создание системы обучения персонала
Как проектировать корпоративные программы обучения: задачи методиста
Большой гайд от Ульяны Раведовской, руководителя отдела методологии Корпоративной Академии Росатома.
Чтобы обучение сотрудников принесло нужные результаты, важно осознанно подойти к проектированию программы. Я расскажу, какие задачи пошагово стоит решить разработчику программы обучения, и объясню, почему каждый шаг так важен.
Шаг 1
Определить результат для бизнеса
Какую задачу или проблему должно решить обучение? У проектировщика вряд ли получится определить результат для бизнеса в одиночку. Это выясняется в диалоге с заказчиком обучения. Важно задавать вопросы — но не устраивать экзамен (а так иногда делают, к сожалению). Цели вопросов:
Результат, которого нужно достичь, влияет в том числе на выбор образовательного решения.
Руководитель отдела методологии Корпоративной Академии Росатома, где проектируется около ста учебных программ в год. Эксперт в области корпоративного обучения и разработки образовательных программ.
Шаг 2
Определить цели обучения (целевое поведение)
Конкретизируйте, что именно должны научиться делать сотрудники, чтобы достичь намеченной для бизнеса цели.
Вот что нужно для понимания целей:
Бывает, внутренние рабочие регламенты требуют неэффективного поведения (ситуация иногда меняется значительно быстрее регламентов). Или руководители транслируют противоположные требования. Либо рабочие процессы вынуждают людей поступать не так, как ожидает заказчик обучения. Тогда обучение не только не решит проблему, но может даже усугубить её, привести к демотивации сотрудников. Так, в случае с менеджерами по продажам проблема может быть не в их недостаточной квалификации, а в системе стимулирования, под которую они подстраиваются, или в проблемах с поставками товара, когда продавать физически нечего.
Помните: не любая проблема решается обучением. Сначала нужно выявить истинные причины проблемы.
Пример, как не надо делать
Руководители обнаружили, что сотрудники не носят средства индивидуальной защиты (СИЗ). В отдел обучения поступает запрос срочно провести обучение, в результате которого сотрудники смогут подбирать СИЗ и поймут, почему важно их использовать. Но оказывается, что персонал на местах и рад бы использовать СИЗ, однако попросту не обеспечен этими средствами в достаточной мере, а руководство об этом не знает. Тренинг по использованию того, чего нет, сотрудники воспринимают как издевательство.
Как выяснить всё, что важно для целей
Целевая аудитория, причины проблем, эффективное и неэффективное поведение, контекст — как найти ответы на все вопросы? Проведите исследования. Если заказчик просит обойтись без них — переубеждайте его, объясняйте, иначе есть риск напрасно потратить деньги и время на обучение, оно не даст эффекта.
Какие методы исследований стоит использовать:
Необязательно использовать все методы, но одного варианта обычно недостаточно, потому что получается неполная картина.
Пример, как не надо делать
От директора департамента приходит запрос: «Научите начальников отделов тайм-менеджменту». Специалист по обучению расспрашивает директора подробнее, и тот рассказывает, что руководители отделов постоянно нарушают дедлайны, хотя засиживаются на работе допоздна. Находят эксперта, который проводит обучающую программу по тайм-менеджменту — от мини-лекций по матрице Эйзенхауэра до навыков работы со специальными приложениями — планировщиками задач. Но если бы специалист по обучению понаблюдал за тем, как работают проблемные руководители, он мог бы заметить, что их проблема не в тайм-менеджменте, а в неумении управлять командой: декомпозировать цели, ставить задачи, организовывать, делегировать. Они стремятся всё делать лично, не доверяют подчинённым. Обучение тайм-менеджменту не поможет, один человек не в состоянии постоянно выполнять работу семерых даже с инструментами тайм-менеджмента.
Шаг 3
Описать целевое поведение в терминах инструментов, технологий, алгоритмов
Это значит ответить на вопрос: что нужно уметь делать сотрудникам, чтобы демонстрировать эффективное поведение на рабочем месте? Например, продавцы, объясняя высокую цену, должны уметь подбирать убедительные для клиентов аргументы. Ещё им важно сохранять эмоциональный штиль в случае агрессивного давления клиента.
Важно формулировать цели на языке, понятном заказчику обучения, в его терминологии.
Часто инструменты и алгоритмы можно найти в различных источниках (публикациях, книгах). Но бывает, что готовые не подходят или их нет. В этом случае алгоритмы придётся изобрести. Или превратить в алгоритм поведение тех, кто добился успеха в похожих условиях.
Шаг 4
Определить эффективные и неэффективные убеждения
В чём должен быть убеждён человек, чтобы действовать так, как требуют цели обучения? Какие убеждения могут мешать вести себя ожидаемым образом?
Устойчивые убеждения или установки влияют на поведение даже сильнее, чем знания и внешние обстоятельства: человек может отлично знать, как правильно поступать, и уметь это делать, но избегать такого поведения в силу своих убеждений. Например, тренинг по правильному заполнению шаблонов документов не даст эффекта, если люди считают, что правила, регулирующие эту деятельность, придуманы, чтобы мешать им работать.
Шаг 5
Выбрать содержание программы: концепции, подходы, теории
Подумайте, что нужно знать участникам обучения, чтобы на рабочем месте они использовали целевые навыки, технологии, модели и делали это правильно. Что им нужно узнать, чтобы сформировались эффективные установки? Это и будет определять содержание программы. Сформулируйте темы и основные тезисы.
Содержание довольно часто подбирают под влиянием моды в конкретной теме. Например, если планируется обучение по мотивации, то очень часто включают в программу теории мотивации Герцберга и Маслоу, алгоритм постановки задачи, связывающий задачу и потребность человека. Но для изменения конкретного поведения сотрудников в реальных ситуациях это содержание может быть совершенно бесполезным, даже вредным. Отталкивайтесь от проблемы и задач.
На этом шаге получилось избыточное содержание, и оно явно не вмещается в заданное время программы? Ничего страшного — впереди этап, на котором вы расставите приоритеты в содержании.
Шаг 6
Определить реалистичный, релевантный результат программы
По итогам исследований у вас, скорее всего, получится внушительный список того, что конкретно должно измениться к моменту завершения программы: что и как должны научиться делать сотрудники, какие их убеждения должны измениться. Поэтому первый вариант содержания программы (Шаг 5) тоже, скорее всего, получился длинным. Настало время всё это сократить, оставив только самое важное.
Определите, что имеет ключевое значение для достижения нужного результата, и оставьте темы, которые важны именно для этой основной цели. Всё второстепенное стоит убрать.
Почему это важно: невозможно повлиять сразу на всё, необходимо выбирать. Временной ресурс на обучение обычно довольно сильно ограничен.
На этом шаге выбираем и конкретизируем цель и задачи программы в терминах знаний, умений и установок.
Шаг 7
Создать план тренировки умений
«Постойте, — возможно, скажете вы, — здесь пропущен этап разработки плана формирования знаний!» Нет, не пропущен — он будет следующим шагом. Когда начинают с него, на формирование умений обычно уже не остаётся «места», программа представляет собой набор лекций, а сотрудники становятся обученными теоретиками, не применяющими знания в деле. К тому же, без практики они могут неправильно интерпретировать полученные знания и начать применять их не так, как нужно.
Поэтому начинать лучше с плана тренировки умений.
Это значит, что нужно подобрать или разработать активности (занятия), которые обеспечат участникам обучения многократное повторение нужных действий в рамках программы. Активности должны включать в себя:
Постарайтесь, чтобы в плане были как задания, в которых участники обучения будут успешны, так и задания, где они будут ошибаться. На ошибках учатся — это не просто слова. Причём нужно сделать так, чтобы во время обучения ошибаться было не страшно и не стыдно, а извлекать опыт из ошибок — интересно.
Очень важно проектировать учебные активности так, чтобы они воспринимались участниками как отражение их рабочей реальности — типичных рабочих задач и трудностей. Используйте в учебных материалах терминологию и контекст, к которым сотрудники привыкли в работе (настало время использовать результаты исследования контекста). Это важно даже в таких «мелочах», как учебные иллюстрации. Иначе вы столкнётесь с неожиданным барьером: алгоритм действительно применим в разных ситуациях, но участники говорят: «У нас это не работает, это всё западные подходы».
Пример, как не надо делать
Для производственного персонала регионального завода подготовлен хороший обучающий курс. Но картинки-иллюстрации для него взяты со стока и отражают западную реальность, а герои — фотомодели с голливудскими улыбками и дорогими часами в переговорках на верхних этажах небоскрёбов. Это вызывает у обучающихся отторжение и смех, они не ассоциируют учебные ситуации с собой и своей рабочей реальностью.
Шаг 8
Создать план тренировки знаний
Теперь пора оценить глубину теоретических знаний, которые нужно сформировать у участников обучения. Теория должна быть достаточной для формирования умений, чтобы сотрудники понимали, почему они должны поступать в тех или иных ситуациях так, а не иначе.
Определившись с необходимым набором теоретических знаний, надо выбрать, какими методами вы будете передавать их обучающимся. Простой лекции недостаточно. Обязательно нужно разработать задания, в которых участники обучения будут оперировать информацией и таким образом формировать знания.
Шаг 9
Создать план влияния на установки
Если в вашем случае не обойтись формированием знаний и навыков и требуется менять установки, — это особая ситуация.
Лучше всего изменяет убеждения новый опыт и возможность его осмыслить.
Надо разобраться, какой опыт и какая информация, какой способ её преподнесения изменят установки, убеждения. И продумать примеры, которые сформируют отношение к содержанию, как к важному и обязательному к применению. То есть помочь участникам обучения этот опыт осознать.
Например, у руководителя есть убеждение, что люди работают только под жёстким контролем, из-под палки. Можно создать ему опыт, когда он увидит, что и сам он, и его подчинённые прекрасно работают в более свободной атмосфере. Помогите ему заметить это.
Шаг 10
Сформировать блоки программы
Вот теперь пора объединить планы по формированию знаний, умений и установок, используемые в них методы обучения в последовательные блоки. Есть три метода, которыми можно пользоваться.
1. Опираемся на логику. То есть двигаемся от:
2. Отталкиваемся от групповой динамики.
3. Отталкиваемся от динамики освоения навыков и изменения установок.
Шаг 11
Подготовить план интеграции нового в практику
Этот шаг уже за рамками непосредственного процесса обучения, но от него очень многое зависит. Если не поддержать первые шаги изменения поведения людей, они будут автоматически действовать по-старому. Чтобы внедрить новое поведение в старых условиях, нужны специальные усилия.
Продумайте, как вы будете поддерживать участников, когда они столкнутся с ошибками в реальной практике. А ошибки и сложности неизбежны. Чем меньше было практики в ходе обучения, тем больше будет ошибок на рабочем месте. Страх совершить ошибку может вызывать отказ действовать по-новому.
Если есть возможность вовлечь в поддержку изменения руководителей тех, кто учился, подготовьте руководителей к этой роли. Их поддержка оказывает мощное влияние.
В качестве заключения
Задачи проектировщика программы помогают удерживать во внимании всё наиболее существенное с точки зрения результата обучения. Последовательность и глубина проработки могут меняться от ситуации к ситуации. Желаю вам смело экспериментировать и внимательно оценивать результаты экспериментов.
Как организовать корпоративное обучение сотрудников
Люди — основной капитал
Даже в кризисное время большинство работодателей не стало сокращать бюджеты на обучение. В свое развитие вкладывают и руководители, и рядовые сотрудники, количество посещаемых тренингов и курсов на «душу персонала» выросло до двух-трех программ в год. Компания Kontakt InterSearch Russia исследовала, по каким критериям работодатели в России выбирают тренинговые компании, каким подразделениям оплачивают обучение в первую очередь и какие навыки руководители считают наиболее важными.
Как обучать очень занятых
Работодатели уверены, что инвестировать в обучение сотрудников необходимо, многие сотрудники уверены, что учиться никогда не поздно. 94% сотрудников намерены проработать дольше в компании, которая инвестирует в их обучение и развитие, а для миллениалов и представителей поколения Z именно возможность учиться и расти профессионально вдохновляет и мотивирует работать усерднее.
Учиться сегодня в целом модно, но есть одна серьезная проблема — на обучение не хватает времени. Вице-президент по обучающему контенту профессиональной соцсети Linked Таня Стэплс рассказывает, что учесть на старте и как эффективно обучать даже самых занятых сотрудников.
Зачем вкладывать в людей
Даже бизнес-гуру, постоянно твердящие о цифровой трансформации и автоматизации бизнес-процессов, считают, что бизнес делают люди и вкладывать нужно не только в ПО, большие данные и роботов, а в тех, кто будет со всем этим работать. Например, американский академик и профессор школы менеджмента MIT Sloan Эрик Бринолфссон уверен, что компании должны инвестировать в людей, чтобы получить максимальную выгоду от машин. Однако просто тратить больше на обучение недостаточно. Бринолфссон делится идеями того, каким образом образование должно быть заново изобретено с использованием цифровых инструментов.
Обучение «без кнута»
Что такое система карьеры? Это как уровни в игре: чтобы двигаться дальше, нужно постоянно «прокачивать» персонажа. Поэтому амбициозные сотрудники продолжают учиться: проходят курсы повышения квалификации, семинары по развитию общих навыков и узкопрофильные тренинги. Но чему-то на рынке дополнительного образования пока не учат, чему-то учат недостаточно хорошо. И тут встает вопрос: может ли компания взять обучение сотрудников в свои руки и самостоятельно разработать курсы?
Команда образовательной онлайн-платформы Workle делится своим опытом создания системы дистанционного обучения и рассказывает, как у них строится работа по разработке программ корпоративного обучения. А еще дают рекомендации, как мотивировать сотрудников учиться «без кнута» и поощрять их за успехи, не увлекаясь чрезмерно геймификацией.
Кого и чему учить?
Нужно ли всем изучать основы data science, говорить на языке больших данных или разбираться в метриках и алгоритмах? Тем более что на место традиционного определения работы как конкретной роли приходит новое понимание рабочей специальности как набора навыков. Это значит, что, например, работа специалиста по анализу данных в маркетинговом отделе розничной компании сильно отличается от работы специалиста по анализу данных в казначействе финансовой организации.
Технические навыки — поле конкуренции, а коммуникационные — конкурентное преимущество. Эксперты Oliver Wyman рассказывают, какие «человеческие компетенции» критически необходимы для бизнеса и почему навыки межличностного общения, гибкие модели поведения и мышления оцениваются так же высоко, как и технические знания.
Учиться на работе эффективнее
После того как вы определились, кого и чему учить, следующий шаг — правильные инструменты. На рынке много платформ, мероприятий и инструментов для самостоятельного обучения, позволяющих сотрудникам находить контент, проходить курсы и делиться информацией в любой момент. Но без контроля со стороны руководства они будут изучать то, что хочется им, но, скорее всего, напрямую это не связано с интересами компании. Важно выбрать из множества представленных на рынке различных решений по автоматизации процессов обучения и развития персонала именно те, которые отвечают потребностям бизнеса сегодня и будут необходимы отрасли в будущем.
Deloitte предлагает компаниям постепенно отказываться от традиционной карьерной лестницы в пользу создания «самообучающихся организаций», где сотрудники могут пробовать себя в разных ролях, приобретать новый опыт и навыки. Эксперты также рассказывают, как обеспечить непрерывную связь образования и рабочего процесса и оценить эффективность обучения сотрудников.
Курс на онлайн
О дистанционном обучении и профессиональных онлайн-программах компании часто задумываются, когда число сотрудников увеличивается или когда бизнесу нужно быстро расти. Чему можно научить дистанционно и какие онлайн-курсы создавать? Владимир Хрыпун из платформы iSpring делится примерами того, какие форматы и технологии дистанционного обучения могут пригодиться компаниям в разных отраслях.
VR-тренажеры для менеджеров
Еще одна технология, которая пробилась на рынок корпоративного обучения, — виртуальная реальность. Она позволяет погрузить сотрудника в рабочую ситуацию и помочь ему отработать определенный навык, сохраняет силы и время сотрудников-наставников, вынужденных повторять одно и то же много раз. Российская компания Cerevrum рассказывает, как с помощью VR-тренажеров обучать soft и hard skills рабочих, менеджеров, продажников и сотрудников контактных центров. Кстати, оказывается, что VR — это не очень дорого.
Беркли задает тренды в образовании
Многим навыкам, необходимым на практике, в классических университетах не учат, поэтому о новом подходе к образованию задумываются не только работодатели, но и вузы. «Не хватает программистов, которые умеют руководить, и руководителей, которые умеют программировать. Найти человека, который совмещает оба навыка, — как найти иголку в стоге сена», — глава технологического сектора Morgan Stanley Майкл Граймс рассказал Bloomberg о том, как родилась идея запустить программу, позволяющую за четыре года получить степень бакалавра по двум направлениям — в инженерных науках и бизнес-администрировании.
Закрепляем пройденное
Конечно, нужно прислушиваться к желаниям сотрудников, но финальное решение о том, кого и чему учить, должно оставаться за руководителем или специалистом из отдела кадров, которым с этим руководителем обсудил, каких компетенций и навыков не хватает. Приоритеты в компании всегда задаются руководителями. Директор Русской школы управления Анастасия Боровская собрала чек-лист для руководителей и HR-менеджеров. Например, если компания уделяет много внимания получению и применению новых знаний, чтобы быть в тонусе, то и сами сотрудники начинают об этом задумываться. Напротив «определить цель обучения» ставим галочку. А чтобы обучение не прошло впустую, а знания не остались только у сотрудника в голове, компания должна разработать и организовать систему внедрения изменений.
Что такое система корпоративного обучения персонала
Выражение «кадры решают все» актуально до сих пор. Обученные сотрудники являются важнейшим конкурентным преимуществом. Высокая квалификация специалистов позволяет достигать высоких целей. Поэтому обучение сотрудников – это ответственность работодателя.
Что собой представляет корпоративная система обучения
Система обучения представляет собой комплекс мер, главной целью которых является развитие профессионализма сотрудников. Глобальная цель обучения – достижение стратегических задач предприятия. Создание корпоративной системы позволяет извлечь потенциал для дальнейшего развития.
Вопрос: Почему политика приема на работу опытных работников не всегда выгодна организации? Когда не нужно вводить в компании массовое обучение? Сколько должен проработать сотрудник, чтобы для него можно было организовывать обучение без риска неожиданного увольнения? Зачем обучение необходимо увязывать с ротацией персонала? Какую подготовительную работу нужно провести с работником перед обучением, чтобы по его итогу он не ушел к конкурентам? Можно ли после обучения избежать кризиса профессиональной идентичности и звездной болезни?
Посмотреть ответ
Эффективность системы обучения можно измерить. Главная мерка – достижение поставленных целей. К примеру, сотрудники компании были отправлены на обучение. Спустя полгода объем выработки увеличился, уменьшилось число конфликтов с заказчиками. К измерению эффективности нужно подготовиться. В частности, перед обучающими программами должны быть поставлены конкретные цели.
Основные принципы системы
Корпоративная учебная система выстраивается на следующих принципах:
К СВЕДЕНИЮ! Одновременное введение этих принципов позволит сделать корпоративную систему обучения эффективной на каждом ее этапе. Важна как подготовка к внедрению обучающих программ, так и период после прохождения учебы.
Ступени системы обучения
Существуют различные уровни системы обучения, различающиеся между собой по сложности, особенностям организации. Рассмотрим все ступени:
Приведенная система обучения является самой примерной. Конкретная программа определяется в зависимости от специфики компании. При формировании системы нужно учитывать ресурсы компании, направление деятельности.
Создание системы обучения персонала
Развитие невозможно без получения новых знаний. Чтобы правильно выбрать методы обучения персонала, сначала стоит определиться с целями и задачами, которые ставит бизнес перед L&D.
И, как правило, все упирается в стратегию развития компании. К примеру, есть глобальная цель — сохранить знания внутри. Исходя из этого строится концепция L&D, сюда же относится работа с внутренними тренерами, передачей знаний внутри компании, система управления знаниями и т. д.
Или же в компании есть сложности с текучестью в период испытательного срока — тогда важно понять причину и выбрать эффективные методы обучения персонала, которые помогут улучшить адаптацию.
В современном COVID-world сотрудникам L&D необходимо не только проявлять гибкость, учиться и развиваться, но и понимать задачи бизнеса, предвосхищать ожидания. Сейчас в L&D востребовано умение смотреть на ситуацию в мире целиком и учитывать внешние факторы.
Поэтому популярность набирает смешанный вид обучения: это такой микс синхронного и асинхронного обучения. К примеру, сотрудникам дали задание на самостоятельный разбор (асинхронное) и через некоторое время провели онлайн-встречу по данным пунктам (синхронное).
Основные виды смешанной формы обучения персонала:
Формат обучения выбирается исходя из приоритетов и возможностей компании. Оно может быть краткосрочным или долгосрочным, групповым или индивидуальным, может проводиться очно или онлайн.
Смешанный вид обучения позволяет гармонично вписать модель 70/20/10 Чарльза Дженнингса.
В соответствии с ней, весь объем учебной информации делится на три группы:
Сотрудники превращаются в студентов и послушно конспектируют за преподавателем.
Плюсы: Этот метод хорошо для больших аудиторий: материал можно объяснить сразу сотне человек. И при этом сам выступающий контролирует содержание и подачу материала.
Минусы: Отсутствие обратной связи и низкая активность слушателей. Преподавателю приходится прилагать большие усилия, чтобы увлечь аудиторию.
Семинар — это дискуссия, которая может проходить в формате brainstorm для поиска решения проблемы. Семинар служит закреплению пройденного на лекции материала.
Плюсы: Свобода действий, которая помогает сохранить интерес и включить в слушателях активность.
Минусы: Такие формы обучения персонала подходят для небольших аудиторий — до 25 человек. И даже при такой численности преподаватель должен быть опытным модератором, чтобы дискуссия не превратилась в эмоциональный спор.
Участники тренинга на практике отрабатывают знания и навыки, полученные на лекции и семинаре.
Плюсы: Тренинги помогают добиться быстрого эффекта от обучения. Сотрудник уже на утро после тренинга может применять усвоенные инструменты в работе. Кроме того, он получает эмоциональный заряд и уверенность в своих силах.
Минусы: Пройденный материал может быстро забыться, если его не использовать на практике. Я рекомендую после каждого обучения прорабатывать полученный материал, закреплять его в течение 21 дня и проводить посттренинговое сопровождение.
Это тренировки в условиях максимально приближенных к боевым, когда сотрудники решают конкретный бизнес-кейс в режиме реального времени. Раньше деловые игры и бизнес-симуляции, проводились только оффлайн, но современное обучение приучает нас к онлайн-играм.
Плюсы: бизнес-симуляции дают возможность погрузиться в безопасную среду, где сотрудники могут отработать свои скилы. В отличие от лекции или семинара, они позволяют L&D наблюдать за поведением сотрудников в разных ситуациях и видеть, как проявляются их компетенции и сильные стороны.
Минусы: подготовка логики и сценария игры требует серьезного вложения времени и сил.
Такие методы обучения персонала позволяют опытному сотруднику поделиться знаниями с новичком.
Плюсы: основное преимущество — ученик может развиваться прямо на рабочем месте. И адаптация проходит гораздо быстрее, так как наставник помогает закрепить знания и исправляет ошибки. За счет этого новичок чувствует себя намного увереннее.
Минусы: сам наставник тратит много своего времени на обучение, уделяя меньше внимания основным задачам.
Применяются в рабочих ситуациях, когда необходимо найти способы решения определенной ситуации. Максимальный состав рабочей группы — до 9 человек. Участниками могут быть как линейные специалисты, так и менеджеры высшего звена. Перед группой ставится задача и устанавливаются временные рамки для решения. Чем-то похоже на правила игры «Что, где, когда».
Плюсы: Такой формат развивает в сотрудниках самостоятельность и формирует навык принятия решения. Можно отметить также повышение мотивации за счет осознания степени своего влияния на ситуацию внутри организации.
Минусы: Есть риск, что проявившийся лидер группы будет «тянуть одеяло на себя», не давая возможности другим участникам принимать решения.