теория и практика финансового оздоровления предприятия

Банкротство как способ финансового оздоровления

Банкротство как способ финансового оздоровления

«А Вы – готовы побороться за свой бизнес?»
С. Стороженко

Бизнес похож на живой организм. И как любой живой организм, наделенный инстинктами самосохранения и продолжения рода, он стремится к безопасности и «размножению» (росту).

Когда бизнес оказывается в тяжелом положении, хороший руководитель должен помочь ему «выздороветь». Сделать все возможное для того, чтобы сохранить фирму, дать мощный толчок для ее полноценного развития. Повысить конкурентоспособность и рыночную ценность компании.

Как бы странно это ни звучало, но: именно банкротство предоставляет проблемному бизнесу эффективные инструменты финансового оздоровления.

Восстановление платежеспособности возможно

Если фирма увязла в долгах, но имеется хотя бы малейшая перспектива восстановить платежеспособность, сохранить положительный имидж и здоровые деловые отношения с партнерами, нужно как можно скорее инициировать процедуру банкротства, чтобы выгодно использовать ее восстановительные процедуры для финансовой «реанимации» бизнеса.

Банкротство, как инструмент финансового оздоровления, позволяет:

а значит – временно освободиться от всех обязательств; сконцентрировать все силы и возможности на решении денежных и управленческих проблем. С высокой долей вероятности – восстановить платежеспособность и вдохнуть новую жизнь в бизнес с «неподъемными» долгами.

В чем суть финансового оздоровления?

Финансовое оздоровление в рамках банкротства – это фактически две последовательных оздоровительных процедуры банкротства, именуемых «финансовым оздоровлением» и «внешним управлением». Обе преследуют одну и ту же цель – помочь бизнесу восстановить платежеспособность. Основное же отличие состоит в том, что в первом случае руководство не отстраняется от управления фирмой, а во втором – «бразды правления» переходят в руки арбитражного управляющего. Иногда должнику хватает только первой процедуры.

Суть финансового оздоровления состоит в стремлении преодолеть долговой кризис организации, одновременно предоставив гарантии кредиторам согласно утвержденному арбитражным судом графику погашения задолженности.

Органы управления потенциального банкрота продолжают функционировать, – с небольшими ограничениями. Их действия контролируются и регулируются собранием кредиторов и арбитражным управляющим.

Дружественный должнику управляющий фактически оставляет контроль над бизнесом в руках его собственников и руководства.

Разрабатываем индивидуальный план финансового оздоровления

Финансовое оздоровление осуществляется согласно индивидуальному для каждой фирмы плану, который представляет собой подробное описание общей стратегии и отдельных тактических приемов «финансовой реанимации», а также ориентировочные показатели их ожидаемой эффективности.

План финансового оздоровления – довольно эффективный инструмент, который предоставляет возможность видеть полную картину текущего и будущего финансового состояния должника, контролировать процесс реализации разработанных восстановительных мер и в случае необходимости корректировать их.

Не позднее, чем за месяц до окончания срока процедуры финансового оздоровления, должник должен предоставить управляющему соответствующий отчёт, подтвержденный данными бухгалтерской документации.

Реализуем эффективные меры финансового оздоровления

Финансовое оздоровление, направленное на восстановление платежеспособности фирмы, очищающее ее от «балласта» и направленное на повышение эффективности хозяйственной деятельности, может представлять собой комплекс разнообразных мер, которые подбираются индивидуально, исходя из особенностей конкретного бизнеса.

Если одной организации достаточно диверсификации производства и грамотной работы с кредиторской задолженностью, то другая компания требует поиска кардинально нового пути и новой парадигмы бизнеса.

Но существуют универсальные методы финансового оздоровления в рамках банкротства, которые доказали свою эффективность практически для любого вида бизнеса. Какие именно – узнаете далее.

«Урезаем» расходы

Максимальное сокращение непродуктивных расходов – один из главных условий выживаемости бизнеса.

В ходе проведения восстановительных процедур проводится анализ издержек должника, на основе которого и выявляются пути уменьшения расходов.

К расходам, сокращение которых практически безболезненно для любого бизнеса, можно отнести:

Допускается пересмотреть расходы на содержание персонала. Не прибегая к сокращению штата можно, к примеру, урезать расходы на посещение работниками спортивных секций, обучающих тренингов и прочих мероприятий, уменьшить размер «командировочных». К сокращению заработных плат и премий прибегают в крайнем случае.

Планируя меры по сокращению расходов, важно не переусердствовать, лучше всего найти «золотую середину».

Избавляемся от невыгодных активов

Непрофильные, не участвующие в основных производственных процессах, неиспользуемые или используемые не в полную силу активы (старые постройки, пустующие помещения, не подлежащее ремонту оборудование и т.д.) не только не приносят прибыли, но и поглощают финансовые ресурсы, которые итак – в дефиците.

В ходе финансового оздоровления проводится инвентаризация, невыгодные активы выявляются, списываются, утилизируются, сдаются в аренду или продаются, без ущерба и даже с пользой для организации.

Наращиваем доходы

Наращивание доходов – основная задача финансового оздоровления.

Увеличение доходности достигается не только за счет экономии в расходовании средств, но и с помощью мероприятий по повышению эффективности использования имеющихся в распоряжении фирмы активов.

Должник в ходе банкротства может разработать и реализовать подходящие конкретно для него мероприятия по увеличению прибыли. Это могут быть:

Как ни парадоксально, корни некоторых источников доходов произрастают непосредственно из финансового кризиса. В частности, из обстоятельств, которые явились причиной ущерба для организации. Это могут быть:

Увеличить прибыль можно также с помощью антикризисного маркетинга. К примеру, проведением простых, но оригинальных PR-акций и стратегий.

Оптимизируем организационную структуру и анализируем бизнес-процессы

От «стройности» оргструктуры и результативности бизнес-процессов зависит конкурентоспособность и прибыльность организации

В ходе финансового оздоровления может существенно перестраиваться организационная структура, пересматриваться основы взаимодействия имеющихся подразделений и создаваться новые единицы.

В результате такой оптимизации снижаются издержки, повышается качество работ и упрощается процесс управления бизнесом.

Иногда должнику приходится разрушать оргструктуру до основания, чтобы выстроить что-то кардинально новое, в соответствии с новой стратегией развития бизнеса.

Итоги финансового оздоровления

Если в результате мер финансового оздоровления требования кредиторов полностью удовлетворены, либо было заключено мировое соглашение, арбитражный суд прекращает дело о банкротстве должника.

Если обязательства не погашены, и финансовое оздоровление оказалось неэффективным для проблемной фирмы, суд может признать должника банкротом и назначить проведение ликвидационной процедуры.

Важно: выбирая между реанимацией или ликвидацией бизнеса, даже опытный и знающий руководитель может не заметить скрытые резервы увеличения прибыли либо не обладать всеми навыками эффективного повышения рентабельности бизнеса.

Но в вопросе определения судьбы фирмы очень важно не ошибиться, не упустить момент.

Источник

Финансовое оздоровление: что это и почему не работает в России

Ведущий юрист компании «Проспектаси» Константин Заутренников подготовил для «Русбанкрота» развернутый материал об особенностях финансового оздоровления. Когда оно вводится, какие меры необходимо принимать и почему эта процедура так редко встречается в России?

О понятии

Финансовое оздоровление – процедура, применяемая в деле о банкротстве к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности (ст. 2 Закона о банкротстве). Финансовое оздоровление наряду с внешним управлением и мировым соглашением представляют собой реабилитационные процедуры банкротства, т.е. ситуации, в которых по завершении процедуры банкротства должник восстанавливает свою платежеспособность, рассчитывается с кредиторами и продолжает функционировать как хозяйственная единица.

Реабилитационным процедурам противопоставляются процедуры ликвидационные, когда процесс банкротства заканчивается ликвидацией должника как юридического лица – его имущество распродается с торгов в целях погашения требований кредиторов. В действующем российском законодательстве такой ликвидационной процедурой является конкурсное производство.

Когда вводится финансовое оздоровление

Введение финансового оздоровления возможно после стадии наблюдения, когда должник еще не признан судом несостоятельным, но у него выявлены признаки несостоятельности, которые в ходе финансового оздоровления могут быть преодолены, а платежеспособность восстановлена. Отличительной чертой финансового оздоровления по сравнению с другими процедурами, применимыми в деле о банкротстве, является то обстоятельство, что полномочия органов управления юридического лица сохраняются при установлении ограничений по распоряжению имуществом юридического лица со стороны административного управляющего.

Финансовое оздоровление вводится арбитражным судом на основании решения первого собрания кредиторов (п.1 ст. 80 Закона о банкротстве). К первому собранию кредиторов с ходатайством о введении финансового оздоровления вправе обратиться учредители должника, собственники имущества должника – унитарного предприятия либо третьи лица.

Обязательства при финансовом оздоровлении

Согласно пункту 3 статьи 80 Закона о банкротстве в определении о введении финансового оздоровления должен указываться срок финансового оздоровления, а также содержаться утвержденный судом график погашения задолженности. Одновременно с введением финансового оздоровления арбитражный суд утверждает административного управляющего.

Согласно п. 79 Закона о банкротстве исполнение должником обязательств в соответствии с графиком погашения задолженности может быть обеспечено залогом (ипотекой), независимой гарантией, государственной или муниципальной гарантией, поручительством, а также иными способами, не противоречащими настоящему Федеральному закону. В случае отсутствия обеспечения исполнения должником своих обязательств в соответствии с графиком погашения задолженности, разрабатывается план финансового оздоровления.

План финансового оздоровления

План финансового оздоровления, подготовленный учредителями (участниками) должника, собственником имущества должника – унитарного предприятия, утверждается собранием кредиторов. График погашения задолженности подписывается лицом, уполномоченным на это учредителями (участниками) должника (ст. 84 Закона о банкротстве).

Введение финансового оздоровления предусматривает ряд последствий для должника, а именно: снимаются аресты и иные ограничения на распоряжения имуществом должника, приостанавливается взыскание по исполнительным документам, начисление неустоек и штрафных санкций, требования к должнику (за исключением текущих платежей) могут быть предъявлены к должнику только с соблюдением требований Закона о банкротстве и др. (ст.81 Закона о банкротстве).

Финансовое оздоровление или банкротство?

Несмотря на то, что в тексте Закона о банкротстве неоднократно подчеркивается важность осуществления мер по предупреждению несостоятельности (банкротства) должника, восстановлению его платежеспособности, на практике в подавляющем большинстве случаев процедура банкротства заканчивается конкурсным производством и последующей ликвидацией должника.

Как следует из статистических данных с официального сайта Федеральных арбитражных судов Российской Федерации, за период с 2010 по 2013 гг. в арбитражные суды поступило 146 413 дел о банкротстве. Процедура финансового оздоровления проводилась 344 раза. При этом другая реабилитационная процедура – внешнее управление – проводилась гораздо чаще, а именно 3 619 раз.

Стоит отметить, что количество процедур финансового оздоровления, прекращенных в связи с погашением задолженности, не превышало 7,4% из всех случаев введения финансового оздоровления.

Почему финансовое оздоровление непопулярно?

На наш взгляд, основной причиной редкого применения процедуры финансового оздоровления и ее низкой результативности, прежде всего, является позднее обращение в суд о признании должника банкротом.

Как показывает опыт российской судебной арбитражной практики, заявление о признании должника банкротом подается только тогда, когда иные меры по взысканию задолженности исчерпаны, наиболее ликвидные активы выбыли из владения должника. Таким образом, к моменту возбуждения дела о банкротстве у должника как правило отсутствует имущество, позволяющее эффективно вести основную деятельность, совокупная сумма задолженности перед кредиторами существенно превышает стоимость самого бизнеса и, как следствие, восстановление платежеспособности должника невозможно и не нужно его собственникам и кредиторам.

К сожалению, несмотря не декларирование в Законе о банкротстве приоритета реабилитационных процедур, в российском правосознании господствует представление о том, что процедура банкротства — это фактическая ликвидация бизнеса, предприятие- должник априори является неплатежеспособным, а единственной задачей кредиторов и собственников бизнеса является максимально возможное удовлетворение своих требований.

Соответственно, участники гражданского оборота негативно относятся к перспективе банкротства и не рассматривают ее (в частности процедуру финансового оздоровления) как способ преодоления финансового кризиса, стремятся максимально оттянуть время открытия производства по делу о банкротстве, что делает невозможным последующее восстановление платежеспособности должника.

Тем не менее, прецеденты положительного применения практики финансового оздоровления в опыте российского судопроизводства имеются. Так, например, в рамках дела № А79-2849/2010, рассмотренного Арбитражным судом Чувашской Республики в отношении компании-застройщика было введено финансового оздоровление сроком на двадцать месяцев, утвержден график погашения задолженности.

В результате проведения процедуры финансового оздоровления удалось восстановить платежеспособность должника, погасить требования кредиторов. В ходе проведения процедуры банкротства компании удалось завершить строительство жилого комплекса и ввести его в эксплуатацию, а также передать квартиры участникам долевого строительства. После завершения процедуры банкротства компания продолжила свою деятельность.

Источник

Теория и практика финансового оздоровления

СОДЕРЖАНИЕ

Методические подходы к финансовому оздоровлению предприятий

1. Экономический механизм возникновения кризисного состояния предприятия

Оздоровление предприятия – это процедуры, применяемые по отношению к кризисным предприятиям[1], в первую очередь, столкнувшимся с кризисом неплатежеспособности или с иными проблемами, которые могут перерасти в кризис ликвидности при условии несвоевременного их разрешения[2].

В настоящее время все большее внимание уделяется потокам денежных средств. Для этого есть ряд серьезных аргументов, в основном, связанных с чистыми потоками денежных средств, остающимися после вычитания операционных затрат, процентов, налогов, реинвестиций, и дальнейшим их поступлением в распоряжение собственников предприятия.

Зачастую можно увидеть, что чистые денежные потоки подчеркивают потенциальные проблемы до того, как они будут отражены в отчете о прибылях и убытках (Рис.1).

Развитие кризиса ликвидности, как правило, является длительным процессом, включающим в себя несколько этапов.

Первый этап можно назвать кризисом стратегии. В ходе этого этапа проявляется неэффективность выбранной менеджерами стратегии функционирования предприятия. Источниками стратегического кризиса являются неверные управленческиерешения в основной деятельности, в выборе клиентов, в определении ключевых факторов успеха.

За стратегическим кризисом следует структурный кризис, который может зависеть от факторов внешней экономической среды и является следствием принятия неверных стратегических решений.

Это незамедлительно приводит к кризисурентабельности (денежномукризису), при котором стратегические и структурные недостатки предприятия приводят к тому, что предприятие перестает приносить прибыль. Именно на этой стадии руководство предприятия обычно пытается реализовать программу краткосрочных действий с целью решения или сокрытия проблем предприятия. Признаками таких действий являются изменения в учетной политике, переоценка основных фондов, реализация избыточных активов, а также отказ от исполнения сделок по возвратному (операционному) лизингу.

Сами по себе события, приводящие к проблемам ликвидности (потеря крупного заказчика, изменение структуры оборотного капитала и др.), не имеют особого значения при рассмотрении долгосрочных перспектив развития предприятия. Однако в такой ситуации предприятию следует осуществить краткосрочные мероприятия по оздоровлению с целью предотвращения банкротства.

В общих чертах, в процедуре оздоровления можно выделить следующие четыре этапа:

o реструктуризацию/совершенствование хозяйственной деятельности;

o продажу всего бизнеса или его частей;

o прекращение некоторых или всех видов хозяйственной деятельности.

2. Экспресс-оценка состояния предприятия

2.1. Цели и общие сведения

Экспресс-оценка является неотъемлемойчастью процесса оздоровления предприятия и направлена на определение путей выхода предприятия из кризиса. Данный инструмент дает возможность не тратить время и деньги «заинтересованных»[3] лиц.

Конкретные вопросы, на которые экспресс-оценка должна дать ответы:

Сроки проведения экспертной оценки зависят от сложности бизнеса, стадии кризиса и достоверности данных о хозяйственной деятельности предприятия. Обычно, сроки проведения такой оценки составляют от 1 дня до 3 недель.

В самом общем виде экспресс-оценка состоит из трех этапов, которые должны быть адаптированы к ситуации на конкретном предприятии:

Сбор информации необходим для анализа хозяйственной деятельности предприятия, определения проблем и ключевых вопросов, стоящих перед клиентом, руководством и другими заинтересованными сторонами. Информация, которую необходимо получить, включает в себя:

Эти исследования могут быть выполнены посредством проведения деловых встреч с руководством, сравнительного анализа и оценки состояния бухгалтерского учета, инвентаризации обязательств предприятия и его производственных мощностей.

Встречи с руководством позволят установить рабочие отношения, дадут первоначальное представление о ситуации, помогут определить основные риски и то, как с ними следует работать, а также дадут возможность подтвердить или опровергнуть опасения клиента о ситуации на предприятии.

В ходе анализа ситуации на предприятии необходимо ответить на следующие вопросы:

После подготовки исследования и встреч с руководством полученная информация должна позволить определить основные риски бизнеса и методы работы с ними, дать оценку действиям руководства предприятия в создавшихся условиях.

2.3. Анализ ликвидности предприятия

Путем сравнения текущих денежных потоков и имеющихся финансовых инструментов необходимо оценить, грозит ли предприятию денежный кризис. Для того, чтобы представить реальную картину, следует особенно четко спрогнозировать даты поступления денежных средств на расчетный счет предприятия.

Также потребуется провести проверку надежности клиентов и контрагентов, что поможет выявить возможности по стабилизации предприятия. Потенциальные проблемы, которые могут быть выявлены:

При проведении экспертной оценки предприятия, находящегося в кризисе, следует проверить достоверность финансовых данных. Этот вопрос также связан с репутацией руководства и рисков менеджмента (приложение 13). В зависимости от типа предприятия, его размера и ключевых факторов успеха, должны быть рассмотрены вопросы, представленные на рисунке 4.

Используемые методики включают: финансовое планирование; анализ «ABC»; анализ «SWOT»; анализ технологий, имеющихся в портфеле предприятия и анализ чувствительности финансовых результатов предприятия к принимаемым управленческим решениям.

Если анализ текущих денежных потоков указывает на нежизнеспособность предприятия в краткосрочной перспективе, то необходимо определить, что может быть сделано для стабилизации положения. В то же время дефицит текущего бюджета предприятия может показывать, что, несмотря на возможность немедленного проведения некоторых стабилизационных мероприятий, достижение уровня жизнеспособности предприятия будет маловероятным.

При определении стабилизационных мероприятий, которые могли бы принести успех, следует оценить способности и ресурсы команды, руководящей предприятием, и рассмотреть сроки, которые понадобятся для достижения результата. Это означает, что нам требуется ответить на следующие вопросы:

В общем-то, чем больше времени прошло после наступления кризиса, тем выше риск того, что бизнес не будет восстановлен. Если существует вероятность того, что стабилизационные мероприятия могут быть осуществлены и они не выходят за пределы финансовых ограничений, появляется возможность ответить на последний вопрос экспертной оценки: «Возможно ли перепрофилирование (в долгосрочной перспективе) предприятия? Каковы наилучшие пути выхода из кризиса?»

2.4. Оценка хозяйственной деятельности: «Возможно ли перепрофилирование?»

На данной стадии проводится только оценка хозяйственной деятельности предприятия, без оценки его финансовой деятельности. Цель этой стадии – выявление имеющихся перспектив данного бизнеса.

В первую очередь следует определить уровень текущих потоков денежных средств от основной деятельности с целью выявления необходимых улучшений в системе продаж предприятия. При выполнении процедуры необходимо исключить единовременные операции, которые искажают отчет по текущему движению денежных потоков (как, например, продажа активов или изменение структуры оборотного капитала).

После определения размера указанных денежных потоков следует определить стратегию, включающую комбинацию из следующих действий:

На этой стадии информация о жизнеспособности предприятия в долгосрочной перспективе ограничена. Она должна дать только прогнозные оценки: возможно ли перепрофилирование или санация. В случаях, где перепрофилирование и/или санация возможны, следует рассмотреть имеющиеся альтернативы. Руководство столкнется с необходимостью принятия решений о приостановке деятельности по сбыту продукции, введению процедуры банкротства или продаже бизнеса.

2.5. Программа стабилизации

В ходе экспертной оценки следует разработать программу мероприятий по сохранению предприятия. Успех стабилизации зависит от способности руководства реализовать данную программу. Услуги по оздоровлению предприятия не могут быть успешно выполнены, если команда управленцев не способна стабилизировать положение на предприятии.

В первую очередь, следует установить надлежащую связь между предприятием и основными заинтересованными сторонами. Стабилизация не осуществима при плохих внешних и внутренних связях. Качество внешних связей с поставщиками и клиентами будет напрямую влиять на ситуацию на предприятии. Вероятность оздоровления также зависит от лояльности и энтузиазма всех работников предприятия.

Для того, чтобы установить текущие финансовые потребности предприятия, требуется вести ежедневный учет денежных потоков. Реальная экономическая ситуация определяет временной период, на который необходимо подготовить краткосрочный прогноз движения денежных средств. Он должен рассчитываться, по крайней мере, на шесть недель вперед. Каждую последующую неделю должны готовиться прогнозы на следующие шесть недель вперед. Ежедневный отчет по движению денежных средств должен быть сконцентрирован на полученных и выплаченных средствах. Обычно он включает постатейный расчет продаж и закупок. Должны быть также отражены все платежи, необходимые для продолжения хозяйственной деятельности (например, заработная плата, арендные и коммунальные платежи). Начальное положение определяется путем проведения полной выверки, с учетом всех неоплаченных счетов. Генеральный и финансовый директоры предприятия должны осознавать преимущества ежедневного «движущегося» прогноза, в особенности как инструмента менеджмента для выявления и предотвращения проблем, и, в частности, как инструмента финансового управления. Если сводка существующих финансовых инструментов не готовилась в ходе экспертной оценки, то ее следует подготовить.

Основные мероприятия программы стабилизации для выхода из денежного кризиса могут быть распределены по следующим категориям (приложение 14):

Проведение краткосрочных действий в начале процедуры оздоровления является критической фазой, необходимой, среди прочего, для поддержания информированности клиента. Это позволяет установить взаимные обязательства и доверие между руководством и всеми вовлеченными сторонами (кредиторами, клиентами, поставщиками, инвесторами и фискальными органами). Анализ процесса реализации программы стабилизации и контроль выполнения договорных обязательств, а также мониторинг проводимых работ является очень важной частью деятельности антикризисного управляющего на данном этапе.

3. Анализ хозяйственной деятельности (бизнеса), определение необходимости и возможности перепрофилирования предприятия

3.1. Цели и общее описание

После осуществления экспертной экспресс-оценки, при условии успешного начала реализации краткосрочных мероприятий стабилизационного характера требуется более четкое определение долгосрочного плана оздоровления. Для того, чтобы определиться в выборе необходимых действий и разработать рекомендации для клиента, требуется более глубокий анализ ситуации с целью:

В такой динамичной среде, как бизнес, при осуществлении мероприятий по оздоровлению предприятия необходим постоянный контроль проводимых работ. Поиск данных, проверка с использованием аналитических методик необходимы для того, чтобы иметь реальное представление о ситуации на предприятии, а также для построения верных заключений, основанных на достоверных данных. Перед тем, как начать работу, каждый член команды антикризисного управляющего должен быть знаком с данными по текущей деятельности предприятия, представлять себе спектр вопросов, стоящих перед ним, а также цели и задачи технического задания. Большая часть информации для команды должна вытекать из результатов экспертной оценки. Жесткий рабочий план с указанием сроков исполнения является необходимым инструментом для достижения эффективных и профессиональных результатов. Следующая блок-схема процесса может быть использована как общая схема для разработки рабочего плана.

3.2. Анализ внешней среды

Обычно бизнес делится на несколько областей, которые называются стратегическими сегментами. Эти стратегические сегменты не являются стратегически независимыми, но они отличаются по своему потенциалу и/или конкурентной структуре. Бизнес-сегментация может быть выполнена путем использования комбинации внешних и внутренних переменных величин (ось сегментации), таких, как:

Структура конкурентной среды включает в себя пять групп участников: конкурирующие на данном сегменте рынка предприятия, поставщики, покупатели, производители товаров-заменителей, потенциальные конкуренты. (Рис.6).

Интенсивность конкуренции также зависит от пяти факторов: интенсивность конкурентной борьбы между участниками рынка, способность поставщиков торговаться, способность покупателей торговаться, угроза появления товаров-заменителей, угроза появления новых конкурентов. Высокая интенсивность конкуренции показывает низкую долгосрочную рентабельность продаж.

Конкуренция в различных формах присутствует во всех видах бизнеса и интенсивность этой конкуренции определяет общий уровень рентабельности продаж в отрасли. Интенсивная конкуренция может привести к «ценовым войнам» и снижению нормы прибыли всех участников рынка.

Конкурентная среда, в которой работает предприятие, постоянно меняется. Вероятно, комбинация этих изменений может привести к текущим проблемам с ликвидностью на предприятии. Понадобится факторный анализ окружающей среды для того, чтобы понять, как наилучшим образом вывести предприятие из кризиса. Факторный анализ окружающей среды делается на основе анализа «PEST» (приложение 1), который предусматривает оценку следующих факторов:

Анализ внешней среды будет наиболее эффективен, если сосредоточиться на ключевых факторах и причинах, вызвавших изменения в анализируемом бизнесе.

Основой для определения стратегических границ конкурентной среды может служить диаграмма определения масштаба отрасли (Рис.7). Эта диаграмма составляется путем выполнения следующих последовательных операций:

Рис. 7. Диаграмма определения масштаба отрасли

Рис. 8. Жизненный цикл рынка

Рынки характеризуются по зрелости, интенсивности конкуренции и привлекательности. По зрелости рынка оценивают стабильность экономической среды и уровень его развития.

Для рынков, как и для продукции, характерны жизненные циклы. Жизненный цикл рынка может быть представлен в виде четырех стадий: зарождение, рост, зрелость и спад. Знание стадии цикла полезно для определения естественных стратегий. Каждая стадия цикла имеет свои «естественные требования» (Рис. 8), а также свои финансовые особенности. Стабильный, зрелый бизнес не управляется тем же способом, как тот, который находится в зародыше. «Хорошей» или «плохой» зрелости рынка не бывает. Важно, чтобы реализуемые стратегии соотносились с текущей стадией жизненного цикла рынка.

Интенсивность конкуренции используется для прогнозирования прибыльности рынка. Привлекательность рынка является комбинацией стадии жизненного цикла и интенсивности конкуренции. Насколько привлекателен рынок или сегмент рынка?

Основой конкуренции являются критерии выбора потребителя, которые влияют на поставщика. Их значения зависят от рассматриваемого стратегического сегмента. Конкурентные преимущества предприятия зависят от имеющихся в его распоряжении Ключевых Факторов Успеха.

Ключевые Факторы Успеха (КФУ) – это конкретные действия, предпринимаемые компанией в системе продаж и продвижения на рынок продукции с целью влияния на критерии выбора потребителей. КФУ обычно включают в себя: себестоимость продукции, дифференцированное предложение по товарным группам и долгосрочные КФУ.

Стандартный подход к анализу внешней среды может выглядеть следующим образом :

3.3.3. Анализ внутренней среды предприятия

При анализе внутренней среды предприятия в первую очередь должны быть получены ответы на следующие вопросы:

С учетом результатов анализа внешней среды ответы на эти вопросы помогут выяснить, правилен ли выбор стратегии предприятия, которое не вышло на оптимальный уровень, т.е. имеет ли место ситуация, когда предприятие работает нормально, но следует неверной стратегии.

Данная диаграмма показывает модель, с помощью которой можно провестианализ внутренней среды предприятия и основных видов его деятельности. Эта модель устанавливает семь внутренних переменных, которые показывают, как работает предприятие. Все переменные должны быть взаимосвязаны. На предприятиях, переживающих кризис, уровень такой взаимосвязи обычно низок. Модель представляет собой лишь инструмент анализа различных частей внутренней среды предприятия как точек отсчета процесса оздоровления.

Процесс стратегического планирования предприятия состоит в определении целей и общих путей их достижения.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы обеспечить предприятию достижение своих целей.

Качество стратегического планирования определяет эффективность работы предприятия, однако эффект от большинства принятых стратегических решений в полной мере проявляется только через несколько лет. Поэтому особое значение приобретает построение достаточно адекватной модели функционирования предприятия для прогнозирования эффективности предполагаемых изменений.

На большинстве предприятий, переживающих кризис, данный процесс либо вообще не проводится, либо неадекватен реальной экономической ситуации. Ключевыми вопросами по анализу процесса стратегического планирования предприятия будут следующее:

Цель состоит в том, чтобы понять стратегическую позицию компании и выявить потенциальные риски.

Стратегический план должен соответствовать миссии компании, которая обычно определяет следующее:

Кроме этого, необходимо четко указать финансовые потребности предприятия. Все данные должны основываться на этих показателях (т.е. критериях рентабельности, динамики прибыли и отдачи на инвестиции).

Для того, чтобы быть прибыльным, предприятие должно иметь постоянное конкурентное преимущество, стратегию его получения и выбрать одно из двух стратегических преимуществ: либо более низкие, по сравнению с конкурентами, издержки, либо повышенную дифференциацию по товарным группам на основе уникальности их свойств. Компания либо концентрируется на конкретной нише рынка, либо работает на всем рынке сразу. Если выбор не делается, это означает, что компания «застряла посередине» без всякого конкурентного преимущества и с плохими результатами.

При оценке того, соответствует ли менеджмент предприятия стратегии, понадобится интегрировать результаты обзора рыночных сегментов в анализ текущего и будущего конкурентного положения компании.

Для того, чтобы получить реальное представление о ключевых производственных факторах, влияющих на работу предприятия, и потенциальных рисках, потребуется информация, отражающая:

Следующий шаг анализа внутренней среды состоит в выявлении потребителей, продукции и услуг, которые:

Анализ системы коммерческой деятельности компании должен быть сосредоточен на проверке соответствия функций маркетинга и сбыта принятой стратегии, а также на возможностях повышения эффективности маркетинга и сокращения издержек. Цель анализа системы сбыта продукции состоит в том, чтобы проверить, соответствует ли она стратегии. Также должны быть выявлены области, где увеличение оборотного капитала может повысить денежные потоки, а также те, где увеличение отпускной цены или сокращение издержек может увеличить валовую маржу.

Трудовые ресурсы являются важнейшим фактором при оценке стратегии и перспектив компании. Успех процессов оздоровления в большой степени зависит от высшего руководства. Следует также выявить факторы, влияющие на рабочую силу или косвенно влияющие на работу предприятия. Цель анализа состоит в рассмотрении сильных и слабых сторон персонала (высокий уровень текучести кадров, недостаток квалификации у руководства, слишком низкие/высокие заработные платы, недостаток/избыток рабочей силы, плохие отношения с профсоюзами, возможная потеря ключевых работников). Основная информация, которую следует запросить, включает:

Необходимо выявить организационные связи, действующие внутри компании. Они, зачастую, устанавливают форму отчетности и мониторинга и часто отражаются в функциональных полномочиях высшего руководства компании. Следует рассмотреть структуру руководства компании вместе с эффектом, оказываемым этой структурой на работу компании.

Культура предприятия является последней и самой мощной переменной. Исходя из этого, следует оценить, способна ли компания меняться. Также следует выяснить, как можно изменить культуру для того, чтобы она влияла на деятельность предприятия положительным, а не отрицательным образом. Рекомендуется заменить высшее руководство компании для создания команды руководства с положительным имиджем. Это является важнейшим фактором успешного оздоровления. Следует отметать старые привычки и мгновенно вносить новые.

4. Анализ финансового состояния предприятия

Анализ финансового состояния предприятия формирует вторую часть анализа внутренней среды, который, в свою очередь, помогает понять бизнес компании. Цель финансовой оценки состоит в получении четкого представления о текущем финансовом положении компании путем анализа данных об объемах продаж, денежных потоках и текущего бухгалтерского баланса. Анализ должен выполняться с использованием последних данных, выверенных на соответствие отчетным данным за предыдущие периоды. Формат должен быть простым и округленным до тысяч или миллионов денежных единиц.

Качество активов соотносится со степенью достоверности данной суммы и сроком реализации таких активов. Качество активов может зависеть от многих факторов: таких, как изменения, происходящие в данной отрасли или экономике в целом, и изменения в организационно – правовой структуре или структуре управления рассматриваемого юридического лица. Изменения в качестве активов, а также изменения в объемах реализации сигнализируют об изменениях в прибылях и денежных потоках предприятия. Например, увеличение периода оборачиваемости дебиторской задолженности может указывать на то, что потребители могут не выплатить задолженность предприятию и указанные средства придется списать. Приложение 15 содержит чек-лист, включающий ключевые моменты, которые следует рассмотреть в ходе анализа бухгалтерского баланса.

Анализ финансовых отчетов предприятия может позволить оценить качественный уровень доходов путем анализа активов в соответствии с категориями рисков. Чем больше активов предприятия находится в категории высоких рисков, тем ниже качественный уровень доходов данного предприятия. Коэффициенты, полезные для данного анализа, включают процентное соотношение между активами из категории высоких рисков и общей суммой активов в сравнении с выручкой предприятия. Высокие риски по реализации активов показывают низкий качественный уровень доходов в связи с потенциальным списанием со счетов компании (вычетами), т.е. будущая реализация дебиторской задолженности обычно имеет более высокую рентабельность продаж, чем неосязаемые/нематериальные активы (т.н. «гудвилл»).

При анализе отчета о прибылях и убытках следует сравнить показатели предприятия со средними показателями по данной отрасли и с показателями конкурентов. Кроме этого, следует посмотреть на тенденции и динамику бухгалтерских показателей по годам; если наблюдается необычная динамика, то потребуется дополнительное исследование. Однако отсутствие изменений также не говорит о нормальном положении. Возможно, все-таки потребуется дополнительный анализ. В приложении 16 приводится чек-лист, включающий ключевые вопросы, требующие рассмотрения в ходе анализа отчета о прибылях и убытках.

От способности предприятия исполнять свои краткосрочные обязательства зависит вероятность получения им дополнительного финансирования. Ключевым моментом в анализе ликвидности является состояние финансовых потоков предприятия, которые могут быть оценены с помощью различных коэффициентов, включенных в отчет о финансовом положении предприятия (коэффициентный анализ). Способность предприятия исполнять свои долгосрочные обязательства является важнейшим вопросом, подлежащим рассмотрению в связи с тем, что от данного показателя зависит жизнеспособность предприятия в долгосрочном аспекте. Анализ структуры капитала и платежеспособности, включенный в коэффициентный анализ, даст важный инструмент для оценки долгосрочной жизнеспособности предприятия.

Отчет о движении денежных средств предназначен для того, чтобы показать источники и направления использование денежных средств в ходе отчетного года. Корректировка делается по сумме прибыли без учета налогов, взятой из отчета о прибылях и убытках.

Коэффициенты являются прекрасным инструментом финансового анализа, так как они выявляют соотношения между финансовыми и производственными показателями. Проверка этих соотношений зачастую дает информацию, которую невозможно получить только из проверок финансовых отчетов или анализа бухгалтерских проводок.

Финансовые коэффициенты следует также сравнивать со значениями тех же коэффициентов за более ранние периоды (временной анализ) или со значениями этих же коэффициентов по другим фирмам за тот же период (перекрестный анализ). Оба вида сравнений дают возможность углубленного изучения финансового положения компании, производства и результатов ее деятельности. Эффективный коэффициентный анализ даст хорошее представление о деятельности рассматриваемого предприятия, поможет выявить риски бизнеса и потенциальные возможности для улучшения работы и повышения результатов деятельности компании.

Хотя коэффициенты являются очень эффективным аналитическим инструментарием, существует несколько факторов, влияющих на их достоверность. Эти факторы подчеркивают важность рассмотрения основных финансовых показателей в ходе анализа коэффициентов.

Законодательство по бухгалтерскому учету и различные методики бухгалтерского учета могут иметь значительное влияние на отчеты о финансовом положении, что в свою очередь будет влиять на величину коэффициентов. Применение различных методик бухгалтерского учета понизит возможность сравнения значений коэффициентов за различные периоды и между различными предприятиями. Использование различных методов оценки товарно-материальных запасов повлияет на значения таких коэффициентов, как коэффициент текущей ликвидности, коэффициент оборачиваемости товарно-материальных запасов и коэффициент рентабельности продаж. Специально для коэффициентного анализа можно сделать соответствующую корректировку финансовых данных предприятия с учетом различий между применяемыми методиками бухгалтерского учета. Если корректировка не была сделана, важно понимать ограниченность значения коэффициентов как инструмента сравнения в случаях, где применяются различные методики бухгалтерского учета. Следует помнить, что коэффициентный анализ является инструментом ретроспективного исследования, а не прогнозирования.

Проверка изменений в пропорциях активов, пассивов, издержек и прочих финансовых показателей за различные периоды по отдельной компании может дать полезную информацию об основной и общей деятельности компании. Относительные показатели являются полезным инструментом сравнения результатов деятельности компании с другими компаниями в связи с тем, что различия в масштабах компаний стираются.

Коэффициент текущей ликвидности может быть использован для определения того, в какой степени компания может выполнить свои краткосрочные обязательства, и того, как реализуется стабилизационная программа на предприятии. Ликвидность подразумевает способность конвертировать активы в денежные средства.

При проверке коэффициентов ликвидности следует учитывать различные аспекты.

Рассмотрение коэффициентов текущей ликвидности можно также сопроводить анализом коэффициентов деловой активности. Это измерение активности предприятия может дать дополнительную информацию об источниках его проблем с ликвидностью или об областях деятельности, требующих повышения эффективности. Например, коэффициент, измеряющий отношение текущих активов компании за минусом запасов и незавершенного производства к текущим пассивам предполагает, что дебиторская задолженность/ожидаемые поступления достаточно ликвидны, однако низкий показатель оборачиваемости дебиторской задолженности/ожидаемых поступлений может поставить под вопрос реальную ликвидность рассматриваемого текущего актива.

Рекомендуется обязательно проводить проверку отчетов о движении наличных денежных средств. Если денежные потоки подвержены сезонным колебаниям, следует проверять ежемесячные отчеты о движении денежных средств для того, чтобы определить, когда появляется дефицит денежных средств. Сроки поступления денежных средств по крупным сделкам могут иметь большое значение и их следует обязательно проверять. Следует также анализировать любые денежные потоки, не относящиеся к основной деятельности, т.е. капитальные вложения, налоговые платежи, расходы на проектно-конструкторские работы и т.д. Кроме этого, следует проверять отчет о банковском балансе (ведомость по учету движения денежных средств по расчетному и иным счетам в РФ) для того, чтобы определить, есть ли неучтенные поступления, такие, как возвращенные банковские чеки. Потребуется также определить среднюю величину выписанных, но неоплаченных в банке чеков. Зачастую чеки не высылаются до тех пор, пока на счету не появится достаточного количества денежных средств. Если это так, отчеты о банковском балансе должны отражать общее положение по движению денежных средств.

5. Оценка руководства

Всесторонняя оценка руководства является ключевым шагом при анализе предприятия. Плохое руководство является одним из основных факторов, приводящих предприятие к кризису и, если вы сможете объективно проанализировать способности управленческой команды решать проблемы предприятия, тогда, вероятнее всего, эти данные принесут неоценимую пользу вашему клиенту.

Цель оценки руководства состоит в рассмотрении слабых и сильных сторон управленческой команды и в подготовке структурированного анализа при ответе на ключевой вопрос: способно ли нынешнее руководство вывести предприятие из кризиса?

Рис.12 Модель оценки руководства.

Потенциальные риски, исходящие от руководства в рамках процесса оздоровления, включают: неэффективность руководства, высокий коэффициент потери работников, отсутствие последовательного планирования, чрезвычайно низкая (высокая) оплата труда руководителей, дурная репутация на рынке и т.д.

Данная оценка является важнейшим элементом при вынесении решения о возможностях успешного оздоровления предприятия. Рекомендуется привлекать всех членов команды антикризисного управляющего для выполнения этой оценки.

6. Агрегирование, консолидация информации и оценка результатов

Последняя стадия процесса получения информации о предприятии – проверка и анализ полученной финансовой информации. Данный анализ может быть выполнен при условии наличия полного анализа хозяйственной деятельности предприятия. Если масштаб анализа ограничен, то это должно четко указываться в отчете. Финансовые данные должны включать отчеты об объемах продаж, о финансовых потоках, бухгалтерские балансы, подготовленные на основе единой базы данных. В случае, если предполагается финансовое оздоровление, анализ следует разделить на две части: первая – доходы и убытки от основной деятельности, денежные потоки, активы и пассивы; вторая – новая финансовая стратегия. Также следует наметить мероприятия по выводу предприятия из кризиса и возможные финансовые результаты, которые могут быть смоделированы по каким-либо сегментам или по всему бизнесу (анализ чувствительности).

Анализ должен быть достаточно гибким, чтобы определить стратегии вывода предприятия из кризиса, чистые денежные потоки и бухгалтерский баланс и указывать на степень соответствия ожидаемого результата требованиям клиента.

SWOT-анализ соединяет ключевые вопросы внешней и внутренней среды (слабые и сильные стороны) и может быть использован для определения возможностей и ресурсов компании, а также угроз, стоящих перед предприятием. Кроме того, он позволяет выяснить, учитывает ли стратегия руководства изменения, происходящие на рынке. Он также позволяет выразить в цифрах ключевые проблемы, стоящие перед предприятием.

7. Бизнес – план

Назначение бизнес плана состоит в том, чтобы предоставить заинтересованным сторонам ясную картину целей руководства и тех методов, с помощью которых они будут достигнуты.

Стратегические решения должны соответствовать миссии или целям предприятия.

Кроме этого, должны быть четко указаны финансовые потребности предприятия. Все данные должны основываться на показателях прибыльности, прироста и отдачи на инвестиции. Оптимальная стратегия определяется путем разработки сценариев и определения финансовых результатов по этим сценариям.

Содержание бизнес плана будет различным в каждом отдельном случае. Приложение 17 показывает основные элементы, которые должны быть включены в бизнес план.

8. Стратегия перепрофилирования

Цель стратегии по перепрофилированию состоит в повышении эффективности работы предприятия в режиме оздоровления. В ходе оценки стратегических альтернатив при процедуре оздоровления имеется ряд показателей, рассмотрение которых может быть рекомендовано:

Модель семи переменных (см. рис. 3.10) позволяет занять выгодную позицию при осуществлении мероприятий по перепрофилированию.

В некоторых странах имеется возможность проводить обмен задолженности на акции предприятия путем выпуска новых акций. Это приемлемый метод, но для его использования требуются рекомендации специалиста.

Финансовая задолженность также может быть овердрафтом (редко), кредитом банка, кредитом физических лиц, директора/акционера (ов). Факторинговые операции сбыта широко используются в Западной Европе и являются одним из путей увеличения оборотного капитала. Оборотный капитал может быть увеличен путем финансирования с помощью дополнительной эмиссии акций.

Иногда можно обратиться к существующим акционерам предприятия с просьбой дополнительных вливаний в бизнес или привлечь новых акционеров. Существует множество операций, при которых сокращение издержек может быть выполнено при помощи новых технологий, однако стоит помнить о сопряженных издержках, например, расходах на обучение персонала и т.д. В первую очередь следует рассмотреть возможности рационализации имеющихся производственных линий или операций путем использования имеющихся технологий. Возможно, следует организовать производство отдельных компонентов продукции на предприятиях субподрядчиков, обладающих необходимыми технологиями и навыками, с последующей сборкой на данном предприятии. Однако на предприятии, где недавно были осуществлены стабилизационные мероприятия, не рекомендуется использовать усложненную структуру производства.

К сожалению, плохое руководство является основной причиной проблем, над решением которых работают антикризисные управляющие. Руководство должно быть готово к современным требованиям бизнеса. Наличие соответствующей команды квалифицированных топ-менеджеров является важнейшим требованием для дальнейшего успешного развития предприятия.

В случае, если эффективность работы предприятия не может быть повышена до уровня требований клиента, следует помочь клиенту в выборе и осуществлении наиболее выгодного пути выхода из кризиса, а именно:

9. Отчеты и мониторинг

При мониторинге рассматривается то, как представлены результаты аналитической и консультационной деятельности антикризисного управляющего. В частности, обращается внимание на следующее:

С целью увеличения значимости рекомендаций они должны соответствовать семи параметрам:

При этом необходимо четко обозначать проблемы, привлекать соответствующих экспертов, демонстрировать знания бизнеса, давать ясные рекомендации, всегда думать об интересах клиента.

Источник