теория и практика командообразования зинкевич евстигнеева т д

Глава 1

ОСНОВЫ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ. 17

Эффект команды. 1 8

Принципы работы команды. 18

«Плюсы» организации команды. 19

«Минусы» организации команды. 20

Численность команды. 20

Основные сферы деятельности. 21

Формы управления. 25

Эволюция команд в интеллектуальной сфере. Неформальные

интеллектуальные и управленческие команды. 26

Требования к членам интеллектуальной команды. 28

Методический подход к формированию команд. 30

Диагностика жизнеспособности и распределение ролей в команде. Органи­зация песочной терапии. 33

Инструкция для создания песочной картины. 34

Наблюдение за совместной игрой. 34

Характер взаимодействия участников игры между собой. 35

Распределение ролей. 35

Стиль поведения каждого участника игры. 35

Ценности, объединяющие участников игры. 36

Обсуждение песочной картины. 37

Глава 2

ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ В КОМАНДЕ. 38

Организация и координация работы в команде, взаимодействие с другими

командами или внешними партнерами. 38

Организация взаимодействия между командами или внешними

Планирование деятельности команды. 41

Этапы планирования деятельности. 42

Определение направлений достижения намеченной цели (разработка

стратегии и тактики). 43

Составление долгосрочного плана. 44

Оперативное календарное планирование. 45

Плановая отчетность. 46

Ситуационный анализ. 48

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Источник

Глава 1

ОСНОВЫ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ. 17

Эффект команды. 1 8

Принципы работы команды. 18

«Плюсы» организации команды. 19

«Минусы» организации команды. 20

Численность команды. 20

Основные сферы деятельности. 21

Формы управления. 25

Эволюция команд в интеллектуальной сфере. Неформальные

интеллектуальные и управленческие команды. 26

Требования к членам интеллектуальной команды. 28

Методический подход к формированию команд. 30

Диагностика жизнеспособности и распределение ролей в команде. Органи­зация песочной терапии. 33

Инструкция для создания песочной картины. 34

Наблюдение за совместной игрой. 34

Характер взаимодействия участников игры между собой. 35

Распределение ролей. 35

Стиль поведения каждого участника игры. 35

Ценности, объединяющие участников игры. 36

Обсуждение песочной картины. 37

Глава 2

ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ В КОМАНДЕ. 38

Организация и координация работы в команде, взаимодействие с другими

командами или внешними партнерами. 38

Организация взаимодействия между командами или внешними

Планирование деятельности команды. 41

Этапы планирования деятельности. 42

Определение направлений достижения намеченной цели (разработка

стратегии и тактики). 43

Составление долгосрочного плана. 44

Оперативное календарное планирование. 45

Плановая отчетность. 46

Ситуационный анализ. 48

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Источник

Зинкевич-Евстигнеева Т. Д., Фролов Д. Ф., Грабенко Т. М

Теория и практика командообразования. Современная технология созда­ния команд / Под ред. Т. Д. Зинкевич-Евстигнеевой. СПб.: Речь, 2004. 304 с.

Часть! ТЕОРИЯ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

ОСНОВЫ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ. 17

Эффект команды. 1 8

Принципы работы команды. 18

«Плюсы» организации команды. 19

«Минусы» организации команды. 20

Численность команды. 20

Основные сферы деятельности. 21

Формы управления. 25

Эволюция команд в интеллектуальной сфере. Неформальные

интеллектуальные и управленческие команды. 26

Требования к членам интеллектуальной команды. 28

Методический подход к формированию команд. 30

Диагностика жизнеспособности и распределение ролей в команде. Органи­зация песочной терапии. 33

Инструкция для создания песочной картины. 34

Наблюдение за совместной игрой. 34

Характер взаимодействия участников игры между собой. 35

Распределение ролей. 35

Стиль поведения каждого участника игры. 35

Ценности, объединяющие участников игры. 36

Обсуждение песочной картины. 37

ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ В КОМАНДЕ. 38

Организация и координация работы в команде, взаимодействие с другими

командами или внешними партнерами. 38

Организация взаимодействия между командами или внешними

Планирование деятельности команды. 41

Этапы планирования деятельности. 42

Определение направлений достижения намеченной цели (разработка

стратегии и тактики). 43

Составление долгосрочного плана. 44

Оперативное календарное планирование. 45

Плановая отчетность. 46

Ситуационный анализ. 48

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛЕЙ В КОМАНДЕ. 53

Непосредственная профессиональная деятельность. 54

Взаимодействие команды с клиентами, партнерами, внешней средой. 55

Ситуации решения проблем. 56

Метод «Шесть Шляп». 58

Функции и исследовательские задачи каждой Шляпы. 58

Процесс жизнедеятельности команды и динамика ее успешного развития. 60

^ ЖИЗНЕННЫЕ ЦИКЛЫ КОМАНДЫ: ДИНАМИКА ВНУТРИКОМАНДНЫХ

Динамика успешности развития команды. 63

Этап становления. 65

Этап успешного развития. 65

Этап поиска, или поисковый период. 69

Особенности индивидуального развития членов команды. 70

Ситуация первая — обновление состава команды. 72

Ситуация вторая — «выпадение из обоймы» отдельных членов команды. 74

Ситуация третья — неадекватный рост мотивационных запросов, изменение

личностных и духовных ориентиров. 76

Ситуация четвертая — снижение авторитета, отсутствие опережающего

личностного роста лидера команды. 77

Ситуация пятая — появление в команде альтернативного неформального

МОНИТОРИНГ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОМАНДЫ. 83

Понятие мониторинга. 83

Формы мониторинга. 87

Профилактический мониторинг эффективности команды. Программа

Мониторинг личной эффективности лидера команды. 89

Мониторинг личной эффективности каждого члена команды. 93

Методика проведения. 95

Описание шкал и показателей. 96

Мониторинг эффективности команды в целом. 106

Методика проведения. 106

Описание шкал и показателей. 107

ДИАЛОГИ О КОМАНДЕ. 113

Путь Монарха. 1 1 3

Принцип колеса. 11 9

«Мода» на команду. 121

ПУТИ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ. 1 24

ТЕХНОЛОГИЯ СОЗДАНИЯ КОМАНДЫ: 10 ШАГОВ К СВОЕЙ КОМАНДЕ. 135

Шаг первый: определение осознанных и неосознанных целей. 1 35

Исследование неосознаваемых целей, путей их достижения

и индивидуальных особенностей. 139

Карта внутренней страны. 1 39

Шаг второй: подбор и отбор кандидатов. 147

Схема анализа данных наблюдений при отборе кандидатов в команду. 148

Шаг третий: работа членов команды над собственными осознаваемыми

и неосознаваемыми целями. 151

Шаг пятый: целенаправленное формирование энергии единства. 154

Технология создания общего терминологического поля. 154

Формирование доверия в группе и энергии единства в команде. 155

Невидимая связь. 155

Чудесный ковер. 157

Ожерелье благопожеланий. 158

Шаг шестой: формирование ценностей команды. 159

Роскошь человеческого общения. 1 60

Внимательный слушатель. 161

Желающий понять. 1 61

Сокровища практической мудрости. 163

Тексты для карточек. 1 64

Ценность созидания. 1 68

Сотворение мира. 169

Шаг седьмой: обучение команды технологиям работы. 1 72

Технологии ситуационного анализа. 172

Технология «Восемь шагов». 173

Технология «Шесть шляп». 1 77

Технология оценки рисков. 1 78

Технологии координации взаимодействия. 179

Шаг восьмой: создание (или совершенствование) имиджа команды. 1 80

Определение (или уточнение) Миссии команды. 181

Исследование конъюнктуры социальных образов. 186

Требования к имиджу команды. 1 88

Задания членам команды. 1 88

Создание герба команды. 1 89

Формирование конъюнктуры. 1 89

Шаг девятый: усиление «командного духа». 190

Шаг десятый: сопровождение деятельности команды. 190

^ ПРОГРАММА КОРПОРАТИВНОГО ТРЕНИНГА

Ощущение общности и доверия вместо одиночества и отчуждения. 192

Игры, иллюстрирующие идею «ощущение общности и доверия вместо

одиночества и отчуждения». 193

Плоды добрых деревьев (серия игр). 1 93

Таверна «Находка». 202

Талисман команды. 206

Сотрудничество вместо конкуренции. 208

Игры, иллюстрирующие идею «сотрудничество вместо конкуренции». 210

Ладони (серия игр). 210

Работа на общий результат вместо индивидуализма. 21 9

Игры, иллюстрирующие идею «работа на общий результат вместо

Главные дела жизни. 221

Творчество вместо стереотипных действий. 226

Игры, иллюстрирующие идею «творчество вместо стереотипных действий»229 Семь испытаний царя (диагностика форм проявления творчества

членами команды). 229

Творческая мастерская (задания для развития креативности). 236

Конструктивная самореализация вместо борьбы за выживание. 237

Игры, иллюстрирующие идею «конструктивная самореализация вместо

борьбы за выживание. 238

Мудрость внимания. 240

Игры, развивающие навыки ситуационного анализа. 255

Шесть шляп, или Наследство старого Мастера. 256

Королевский двор. 264

Олимпийский Совет Богов. 267

КОМАНДА НА ПЕРЕГОВОРАХ. 275

1. Определение собственных интересов в переговорах. 276

2. Определение вопросов для обсуждения. 276

3. Определение последствий неуспешных или сорванных переговоров. 277

4. Определение финального предложения. 277

5. Определение предложения отступления. 277

6. Определение начального предложения. 277

7. Определение альтернативных предложений. 278

8. Формулировка генеральной линии и стратегии переговоров. 278

Подготовка к переговорам с использованием метода «Шесть Шляп». 278

Переговорная команда. 279

^ 100 СОВЕТОВ РУКОВОДИТЕЛЮ КАК СТИМУЛИРОВАТЬ ИНИЦИАТИВУ

ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ. 284

Командообразование на современном этапе. В современных условиях глав­ным ресурсом эффективного хозяйствования является корпус специалистов. Резко возрастает роль личностей, осуществляющих процесс управления. От их квали­фикации, деловой активности, умения взаимодействовать между собой и дости­гать социально значимого результата зависят судьбы людей и перспективы разви­тия фирмы, учреждения, экономического района.

Одним из наиболее востребованных личных качеств, наряду с профессиона­лизмом, является способность специалиста действовать в команде. Ключевым фактором эффективной работы команды является способность каждого ее члена «работать на результат». Однако на практике психологический акцент нередко смещается с результатов деятельности на межличностную конкуренцию, что часто приводит к скрытой и явной конфронтации. А это, в свою очередь, ведет к делово­му и экономическому спаду, формирует напряжение внутри коллектива, разру­шительно воздействует на личность.

Цель этой книги — помочь руководителям коммерческих и некоммерческих, государственных и негосударственных организаций, психологам, менеджерам в процессе формирования эффективно работающих команд.

Собственно наличие команды является одним из признаков высокоэффективных организаций. Специалисты по управлению персоналом заметили, что сотрудники организаций, в которых большие объемы власти, информации, знаний и прав кон­центрируются в руках высшего звена, постепенно вырабатывают качества, полез­ные для продвижения вверх по служебной лестнице (навыки манипулирования, «борь­бы за место под солнцем», индивидуализм и пр.). Интересно, что подобные личностные особенности сотрудников повышают конфликтный фон в организации и деструктивно влияют на ее развитие. Напротив, работа в команде формирует у со­трудников качества, которые способствуют поступательному росту организации (на­выки сотрудничества, взаимной поддержки, увеличения потенциала каждого и пр.). Поэтому формирование навыков работы в команде становится одной из ключевых задач управления в высокоэффективных организациях.

Консультируя различные организации по работе с персоналом, мы увидели, что обычно руководители стермятся: □ отработать навыки конструктивного межличностного взаимодействия в кол­лективе;

□ отработать навыки эффективного решения проблем; G познакомить с приемами разрешения конфликтов;

□ отработать навыки ситуационного анализа; G отработать навыки оценки рисков;

□ создать ресурс положительных эмоций для эффективной работы.

Все эти вопросы могут быть решены в контексте командообразования. Мы ус­ловно разделили их на три большие группы.

1. Организационно-управленческие вопросы (принципы организации команд­ной формы работ, организационный «эффект команды», основные сферы деятельности команды, формы управления в команде, виды, циклы жизнеде­ятельности, подходы к формированию, организация работы команды).

2. Психологические вопросы (взаимодействие в команде, бесконфликтное су­ществование, саморегуляция).

3. Системно-аналитические вопросы (ситуационный анализ, оценка рисков, технологии решения проблем).

Эти вопросы определили структуру книги и позволили разработать соответ­ствующие игры и упражнения.

Возможность работать в команде дает каждому человеку серьезную поддержку и перспективы роста как личности. Однако существуют и ложные команды, в работу которых руководитель вкладывает негативный смысл глагола «командовать». Коман­да — это не группа людей, которой можно командовать. Команда — это группа спе­циалистов, заинтересованных в достижении общего результата. Команда ни в коей мере не подавляет индивидуальность отдельного человека. Наоборот, каждый зани­мает в команде место, соответствующее его способностям и возможностям. В ко­манде каждый ее член ощущает себя значимым и незаменимым, а это, как известно, является важнейшим условием удовлетворенности профессиональной деятельностью.

Сегодня жизнь учит человека работать в команде. Многочисленные чрезвычай­ные ситуации, природные катаклизмы предполагают наличие команд спасателей. Как показывают спортивные соревнования, отсутствие командного духа приводит к поражению в любой игре. Энергия команды позволяет начинающим фирмам вы­рываться вперед, занимая достойное место на рынке. В государственных образо­вательных и социальных учреждениях команды администраторов и специалистов различных служб достигают результатов в процессе социализации воспитанни­ков. Автор этой книги вспоминает команду администраторов Шекснинской специ­альной общеобразовательной школы, которая добивается прекрасных результа­тов в процессе реабилитации «трудных» подростков. К пониманию ценности работы в команде приходят руководители и специалисты муниципальных образований Ле­нинградской области.

Все это говорит о том, что работа в команде имеет большие организационные ресурсы как в коммерческой, так и некоммерческой сферах.

^ Особенности командообразования в России. Возможно, популярность темы командообразования во многом связана с изменением базовой парадигмы биз­неса нового тысячелетия. Среди менеджеров высшего звена наблюдается тенден­ция к переходу от технократической философии бизнеса к гуманистической, в основе которой лежит идея о приоритете самореализации человека. Разумеется, не в ущерб делу и получению достойной прибыли.

Есть люди, которые могут самореализоваться «в одиночку», однако наиболее эффективна самореализация в команде единомышленников. Поэтому тенденция к целенаправленному командообразованию в сфере управленческо-производствен-ной и коммерческой деятельности становится все более актуальной.

Более того, нельзя не отметить тот факт, что сегодня «работа в команде» стано­вится модной. Многие руководители объявляют свои фирмы «командой», а сотруд­ников — ее членами. В некоторых случаях это соответствует действительности, но чаще всего декларация «мы все — одна команда» оказывается не более чем кра­сивой метафорой.

Нередко «командой» называют рабочую группу, функционирующую под руко­водством «начальника», которому подчиняется каждый член рабочей группы. Мож­но ли говорить о команде в данной ситуации? Чтобы ответить на этот вопрос, нуж­но располагать информацией о качестве взаимоотношений в рабочей группе и внутренней позиции руководителя. Если в коллективе нет особого командного духа, а начальник внутренне уверен, что каждый сотрудник является «винтиком» в систе­ме и должен правильно выполнять приказы, — в этом случае корректнее говорить о «рабочей группе».

Если коллектив свободен от деструктивных конфликтов, в нем ощущается осо­бый дух единства, высокая мотивация и конструктивная активность сотрудников; руководитель внимателен к способностям и возможностям каждого подчиненного и старается сделать так, чтобы в процессе работы реализовались потенциалы, силь­ные стороны каждого, — в этом случае можно говорить либо о команде, либо о том, что коллектив активно трансформируется в команду.

Говоря о команде, важно понимать ее специфику в нашей стране. Как известно, отличительная особенность русского человека — неосознанная потребность поста­вить во главу угла качество человеческих взаимоотношений. «Западные» (амери­канские, европейские) команды ставят в качестве основы «закон» или «правила игры», с которыми согласны все члены коллектива. В «восточных» командах базу составляют традиция и глубоко переживаемый и осознаваемый всеми членами закон иерархии. Русский менталитет занимает промежуточное положение. Поэтому, как ни пытаются многие руководители установить четкие правила игры (должностные инструкции, модели взаимодействия), что-то нередко выходит из строя. Проблема заключается в том, что игра по правилам хоть и дает ощущение стабильности, для русского мента­литета в определенный момент становится скучной, и возникает сначала неосоз­нанная, а потом и осознанная потребность обойти или изменить эти правила.

На наш взгляд, в этом удивительном феномене заключается ответ на вопрос, который нам часто задают руководители: «Почему плохо работают должностные инструкции?» С другой стороны, многие руководители замечали, что если между

ними и подчиненными существуют хорошие человеческие взаимоотношения, то и надобность в четких должностных инструкциях нередко отпадает.

Поэтому главная особенность русской команды состоит в том, что ее основу составляет некое иррациональное переживание единства, то, что принято назы­вать командным духом. А правила игры в русской команде задают не инструкции, а ЦЕННОСТИ КОМАНДЫ.

Проводя тренинговую работу, направленную на командообразование, мы за­даем членам будущей команды вопрос: «Какие, на ваш взгляд, ценности должны быть положены в основу работы команды?» Чаще всего они называют честность, сотрудничество, открытость, доверие, искренность, внимательное отношение к дру­гому. Легко заметить, что это ни что иное, как КОММУНИКАТИВНЫЕ ЦЕННОС­ТИ, то есть показатели, характеризующие КАЧЕСТВО межличностного взаимодей­ствия. Далее члены группы называют и работу на общий результат, и творчество. но во главу угла ставят именно коммуникативные ценности. Данное наблюдение позволяет лишний раз убедиться в том, что в нашей стране основу команд состав­ляет именно особый уровень взаимодействия друг с другом, командный дух.

Получается, что если в рабочей группе с помощью специальных тренинговых мероприятий удается сформировать этот «дух», она приобретает силу команды, даже если в данном коллективе, как в армии, действует принцип пирамиды.

Итак, основную силу русских команд составляют коммуникативные ценности. Однако в этом заключается и основная слабость «наших» команд. Если «западную» или «восточную» команду надежно скрепляют работа на общий результат, уровень оплаты, заданные правила игры, и возникающие коммуникативные проблемы мож­но решить с помощью этих инструментов, то в русской команде гораздо меньше определенности. Главная забота лидера русской команды — забота о духе. «Здесь русский дух, здесь Русью пахнет», — невольно вспоминаются известные строки.

Таким образом, уже созданные и успешно работающие команды нуждаются в постоянной «подпитке» командного духа. Многие руководители используют для это­го так называемые корпоративные мероприятия. Это прекрасно, но недостаточно.

Сложный организм команды нуждается в постоянных профилактических меро­приятиях, которые может проводить:

□ приглашенные специалисты, внешние консультанты.

Неслучайно работа в команде предполагает выделение 10-15% рабочего вре­мени в неделю (4 часа в последний день рабочей недели, например) на общеко­мандные мероприятия:

LJ обучение новым технологиям;

□ игровые упражнения под руководством внешнего тренера.

Кроме того, работа в команде предполагает изменение подхода к определен­ным видам деятельности, например, к технике решения проблем. В традиционной

административно-командной системе, где действует принцип пирамиды, началь­ник дает подчиненному определенное задание и назначает срок исполнения, а сотрудник так или иначе справляется с ним. В команде вся группа принимает уча­стие в анализе проблемы, поиске решения, и только после разработки сценария решения проблемы внутри команды распределяются «зоны ответственности» (кто за что отвечает) и обозначаются конкретные сроки. Таким образом каждый член команды проходит «полный цикл» решения проблемы, благодаря чему расширяет­ся и углубляется его понимание собственных действий и формируется осознанная ответственность за них.

Другой пример — подготовка к переговорам. Ведение переговоров командой создает дополнительные ресурсы для достижения успеха. Грамотное распределе­ние ролей в команде, создание четкого сценария переговоров позволяют проти­востоять манипуляции со стороны партнера и оказывать цивилизованное воздей­ствие на него.

Итак, жизнь убеждает нас в том, что за работой в команде — будущее. В этой книге пойдет речь о теории и практике создания команд.

Первая часть книги посвящена теоретическим аспектам командообразования: принципам создания команды, организации работы, обсуждению жизненных цик­лов и программы мониторинга эффективности деятельности команды.

Во второй части книги мы вступаем в диалог с читателем — руководителем, стре­мящимся создать свою команду или использовать элементы командообразования в собственной работе. Мы отвечаем на самые распространенные вопросы: что такое команда? как создать свою команду? как поддержать командный дух? како­ва программа корпоративного тренинга командообразования? Кроме того, мы обсуждаем создание имиджа команды, технологии ситуационного анализа и ко­ординации взаимодействия в команде, общекомандные ценности и методы их фор­мирования и многие другие темы.

Эта книга отражает авторский подход к технологии создания команды, осно­ванный на многолетнем опыте управления, системного анализа и проведения разнообразных семинаров и тренингов. Поэтому некоторые известные идеи при­обрели новые акценты, а игры — новое содержание. В книге также приведено мно­жество авторских игр и упражнений.

Надеемся, что предложенный здесь подход поможет читателю сделать практи­ческие шаги к созданию команды и оптимизировать процесс управления в целом.

Под командной формой организации работ, в общем случае, понимается объеди­нение определенной группы профессиональных работников в автономный само­управляемый коллектив с целью решения поставленной задачи (производствен­ной или интеллектуальной) более оперативно, эффективно и качественно, чем при традиционной организации работ. При этом поставленная задача может иметь различный временной характер в зависимости от специфики и условий основной сферы деятельности организации, фирмы, предприятия, учреждения.

Она может носить разовый, эпизодический характер (различного рода авраль­ные, аварийные и аккордные работы). Это может быть постоянная работа с авто­номным функционально и технологически законченным циклом операций от исход­ного состояния до конечного результата, например, водолазные работы, буровые бригады и т. д. Наконец, деятельность команды может быть постоянно направлена на решение различных задач в экстремальных условиях (например, бригады МЧС, разведгруппы, команды каскадеров и т. д.).

Обычные формы организации работ на предприятии, в фирме, учреждении определяются традиционной вертикальной централизованной структурой органи­зационного управления. Основная форма оплаты работ — заработная плата, раз­мер которой установлен штатным расписанием организации.

Командная форма организации работ используется в случае непредвиденного нарушения привычного технологического ритма работ (резкое сокращение сро­ков, проявление неожиданных препятствий, новых явлений и т. п.). Использование командной формы организации работ требует дополнительных материальных ре­сурсов для сверхнормативного поощрения членов команды и связано с опреде­ленным риском руководства, в случае если команда не справится с поставленной задачей.

Команда — это автономный самоуправляемый коллектив профессионалов, способный оперативно, эффективно и качественно решать поставленные пе­ред ним задачи.

^ Основные признаки команды:

□ эффективное конструктивное межличностное взаимодействие; LJ профессионализм каждого сотрудника;

□ положительное мышление, а следовательно — ориентация на общий успех;

□ способность согласованно работать на общий результат;

□ нефиксированное, гибкое и мобильное распределение функций между чле­нами команды.

Хорошо сработанная команда чрезвычайно эффективна и практически непо­бедима. Эффект команды достигается за счет следующих факторов:

□ самостоятельное регулирование интенсификации труда: для членов коман­ды не существует нормированного рабочего дня; команда самостоятельно нормирует свой рабочий день в зависимости от сроков достижения наме­ченной цели;

□ сокращение потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутри команды: взаимозаменяемость, активная личная инициатива, конструктивная коммуникация, рациональное распределение ролей, работа на опережение;

□ использование корпоративных форм принятия решений.

Наличие указанных факторов повышает мотивацию и самоотдачу всех членов команды.

Таким образом, эффект команды основан на высокой мотивации ее членов ра­ботать вместе на общий результат.

^ Уровень мотивационного фона должен:

□ «перекрывать» повышенные требования к исполнительской дисциплине и к переходу на «ненормированные» работы;

□ «перекрывать» ожидаемые внешние и внутренние риски замедления хода работ;

□ стимулировать личную инициативу и самоотдачу всех членов команды.

Высокий мотивационный фон обеспечивают:

□ нестандартные формы стимулирования, а именно: более высокая оплата, туристические поездки, интересные командировки; перспективы карьеры, имиджа, общественного признания и др.;

□ исключение традиционных форм административного управления; переход на внутрикомандное управление.

^ ПРИНЦИПЫ РАБОТЫ КОМАНДЫ

Принципы составляют основу командообразования, задают определенные «правила игры» при организации команд.

18

^ «ПЛЮСЫ» ОРГАНИЗАЦИИ КОМАНДЫ

Безусловно, команда не является универсальным инструментом системы управ­ления, но этот способ организации имеет немало «плюсов».

19

^ «МИНУСЫ» ОРГАНИЗАЦИИ КОМАНДЫ

Создавая команду, важно помнить и о ее «минусах», их тоже немало.

Таким образом, создавая команду, организатор должен знать о всех «плюсах» и «минусах» «эффекта команды». Важно помнить, что команда — самостоятель­ный сплоченный коллектив, который можно и «перекупить», предложив большие деньги и возможности. В этом случае сохранить команду могут только высокие нравственные качества членов команды, а также их личная преданность органи­заторам.

Команда должна быть малочисленной. По мнению Эдварда Лолера, в идеале команда должна включать пять-девять и никогда не больше 15 человек. Хотя неко­торые задания, например в промышленном производстве, могут требовать созда­ния команд из 25-30 человек. Гленн Паркер утверждает, что производительность, ответственность, участие и доверие — все эти показатели ухудшаются по мере увеличения численности команды. Г. Паркер приходит к заключению: оптималь­ный размер команды — от четырех до шести человек, а 10-12 членов — это пре­дел, когда еще сохраняется эффективность. Ян Р. Катценбах и Дуглас К. Смит го­ворят, что в команде должно быть от двух до 25 человек, «потому что большие руппы людей — просто в силу их размеров — испытывают трудности в плане кон­структивного взаимодействия друг с другом. Они достигают гораздо меньшего

согласия по поводу деталей выполнения работы. Вероятность того, что 10 человек будут успешно работать по общему плану и нести солидарную ответственность за результаты своего труда, несмотря на их индивидуальные, функциональные и дол­жностные различия, гораздо выше, чем вероятность столь же успешной работы 50 человек».

Численность команды зависит от специфики выполняемых ею ра­бот, поэтому количество членов определяется индивидуально. Наи­более точным представляется «золотое правило» численности коман­ды «семь плюс минус два».

^ ОСНОВНЫЕ СФЕРЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Как организационная форма профессиональной деятельности команды специ­алистов используются в различных отраслях экономической, производственной, социальной, интеллектуальной, культурной и иных сферах жизнедеятельности об­щества. Везде есть своя специфика условий и требований к организации команд.

В ряде отраслей командная форма организации работ является основным или единственным типом организации технологического процесса и выполнения ра­бот, а потому считается закономерным явлением. К числу организованных подоб­ным образом коллективов относятся судовые команды Морфлота, рыболовные бри­гады, геологические экспедиции, вахтовые бригады, бригады бурильщиков нефти на прибрежном шельфе, полеводческие бригады, бригады врачей разных специ­альностей на сложных операциях, туристические или альпинистские группы на на­хоженном маршруте, бригады МЧС и т. п.

Итак, существует достаточно много сфер общественной жизни, где командная форма организации работ является технологически наиболее рациональной или даже единственно возможной. Как правило, это области, где необходима дистан­ционно удаленная, или технологически замкнутая, или опасная для жизни работа автономных групп специалистов. В этих сферах командная форма орга­низации — есть обычная практика организации работ. Поэтому если все члены команд имеют достаточную мотивацию остаться на своих местах и не уйти в дру­гие области деятельности, никаких исключительных мер по дополнительному по­вышению мотивации здесь не требуется.

Особую форму организации работ команды представляют в тех сферах, где обычной практикой является стационарный многофункциональный технологи­ческий процесс, обслуживаемый организациями, предприятиями и учреждения­ми с обычной линейной организационно-административной структурой управ­ления, работниками и специалистами, которые постоянно заняты в конкретном технологическом процессе. Например, любое промышленное производство, на­учно-исследовательская деятельность, торговля, сфера обслуживания, банковское дело, учреждения системы образования и социальной защиты и т. п.

Целесообразно выделить две наиболее обобщенные и крупные сферы деятель­ности, где условия и деятельность команд имеют определенные различия:

□ производственная сфера. Конечный результат — типовая продукция (услу­га); расходы на организацию команд целесообразны, в основном, на техно­логически автономных участках или при возникновении нестандартных ситу­аций. Примером могут служить аварийные бригады при обслуживании тепло-, водо- и газокоммуникаций, производственные участки и бригады с аккордно-подрядной формой оплаты труда, артели строителей и заготовителей и т. д.

□ интеллектуальная сфера. Ключевой элемент — творческая, креативная де­ятельность, связанная с исследованием, экспериментом, анализом и поис­ком рациональных решений.

Организация производственных и интеллектуальных команд имеет свои осо­бенности по следующим показателям: G постановка целевой задачи;

□ уровень креативности (творчества);

□ продолжительность продуктивного функционирования.

^ 1. Постановка целевой задачи

Постановка целевой задачи для производственных команд всегда отличается высоким уровнем конкретизации конечного результата, условий и сроков выпол­нения работ, характером обеспечения и формой оплаты конечного результата. «Для рабочего человека все должно быть предельно ясно, понятно, осязаемо и убедительно. », — говорят опытные управленцы. Целевую задачу рекомендуется формулировать конкретно и жестко. Это повышает ее результативность, дисцип­линируя членов команды. Ян Р. Катценбах и Дуглас К. Смит отмечают, что наличие четких, даже жестких, требований «намного важнее для успеха команды, чем все усилия по ее созданию, особые стимулы или наличие идеальных руководителей». И далее: «Конкретные, жесткие цели или задания (например, вывод на рынок но­вого продукта за вдвое меньший, чем обычно, срок; или направление ответов всем потребителям в течение 24-х часов; или достижение нулевого показателя брака при одновременном снижении издержек на 40%) дают ясные и осязаемые ориен­тиры для членов команды. Четкие задания определяют продукт деятельности всей команды, который отличается и от миссии, выполняемой организацией в целом, и от суммы производственных задач отдельных работников».

В качестве целевой задачи полезно формулировать конкретные и жесткие зада­ния по повышению эффективности работы. Это, по словам Яна Р. Катценбаха и Дуг­ласа К. Смита, «облегчает общение, придает ему ясность, а конфликтам в коман­де — конструктивность; если такие задачи ясны, дискуссии, ведущиеся в команде, можно сосредоточить на способах достижения поставленных целей или на вопросе об их изменении. достижимость конкретных производственных целей помогает ко­мандам сконцентрироваться на получении результатов. конкретные цели имеют

уравнительный эффект, благоприятствующий стилю поведения в команде. Если не­большая группа людей бросает вызов сама себе. и стремится сократить времен­ной цикл на 50%, то их должности, титулы и прочие знаки отличия утрачивают зна­чение. Вместо этого в команде ценят каждого человека за то, что и как он смог сделать для общего дела. Сама оценка формулируется в терминах, связанных с выполнени­ем поставленной задачи, и не учитывает статус или личные качества данного работни­ка. конкретные цели позволяют команде одерживать маленькие победы в процессе достижения больших целей. Маленькие победы бесценны для укрепления целеуст­ремленности и преданности членов команды, для преодоления препятствий, которые неизбежно возникают на пути к достижению любой долгосрочной цели. И наконец, конкретные задачи, направленные на повышение эффективности работы, облада­ют особой притягательной силой. Они бросают вызов всем членам команды, требуют от них общих усилий. Драматизм ситуации, неотложность решения проблем и здо­ровый страх потерпеть неудачу совмещаются и побуждают команду к действиям».

^ Для интеллектуальных команд такие задачи, как разработка стратегии развития фирмы, поиск рациональных проектный решений, разработка обоснований нового законопроекта, реструктуризация РАО ЕС и т. п., — подчас могут быть обозначены лишь в общих чертах, с указанием требуемых качеств и параметров. Сроки испол­нения назначаются приблизительно, с промежуточными контрольными проверками.

^ 2. Формы стимулирования

Для производственных команд основной формой стимулирования является, как правило, материально-денежная форма с элементами общественного призна­ния и морального стимулирования.

^ Для интеллектуальных команд материально-денежная форма нередко явля­ется не основной; большую мотивацию могут иметь престижно-карьерные стиму­лы и морально-сертификационные факторы общественного признания.

Общее требование — любая команда должна быть командой профессионалов.

^ В производственных командах при наличии ведущих специалистов ключевое требование — повышенная исполнительская дисциплина.

В интеллектуальных командах при наличии настоящих профессионалов клю­чевое требование — единство ценностных ориентации и подбор единомышленни­ков в стратегии развития.

^ 4. Уровень креативности и коммуникативной культуры членов команды В производственных командах это требование может не быть ключевым, если

уровень материальной заинтересованности всех членов команды достаточно высок. ^ В интеллектуальных командах это требование является базовым условием

успешного функционирования команды, т. к. материальные стимулы и конкретные

сроки могут быть весьма расплывчатыми.

^ 5. Продолжительность продуктивного функционирования

Общее положение — чем дольше существует команда, тем выше ее уровень сработанности и профессионализма, тем успешнее и результативнее она действует.

Однако в производственной сфере высок процент временных, а то и разовых команд, что обусловлено локальным и краткосрочным характером большинства производственных задач. Так, после завершения крупной стройки многие строитель­ные бригады прекращают свое существование. Нередко распадаются сезонные артели сельскохозяйственных рабочих и заготовителей. Аварийные бригады часто формируются случайным образом под давлением внешних обстоятельств.

в интеллектуальной сфере задачи и проблемы, как правило, долгосрочны и, соответственно, требуют формирования команд на длительную перспективу.

Следовательно, появляется требование более тщательного и основательного подбора членов интеллектуальной команды. Важно отметить, что в данном случае редко формируются команды под одну конкретную задачу. При этом под терми­ном «команда» понимается скорее коммуникативный дух, «командный» стиль вза­имодействия сотрудников-единомышленников, нежели форма организации работ. Такая ситуация складывается вследствие сложности количественного определения точных сроков решения какой-либо проблемы, формы представления конечного результата и формы оплаты. Кроме того, в интеллектуальной сфере команды скла­дываются не столько для решения конкретной проблемы, сколько для длительного совместного сотрудничества в работе над единой проблематикой. Приведем не­сколько примеров: существование различных научных школ; подбор премьер-ми­нистром команды политиков-единомышленников для кабинета министров; коман­да единомышленников-менеджеров исполнительного директора фирмы (банка) или группа единомышленников-учредителей малой инжиниринговой фирмы в любой сфере (информа- ционные технологии, социально-психологические услуги, обра­зовательные структуры и т. п.).

Система оплаты труда в команде не должна увязывать заработок члена команды с должностью и трудовым стажем.

Идеальный пример — в основу системы оплаты положены знания, навыки чле­на команды, а также продуктивность его работы на общий результат. Модель та­кой системы оплаты труда разрабатывается индивидуально для каждой конкрет­ной команды.

Если такая модель не разработана, то при переходе к работе в команде необ­ходимо реконструировать традиционную систему оплаты труда. Предлагаем вам сделать несколько шагов:

□ прибавить зарплату тем, кто в результате дополнительного обучения приоб­рел ценные для деятельности команды навыки, и это стало существенно вли­ять на результативность команды;

□ создать широкий диапазон заработной платы, допускающий существенные прибавки к зарплате по мере обретения членом команды дополнительных навыков, полезных для основной деятельности команды. Прекрасно, если максимум зарплаты будет вдвое превышать ее минимум. Широкая «вилка» заработной платы позволяет увеличивать заработки по мере роста квалифика­ции тех членов команды, кто постоянно повышал свою квалификацию;

□ выдавать членам команды единовременные премии в тот момент, когда они приобрели новые навыки, особенно, если нет реальной возможности повы­сить оплату их труда;

□ оплачивать (в том числе дополнительно) работу команды по результатам ее работы.

Эдвард Л олер отмечает: «Таким традиционным формам оплаты труда, как воз­награждение за прежние заслуги, в команде практически не остается места. Прин­ципы новой логики требуют выплаты премий командам, разработки схем участия команды в доходах от прироста эффективности, передачи работникам акций по их усмотрению, наделения работников собственностью на акционерный капитал».

Каждый руководитель, создавая свою или автономно работающую команду, должен четко продумать модель оплаты труда ее членов.

Форма управления в команде — одно из важнейших условий

эффективности команды, и она специально оговаривается с каждым

членом команды до начала ее функционирования.

Принимаемая командой форма управления определяет основу высокого уров­ня исполнительской дисциплины в работе команды.

Формы управления в команде достаточно многообразны и специфичны. Они зависят оттого, насколько сбалансированы следующие показатели:

□ специфика сферы деятельности команды;

□ условия поставленной перед командой задачи;

□ уровень сработанности команды;

□ уровень индивидуального профессионализма членов команды;

□ наличие конструктивных лидерских качеств у руководителя команды; G характер межличностных отношений в команде;

□ равнозначность мотивации всех членов команды; G численность команды;

□ ориентированность основного объема работ на членов команды, имеющих определенную узкую специализацию.

Из всего многообразия вариантов управления можно выделить три основные формы, модификации которых широко распространены во всех сферах произ­водственной и творческой деятельности команд.

^ 1. «Театр одного актера». Используется в командах, имеющих общепризнан­ного талантливого лидера-профессионала «уникальной пробы». Команда полнос­тью доверяет лидеру, полагая, что никто, кроме него, не предложит более рацио­нальных и продуманных решений. Его распоряжения не подлежат сомнению и критике. Руководитель-лидер осуществляет единоличное управление деятельностью команды, периодически советуясь с членами команды по своему усмотрению. Та­кая команда исключительно эффективна в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя-лидера непререкаем и принимается всеми членами ко­манды почти на подсознательном уровне. Форма управления особенно характер­на для интеллектуальной сферы: научные школы различных научных авторитетов, театры-студии талантливых режиссеров и т. д.

^ 2. «Команда согласия». Наиболее приемлема для малочисленных команд настоящих профессионалов. Каждый член команды «закрывает» автономный уча­сток работ, и его мнение является чрезвычайно важным для команды в целом. Все ответственные решения принимаются коллегиально, реализует их руководи­тель команды или один из ключевых специалистов команды. Такая форма орга­низации предпочтительна для творческих команд, управленческих команд, команд каскадеров, узкоспециализированных производственных команд, аварийных команд, команд специалистов-медиков, команд специалистов по рекламе, ме­неджеров.

3. «Совет». Занимает промежуточное положение. В советские времена широ­ко использовался термин «совет бригады». Подобная форма уместна для команд большой численности; ядро составляет группа наиболее квалифицированных, опыт­ных и авторитетных специалистов, чье мнение является определяющим для осталь­ных членов команды. Ответственные решения принимаются после обсуждения с ведущими специалистами команды на совете (планерке, оперативке) команды. Эта форма внутрикомандного управления наиболее приемлема для крупных произ­водственных бригад, научно-исследовательских, педагогических коллективов. Со­брание всех членов команды в этих случаях больше похоже на вече, чем на опера­тивное принятие управленческих решений.

^ ЭВОЛЮЦИЯ КОМАНД В ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ СФЕРЕ. НЕФОРМАЛЬНЫЕ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КОМАНДЫ

Каждая форма организации трудовой деятельности имеет глубокие историчес­кие корни. Идея организации зародилась в производственной сфере, прежде все­го, в сельском хозяйстве — промышленное производство возникло значительно позднее. Приведем пример из известного труда К. Маркса «Капитал», где описа-

на внутренняя организация артелей сезонных сельскохозяйственных работников в Германии, которых немецкие помещики нанимали в уборочную страду. В те вре­мена такая кочевая сельскохозяйственная артель называлась «банда». Помещики’ считали выгодным нанимать банды, состоявшие в основном из женщин; при этом руководили ими мужчины. Их расчет был достаточно прост: такая организацион­ная структура артели была более прибыльной, поскольку женщины способны вы­полнять однообразную и трудоемкую сельскохозяйственную работу более каче­ственно, чем мужчины, а руководство мужчины для них более приемлемо, чем руководство женщины-лидера. Впоследствии название «банда» стало нарицатель­ным из-за вольных нравов внутренней самоорганизации, которые были характер­ны для этих артелей.

И сегодня в сельской местности распространены сезонные команды шабашни­ков, занимающиеся строительными, мелиоративными, наладочными и другими видами подрядных работ. В нашей стране большой популярностью пользовалась бригадная форма организации труда в производственной сфере. Согласно «Сло­варю социально-политических понятий», это была коллективная форма организа­ции и оплаты труда, обеспечивающая возможность повышения эффективности тру­довой деятельности за счет объединения усилий и способностей членов бригады, кооперации и координации их деятельности.

В интеллектуальной сфере ярким примером служили исследовательско-проек-тные группы, создававшиеся для разработки новых образцов военной техники или для решения какой-либо технологической проблемы государственной важности.

Уже в «перестроечные времена», когда М. С. Горбачев выдвинул тезис о важ­ности «человеческого фактора» для перестройки экономики, в стране обнаружил­ся большой интерес к командной форме организации труда.

Пик этого интереса, особенно в интеллектуальной сфере, пришелся на вялоте­кущий переходный период становления рыночных форм экономики, но продолжа­ется и сейчас, в начале нового тысячелетия.

Повышенный интерес к командной форме организации труда проявляется в управленческой среде организаций, фирм и учреждений как коммерческой, так и некоммерческой сферы. Во многом это обусловлено своеобразием пе­риода адаптации экономики к рыночным условиям в нашей стране. Общеизвест­но, что для начала какой-либо деятельности необходим стартовый капитал, однако наше номенклатурное руководство проигнорировало эту аксиому. Всем государственным предприятиям страны было предложено начать функциони­ровать в рыночных условиях, не имея никаких стартовых оборотных средств, — в советское время они аккуратно изымались в рамках централизованно-пла­новой экономики. Единственный стартовый капитал, который у них остался, — кадровый потенциал работников, оборудование и стены. Поэтому естественен их интерес к формам организации, повышающим эффективность трудовой де­ятельности.

Вновь создающиеся фирмы, банки, компании заинтересованы в стабилизации и повышении уровня доходов при ограниченном росте численности персонала, поэтому они обращают внимание на различные формы командной организации.

Базовый постулат менеджерской деятельности: «Создай свою команду!»

Итак, более тщательно изучить, в каких условиях и о каких командах идет речь, что сегодня следует понимать под термином «интеллектуальная ко­манда».

Здесь важно отметить, что в настоящее время в интеллектуальной сфере тер­мин «команда» эволюционировал, и сейчас нередко понимается несколько шире. Описание принципов организации команды сохраняет свою силу для конкретных задач и целей прикладного характера. Расширенное толкование термина «коман­да» относится к проблематике и реализации целей стратегического характера (раз­работка и реализация стратегии развития, исследовательская и аналитическая работа по многоаспектной проблеме, формирование и проведение в жизнь ка­кой-либо определенной концепции действий и другие долгосрочные программы и цели). В этой ситуации важно заимствовать у «команды» все положительные фак­торы активизации «человеческого фактора» и исключить жесткие организацион­ные рамки сжатых сроков, автономного самоуправления и однозначных форм сти­мулирования.

Например, в управленческой среде крупной фирмы или в государственном образовательном учреждении под командой понимается группа специалистов — руководителей разного уровня, связанных (неформально!) единством понимания перспективы организации и методов ее достижения, проводящих в своих коллек­тивах единую согласованную политику по достижению поставленных целей.

Такая группа может сложиться стихийно (это подарок Судьбы для руководства!), но в большинстве случаев это результат кропотливой, чрезвычайно важной работы первого лица по созданию «своей» команды. Причем роль пер­вого лица может взять на себя и узкая группа учредителей-единомышленников, руководящее ядро предприятия, политической партии, общественной организа­ции и т. п.

^ ТРЕБОВАНИЯ К ЧЛЕНАМ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ КОМАНДЫ

1. Члены команды должны быть единомышленниками по трем ключевым факторам взаимодействия:

□ единство цели и методов ее достижения; целевое триединство интеллекту­альной команды должно дополняться триединством личностных качеств чле­нов команды:

• активная позиция и высокий уровень личной инициативы и ответственности;

□ единство мотивационных стимулов: мотивация членов интеллектуальной ко­манды может быть различной (в зависимости от должностного положения и личных стартовых возможностей), но обязательно взаимосогласованной и поддерживаемой всеми членами команды;

□ единство ценностных ориентации.

^ 2. Члены команды должны пользоваться взаимным уважением и иметь вы­сокий уровень психологической совместимости, по крайней мере, с нефор­мальным лидером команды.

Такая неформальная интеллектуальная команда обладает всеми достоинства­ми «классической прикладной» команды по повышению эффективности деятель­ности и самоотдачи каждого члена команды и не обременена ее организационно-управленческими рамками.

Организация деятельности неформальной интеллектуальной команды осуще­ствляется в рамках управленческой деятельности всей организации в целом и до­полняется различными неформальными встречами всех или отдельных членов команды.

Главная задача руководителя неформальной интеллектуальной команды — поддержание высокого мотивационного уровня эффективной деятельности команды, который достигается за счет:

Q укрепления положительного психологического климата взаимного сотруд­ничества всех членов команды;

□ последовательной реализации мотивационных стимулов (различного харак­тера) отдельных членов команды.

Следует отметить определенную разницу между неформальной интеллектуаль­ной командой и просто группой специалистов-единомышленников.

^ Неформальная интеллектуальная команда является определенной нефор­мальной организационной структурой, планомерно и целенаправленно действу­ющей в интересах стратегического развития конкретной организации, учрежде­ния, предприятия, фирмы.

^ Группа единомышленников представляет собой скорее определенный инфор­мационный клуб по интересам, чем действенный механизм развития какой-либо организации. Такой тип клубов или объединений единомышленников особенно часто встречается в гуманитарной сфере, начиная со знаменитой «Могучей куч­ки» русских композиторов и кончая Санкт-Петербургским деловым клубом.

При формировании команды руководитель не должен забывать главное прави­ло классического менеджмента:

«Создавай команду не на основе дружеских (родственных) связей,

а дружеские связи формируй на основе успешного командного

^ МЕТОДИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ФОРМИРОВАНИЮ КОМАНД

Метод организации интеллектуальных и управленческих команд хорошо заре­комендовал себя и в больших коллективах численностью до 60-80 человек. Это могут быть крупные и средние функциональные подразделения (службы, отделы, лаборатории, сектора) различных фирм, банков, проектно-исследовательских и образовательных организаций, предприятия всех сфер производства и обслужи­вания, общественные организации, политические движения и партии, муниципаль­ные образования и т. п.

^ Кадровая стратегия руководства в этом случае строится таким образом, что­бы управляющее, профессиональное и уважаемое ядро коллектива образовало в конечном итоге неформальную интеллектуальную команду. В нее войдут руко­водители нижнего звена, ведущие менеджеры, ключевые специалисты и обяза­тельно — неформальные лидеры коллектива, формирующие психологический кли­мат и общественное мнение. Они не обязательно являются руководителями или ведущими специалистами, но в силу своих личностных качеств (решительность, убежденность, повышенная эмоциональность и болезненное самолюбие, коммуникативные и лидерские данные) часто «задают тон» и пользуются боль­шим влиянием в коллективе. Если в конкретном коллективе есть такие нефор­мальные лидеры и они не вписываются в проектируемую руководством команду, их нужно под благовидным предлогом вывести из коллектива до того, как будет сформирована команда. В противном случае они рано или поздно нанесут не­поправимый вред, вольно или невольно создадут конфликтную ситуацию или «аль­тернативную» команду.

Численность неформальной интеллектуальной команды не имеет большого значения; классический ориентир — 7±2 человека — действует и в большом кол­лективе. Главное, чтобы команда пользовалась человеческим и профессиональ­ным влиянием в коллективе, была бы уважаемой когортой специалистов, к кото­рым бы прислушивались остальные сотрудники. В коллективе не должно быть других центров психологического влияния и противодействия, тогда остальные сотрудни­ки, представляя довольно разрозненную и психологически неконсолидированную массу, будут тянуться к неформальной команде коллектива, идти за ней и вдохнов­ляться ее результатами.

Безусловно, создание такой команды — достаточно длительный, кропотливый и психологически «тонкий» процесс, но он является стержневым в общей страте­гии устойчивого развития организации. Ее успех в любой сфере определяют не новые технологии и оборудование, а эффективный «человеческий фактор». Если он не учитывается, то никакие оригинальные продукты и современные технологии не помогут: они являются лишь средством достижения успеха, а эффективное ис­пользование этих средств осуществляется конкретными людьми.

Многолетний опыт западных и отечественных фирм и организаций постоянно подтверждает известную управленческую истину:

Психологический и мотивационный настрой сотрудников — фактор I более значимый, чем все вложения фирмы в ту или иную перестройку.

Действительно, процесс создания команд является достаточно сложным и дли­тельным кадровым процессом.

При подборе кандидатов прежде всего надо определиться, какие их характе­ристики являются в каждом конкретном случае приоритетными, а какие — второ­степенными. Рассчитывать на быстрый подбор кандидатов, полностью удовлетво­ряющих всем требованиям, — по меньшей мере наивно и непрофессионально.

Во-первых, команду изначально целесообразно формировать не из специали­стов «со стороны», а из кадрового состава сотрудников организации, которые знают специфику работы, и их самих хорошо знает коллектив.

Во-вторых, в зависимости от конкретных условий и требований приоритет мо­жет быть отдан либо высокому уровню профессиональной квалификации, либо личностным характеристика/и кандидатов.

В первом случае нередко возникают сложности в налаживании взаимодействия между членами команды, а также между командой и всем коллективом, поскольку специалисты высокой квалификации, как правило, уже достаточно сложившиеся индивидуумы, ко многим из них еще нужен персональный подход. К тому же их мотивационные запросы достаточно высоки.

Во втором случае при преимущественном внимании к личностным характери­стикам кандидатов можно собрать неплохую команду, но есть опасность, что она не будет иметь необходимость влияния в коллективе из-за недостаточно высокого уровня квалификации.

Истина, как говорится, всегда посередине. Целесообразно подобрать двух-трех ключевых специалистов с приемлемыми личностными характеристиками, исходя из высоких профессиональных требований. Остальных членов команды подбирать им в помощь, обязательно с их участием, уделяя внимание личностным характери­стикам кандидатов. При этом уместно использование так называемой технологии «чистого листа»: кандидаты отбираются исходя из высоких требований к личнос­тным характеристикам. Считается, что организации (фирме) выгоднее самой до­вести их до требуемого профессионального уровня с учетом специфики и условий самой организации. Такие кандидаты более преданны данной организации, да и их мотивационные запросы изначально достаточно скромны. Организация также учитывает, что успешно развить коммуникационные способности своих кандида­тов можно с помощью специальных психологических тренингов, методики кото­рых уже достаточно хорошо отработаны на практике.

Необходимо отдельно рассмотреть требования, предъявляемые кандидатам при формировании управленческих команд. Потребность в управленческих ко­мандах в настоящее время наиболее высока во всех сферах жизнедеятельности общества, и в этой области уже наработан достаточный опыт.

Обратим внимание на те группы навыков и умений, которыми в профессио­нальном плане должны обладать (или стремиться к их освоению) потенциальные

кандидаты в управленческие команды в любой сфере — от малого бизнеса до по­литической партии.

^ 1. Навыки системного мышления и владения ситуационным анализом

Эти навыки необходимы для анализа, планирования своей деятельности в ус­ловиях ограниченной определенности и постоянных перемен факторов внешнего воздействия.

Целесообразно оценить такие способности кандидатов, как:

□ умение выделять из разнообразных источников полезную информацию по сравнительным данным, технологиям, методам, рыночной конъюнктуре, по­тенциальным конкурентам и т. п.;

□ умение системно анализировать имеющуюся информацию с целью форми­рования определенных прогнозов, стратегии действий, выработки новых направлений деятельности;

G умение оценивать риски возможных действий, объективно анализировать все «за» и «против» различных сценариев развития событий.

^ 2. Коммуникативные данные кандидатов

Обычно оцениваются способности кандидатов:

□ создавать атмосферу доверия, ценить идеи, выдвигаемые другими, вовле­кать коллектив в активную работу, не замыкая все задачи на себе;

□ формировать мотивационные стимулы для сотрудников, обеспечивая их ре­сурсами, обратной связью, обучением и тренингом, необходимыми для их личностного и профессионального роста;

□ ясно и убедительно аргументировать свои предложения и предложения других, направленные на рациональный способ достижения конечного ре­зультата.

^ 3. Лидерские способности кандидатов

Выявляются следующие качества:

□ уверенность, умение четко определить наиболее рациональный вариант действий и заразить других уверенностью в успехе выбранного пути;

□ умение наладить партнерское взаимодействие даже с теми службами и парт­нерами, с которыми традиционно складываются конфликтные отношения;

□ нацеленность на действие и результат, способность брать на себя ответ­ственность за достижение поставленных целей, преодолевая внешние труд­ности и бюрократические барьеры.

Важно отметить, что если формирование производственных и целевых интел­лектуальных команд может производиться официально и достаточно открыто, то создание управленческих команд целесообразно проводить без излишнего ажиотажа и открытости, поскольку такие команды — не конкурсные мероприятия Для широкой публики, а рабочий инструмент руководства организации, фирмы, партии и т. п.

^ ДИАГНОСТИКА ЖИЗНЕСПОСОБНОСТИ И РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛЕЙ В КОМАНДЕ 1 . ОРГАНИЗАЦИЯ ПЕСОЧНОЙ ТЕРАПИИ

Предположим, что на основании собеседования и тестирования предложены кандидаты в члены новой команды. Все они соответствуют требованиям — имеют высокий уровень интеллекта, обладают достаточными лидерскими и коммуника­тивными способностями. Но насколько кандидаты совместимы друг с другом? Смо­гут ли они результативно работать именно в таком составе? Как они влияют друг на друга? Как бессознательно могут быть распределены роли между ними? На эти вопросы может ответить только психолог, после того как проведет серию наблю­дений за кандидатами в члены команды в контексте неструктурированной твор­ческой совместной деятельности.

Как организовать такое наблюдение? Есть испытанный метод — «парня в горы тяни, рискни; не бросай одного его; пусть он в связке одной с тобой, там поймешь, кто такой». Действительно, члены команды, оказавшись в экстремальных обстоя­тельствах, проявляют себя наилучшим образом. Однако не каждая фирма имеет возможность организовать для потенциальных членов команды испытания в духе «Последнего героя».

Одним из эффективных научных методов определения совместимости членов команды является метод песочной терапии 2 . Научный подход к игре с песком был обоснован Карлом Густавом Юнгом и его последователями. Сегодня песочная те­рапия получает довольно широкое распространение среди практических психо­логов и в нашей стране.

Наблюдение за кандидатами в процессе коллективного создания песочных картин дает богатую диагностическую информацию о стиле взаимодействия меж­ду ними и позволяет сделать прогноз относительно жизнеспособности команды. Совместное рисование также является информативным источником, но уступает по точности прогнозирования методу песочной терапии.

Метод песочной терапии широко используется в психологическом консульти­ровании детей, подростков и взрослых. Для анализа совместимости кандидатов в члены команды и прогноза ее жизнеспособности используются только среда и диагностический инструментарий метода песочной терапии.

Для организации среды наблюдения необходимо иметь:

□ деревянный ящик размером 100×140 см, глубиной 8 см (внутренняя по­верхность ящика окрашена в голубой цвет, борта символизируют небо, дно — воду);

G чистый, просеянный песок (ящик заполнен на треть);

1 Раздел предназначен специально для психологов.

2 Подробнее о методе песочной терапии вы можете прочитать в книгах авторов «Практикум по

креативной терапии», «Практикум по песочной терапии».

□ разнообразные миниатюрные фигурки высотой не более 15-20 см (дома, человечки, животные, растения, живая и искусственная зелень, все, что есть в природе — камни, ракушки и прочее).

Коллекция миниатюрных фигурок расставляется на столах или стеллажах ком­наты для занятий, песочница устанавливается посередине комнаты. Психолог при­глашает кандидатов к песочнице, просит их «познакомиться» с песком: прикос­нуться к нему, прислушаться к своим ощущениям, потом погрузить в него руки, перетереть песок ладонями. После небольшого «знакомства» с песком (отметим, что эта процедура позитивно влияет на психоэмоциональное состояние и нейтрали­зует негативную психическую энергию) психолог просит кандидатов расположиться в креслах (стульях) вокруг песочницы, расслабиться и послушать инструкцию.

^ Инструкция для создания песочной картины

Вы — великие мудрецы. Однажды вы отправились в странствия. Вам хотелось отыскать такое место на земле, которое было бы еще не освоено человеком. Вы долго путешество­вали, встречали разных людей, бывали в разных местах. И вот однажды вы увидели пе­ред собой бескрайнюю пустыню. Сомнений не было — вы нашли то, что искали. Открой­те глаза и оглянитесь вокруг: перед собой вы видите песок, но рядом с вами коллекция миниатюрных фигурок. Эти герои, дома, животные, растения, машины, камни, раковины и многое другое помогут вам преобразить пустыню. Вы можете вызвать дождь — полить песок водой, — и тогда могут появиться горы, холмы, долины из песка. Вам подвластно раздвинуть пески — и обнаружить голубую воду. Так могут появиться реки, озера, моря и океаны.

О, мудрейшие! Превратите пустыню в цветущую страну и населите ее теми, кто достоин жить в ней!

Кандидаты подходят к песочнице и начинают процесс преобразования пусты­ни. Во время игры может негромко звучать музыка. В среднем это занимает 15-20 мин, в течение которых психолог внимательно следит за играющими.

^ Наблюдение за совместной игрой

Наблюдая за совместной игрой в песочнице, психолог собирает информацию по четырем показателям: характер взаимодействия участников игры между собой;

□ распределение ролей в группе;

□ стиль поведения каждого участника игры;

□ ценности, объединяющие участников игры.

Эти показатели входят в понятие «стиль ситуативной коммуникации» (ССК). Стиль ситуативной коммуникации отражает многообразие взаимодействий меж­ду кандидатами в члены команды в процессе создания песочной композиции или иной совместной деятельности, а также ее обсуждения. Последовательно рассмот­рим каждый показатель.

^ Характер взаимодействия участников игры между собой

Участники игры могут сотрудничать между собой. Они могут предварительно договориться о том, кто какую территорию занимают, что они строят. Таким обра­зом, каждый имеет свою территорию в песочнице, но общая картина создается авторами коллегиально и, заметим, бесконфликтно. Этот характер взаимодействия мы обозначим как сотрудничество, далее нам это потребуется для заполнения протокола наблюдений.

Участники группы могут строить картину, объединенную общей идеей. Терри­тории членов группы не выделены, размыты; все подчинено единой идее, царит полное взаимопонимание. В этом случае мы можем наблюдать ассимиляцию.

Допустим, в песочнице появляются несколько автономных стран, которые не мешают друг другу (все или кто-то из участников игры строят обособленно друг от друга). Иногда между ними есть средства коммуникации (дороги, мосты, прохо­ды), но случается, что они вообще отсутствуют. Бывает, что два члена группы на­ходятся между собой в конфронтации, а другой (или двое других) спокойно строят свои миры. Иногда кто-то создает свою «параллельную страну», тогда как другие участники строительства демонстрируют сотрудничество. В данном случае можно фиксировать «параллельную игру».

Но нередко скрытый конфликт переходит в песочнице в явную форму. И тогда мы говорим о конфронтации между участниками игры или отдельными ее членами. Если в группе находятся два или более лидера, может наблюдаться открытое про­тивостояние и даже разразиться конфликт. При этом группа может спонтанно разде­литься на подгруппы. В данном случае в протоколе фиксируется конфронтация.

«Борьба за территорию» может проходить как драматично, так и мирно. На­пример, один участник игры расставляет свои фигурки по всей территории песоч­ницы, говоря о том, что он улучшает этот мир. Но тем самым он фактически «конт­ролирует территорию».

Отметим, что психолог только наблюдает за кандидатами, не давая им оценку, и старается определить ресурсы их взаимодействия друг с другом.

Наблюдая за игрой в песочнице, можно определить распределение ролей в группе. Обычно сразу проявляются лидеры, которые начинают предлагать, дикто­вать, нормировать и прочее. Таким образом проясняется не только лидер, но и его направленность, созидательная или разрушительная, а также стиль руководства, демократичный или авторитарный.

Наблюдая за спонтанным распределением ролей, специалист выявляет также и связи между членами группы. Набирается материал для социометрии.

^ Стиль поведения каждого участника игры

В группе человек может проявить себя с неожиданной стороны. Этот показа­тель будет информативен только в том случае, если психолог имеет возможность индивидуального общения с кандидатом.

^ Ценности, объединяющие участников игры

Обычно фигурки или элементы ландшафта, символизирующие общегрупповые ценности, располагаются в центре. Что может объединить разных людей? Удоволь­ствия и развлечения — в центре мы увидим развлекающиеся фигурки. Духовные устремления — там займут свои места Ангел, Храм, Мудрец, Учитель. Стремление к успеху и проявлению себя — соответственно, гора и фигурки. Так или иначе в центре групповой картины располагается нечто общее для всех. Также важно от­метить, кто предложил центральную композицию и фигурки. Как правило, этот че­ловек будет играть особую роль в жизни команды.

Если центр групповой композиции пуст, то либо группа еще не нашла общие ценности, либо уровень взаимодействия между ее участниками достаточно поверх­ностен, либо происходит нечто, что нуждается в дополнительном изучении пси­холога.

Все наблюдения психолог может фиксировать в протоколе наблюдения.

Когда кандидаты закончат общую композицию, психолог может переходить к ее обсуждению.

^ Обсуждение песочной картины

Расскажите о стране, которую вы создали, и об истории ее создания.

Интересно, кто начинает рассказ о картине. Как правило, это либо лидер груп­пы, либо тот, кто был максимально вовлечен в процесс создания композиции. Пер­вым вступает тот, кто готов брать на себя ответственность за группу.

Хотелось бы вам оказаться в этой стране?

Ответ на этот вопрос покажет, насколько кандидаты готовы создавать комфорт­ные для себя условия. Иногда некоторые участники игры говорят о том, что им не хотелось бы попасть в эту страну. Это сигнал — им некомфортно в группе. На­сколько это серьезно, покажут другие совместно созданные песочные картины.

Хотелось ли вам что-либо изменить в этом мире?

Если большинство кандидатов хотят что-либо изменить в этом мире, то это сви­детельствует об их неудовлетворенности общим результатом. Данное обстоятель­ство, естественное для других групп, в случае работы с кандидатами в члены од­ной команды является фактором риска. По-видимому, кандидаты недостаточно совместимы друг с другом. Подвергается ли это обстоятельство коррекции или нет, покажут последующие совместные игры. Если и на третью-четвертую совместную игру кандидаты по-прежнему будут не удовлетворены общим результатом, следу­ет говорить о нежизнеспособности данного состава команды.

Внести изменения захотел один кандидат. Как он себя поведет дальше? Будет ли он настаивать на изменениях, будет ли советоваться с командой, или предпоч­тет внести свои изменения сразу, пока комментирует их? Если кандидат начинает навязывать свою линию, то перед нами потенциальный источник напряжения в ко­манде, ее «слабое звено».

Что бы вам хотелось взять для себя из этой страны в реальный мир: идею, со­стояние, мысль, ощущение, впечатление?

Ответ на этот вопрос покажет ценность происходящего для кандидатов, уро­вень их вовлеченности в групповую деятельность.

Участники игры могут обменяться и другими впечатлениями, после чего психо­лог просит их разобрать картину и разровнять песок.

Для того чтобы сделать общее заключение относительно жизнеспособности группы, психологу потребуется от четырех до семи занятий.

Отметим, что совместные игры в песочнице не только диагностичны, но и тре­нируют навыки взаимодействия друг с другом, формируют коммуникативную куль­туру членов команды. Песочные композиции также подскажут интересные идеи в практике работы команды, поэтому песочница может стать важным элементом оборудования офиса. Завершая обзор основ командообразования отметим, что на мероприятия по формированию команды важно отводить 10-15% рабочего времени в неделю.

Источник