выделили ключевые тезисы аналитического доклада «Гибридные офисы», который подготовил НИУ ВШЭ. Авторы доклада:
Ранее мы разобрали первую часть исследования — о том, что собой представляют гибридные офисы как таковые.
Отпечаток режима
До недавнего времени большинство работодателей применяли гибридный формат точечно, только для отдельных ролей в компаниях. Как отмечают авторы доклада «Гибридные офисы», в 2008 году лишь 8% наемных сотрудников в Европе как минимум иногда работали не в офисе. К 2019-му этот показатель не сильно изменился и составил всего 11%.
Такое ограниченное использование формата не влияло на то, как люди коммуницируют и строят взаимоотношения на работе, отмечают в ВШЭ. Но пандемия резко подтолкнула весь мир в сторону удаленной работы, а затем и гибридного формата. Это повлекло за собой неизбежные перемены.
«Когда более 30% сотрудников с самого начала работы общаются больше 50% времени виртуально (именно так аналитики определяют гибридный формат. — РБК Тренды), это накладывает отпечаток на процессы управления людьми и другие аспекты жизни организации», — подчеркивают исследователи из ВШЭ. В своем докладе они выделили основные изменения, которые происходят в процессах управления. Пересказываем основные тезисы доклада.
Плюсы и минусы гибридного формата
Потенциальные преимущества
Возможные риски
Привлечение сотрудников и бренд работодателя
Из дополнительной опции для избранных гибридный режим превращается в важную часть ценностного предложения работодателя. Компании уже создали фундамент для нового формата, а сотрудники успели оценить его плюсы. Опросы показывают, что примерно треть россиян хотели бы иметь частично удаленный режим.
Учитывая это, большинству организаций выгоднее сохранить гибкость, чем пытаться вернуть всех в офис. Более того, такие попытки могут ослабить бренд работодателя. «Для профессионалов, востребованных на рынке труда, возможность совмещать форматы нередко становится критерием для выбора работодателя», — подчеркивают эксперты ВШЭ. Поэтому компания, предлагающая только один вариант, рискует проиграть борьбу за таланты. И если сейчас наличие гибрида еще выделяет организацию на рынке труда, то через какое-то время новый формат станет нормой, а не преимуществом.
Рекрутмент
На этом направлении авторы доклада выделяют несколько важных сдвигов.
Компании анализируют цифровой след кандидатов, проводят дистанционные интервью и тесты, создают центры оценки на веб-платформах.
В то же время пока не все процессы перекочевали в виртуальный формат. Половина руководителей все еще предпочитает знакомиться с кандидатом лично на завершающем этапе отбора. Так управленцам проще оценить психологическую совместимость. Но в будущем вырастет спрос на психологический подбор сотрудников на основе анализа их ценностей и установок, указывают авторы со ссылкой на прогнозы KPMG.
От рядовых сотрудников теперь ожидают умения пользоваться сервисами и ПО для удаленной работы, способности к самоорганизации и уважения к дедлайнам. От потенциальных руководителей — навыка дистанционно ставить задачи и давать качественную обратную связь.
В гибридные команды все активнее нанимают фрилансеров, которые работают вместе со штатными сотрудниками.
Объемы личного общения сокращаются, поэтому HR-специалистам приходится уделять больше внимания составлению должностных инструкций и более четко формулировать требования к сотруднику.
Адаптация новых людей
В онлайн-среде для этого нужны специальные инструменты — обучающие игры и видеоуроки, мобильные приложения, лендинги с информацией для новичков, чат-боты.
Кроме того, во время удаленного онбординга сложнее выстроить связи и влиться в коллектив. В такой ситуации отлично помогают наставники. Правда, до конца не ясно, как подготовить достаточное количество наставников на гибриде.
Сейчас на рынке высокий спрос на онлайн-инструменты для интеграции новых людей. А значит, такие решения скоро появятся, уверены авторы доклада.
Обучение и развитие
Систематизация знаний и опыта в «цифре» — общий тренд в корпоративном обучении. Он актуален для всех форматов работы, но на гибриде становится особенно важным.
Курсы, руководства и презентации по разным темам теперь размещаются в единой электронной среде. Материалы доступны в том числе со смартфонов, то есть учиться можно когда удобно и откуда угодно. Цифровые платформы позволяют выстраивать из готовых модулей программу под каждого сотрудника. И в итоге — сделать обучение более адаптивным и персонализированным.
Преемственность и карьера
Принято считать, что строить карьеру на удаленке сложнее, чем в офисе. Но это не означает, что у дистанционных сотрудников нет шансов на продвижение, уверены в ВШЭ. Чтобы добиться повышения, работникам нужно повышать свою видимость для руководителя. Например, регулярно обсуждать задачи на день или неделю, сообщать о статусе их выполнения, просить об обратной связи и предлагать идеи.
По мнению экспертов, в скором времени компании могут запустить для персонала специальные курсы о том, как заявлять о себе в цифровой среде. А также начнут рекомендовать специалистам следующие шаги в карьере или внутренние вакансии на основе анализа цифрового следа.
Мотивация
Материальная
На удаленке и гибриде можно нанимать сотрудников из разных городов и стран. Но вместе с расширением географии возникают новые вопросы по поводу оплаты. Например, надо ли устанавливать сотрудникам в регионах московские зарплаты, если штаб-квартира находится в столице? Или лучше ориентироваться на локальный рынок труда?
Авторы доклада полагают, что высококвалифицированные кадры вряд ли будут мириться с региональным «дисконтом». Ведь они ищут работу в московских компаниях, чтобы повысить доход. Кроме того, многие сотрудники штаб-квартир теперь уезжают из столиц в регионы, другие регулярно перемещаются между разными городами и даже странами. Поэтому при определении зарплат эксперты советуют исходить не из места жительства сотрудника, а из его вклада в развитие компании.
Нематериальная
Мероприятия для сотрудников, в том числе награждения лучших работников года, в 2020-м перекочевали в онлайн и чаще всего проводились в формате видеотрансляции. Но этого мало, чтобы повышать мотивацию и вовлеченность. Эксперты ВШЭ рекомендуют подходить к корпоративным мероприятиям как к самостоятельным цифровым продуктам — с продуманной концепцией, геймификацией и анимацией.
Также они советуют чаще давать устную обратную связь и отмечать достижения подчиненных.
Результативность
Контролировать рабочее время на удаленке сложно и неэффективно, поэтому эксперты призывают сразу перейти к контролю результатов. Важно сообщать сотрудникам, каких именно результатов ожидает от них руководство, и обеспечить необходимые для этого ресурсы.
На уровне компании потребуются очные стратегические сессии, корректировка процессов под виртуальный формат и осознанный подход к тому, когда приглашать команду на встречи в офисе.
Управлять результатами в гибридном формате также поможет предикативная аналитика. Она позволяет собирать обратную связь не только в ходе опросов, но и, например, через анализ эмоций на онлайн-совещаниях или выводов на основе действий сотрудников. С помощью предсказательной аналитики можно оценивать уровень вовлеченности и результативности, качество процессов и другие важные параметры.
Корпоративная культура и смыслы
Разрушение привычных связей и отсутствие поведенческих ориентиров — одна из главных проблем гибридного формата. «При существенном сдвиге в пользу удаленной работы в долгосрочной перспективе есть риск утратить доверие, единство и общую культуру», — предупреждают эксперты из ВШЭ. Одно из возможных последствий — потеря мотивации и ухудшение бизнес-показателей.
Чтобы этого избежать, компаниям советуют фокусироваться на связях, объединяющих команду, и максимально конкретно формулировать ценности. Сотрудникам нужны критерии, помогающие определить, хорошо ли они справляются с обязанностями и доволен ли начальник их работой. Руководителям же необходимы критерии, по которым они поймут, что можно доверять тому или иному подчиненному. В свою очередь, рекрутеры нуждаются в критериях, позволяющих определить наличие нужных компетенций у кандидата и его совместимость с компанией с точки зрения ценностей.
Помимо этого, важны привычные для сотрудников ритуалы и артефакты — традиционное чаепитие в офисе, которое можно провести в онлайн-формате, или брендированные канцелярские принадлежности с логотипом компании. Некоторые артефакты, такие как строгий дресс-код или оформление помещений, утрачивают свою актуальность. Но на смену им приходят новые — например, корпоративные стикеры для мессенджеров, которые помогают укрепить корпоративный дух и отражают принятые в коллективе нормы поведения, ценности и стиль общения.
Ментальное благополучие
Серьезные изменения, включая переход к новому режиму работы, вызывают стресс. Глобальные встряски, вроде кризиса, вызванного COVID-19, могут и вовсе провоцировать ментальные расстройства. Но несмотря на это, тема ментального здоровья пока остается стигматизированной. Услугами корпоративного психолога пользуются не более 0,5% сотрудников в России. А проблему эмоционального выгорания, которую HR-директора называют главной причиной текучки, бизнес только начинает признавать.
Однако постепенно компании осознают проблему и уделяют все больше внимания поддержке персонала. Они не просто предоставляют на выбор программы по сохранению здоровья или well-being, но и подсказывают им направление для развития, стараются создать поддерживающую атмосферу, обеспечить инклюзивность и возможность помогать другим.
Лидерство и работа в команде
В гибридном режиме на первый план выходит навык управлять не с помощью силы и страха, а через интерес и вовлечение команды. От руководителей теперь ждут способности поддерживать и развивать своих подчиненных, обеспечивать результат без административного ресурса. На помощь приходят курсы для топ-менеджеров, позволяющие перейти от стрессового управления к умению заинтересовать команду.
Одновременно обороты набирает ситуационное руководство, которым приходится заниматься в условиях неопределенности. Причем только письменного общения здесь недостаточно. «При гибриде требуется обеспечивать возможность спонтанной коммуникации, планировать неформальные встречи, в офисные дни закладывать время не только на совещания, но и на работу, во время которой коллеги могут пообщаться лицом к лицу. Все это — новые навыки, необходимые управленцам», — заключают исследователи из ВШЭ.