северсталь обучение и развитие персонала
Структура и органы управления образовательной организацией
Отдел по обучению и развитию является образовательным подразделением ПАО «Северсталь».
Отдел формируется из числа штатных работников Общества и сотрудников дирекции по персоналу филиала АО «Северсталь Менеджмент» в г. Череповце, действующих в рамках договора о передаче полномочий исполнительного органа Общества и оказания услуг по управлению Обществом от 01.01.2015 года (далее договор управления).
Непосредственное руководство ООИР осуществляет, на основании договора управления, старший менеджер (по развитию персонала) дирекции по персоналу филиала АО «Северсталь Менеджмент» в г. Череповце.
Координирует и контролирует работу по организации профессионального обучения работников Общества, на основании договора управления, менеджер (по организации обучения) дирекции по персоналу филиала АО «Северсталь Менеджмент» в г. Череповце.
Организуют работу по профессиональному обучению, на основании договора управления, специалисты (по организации обучения) дирекции по персоналу филиала АО «Северсталь Менеджмент» в г. Череповце.
Обучение осуществляется внештатными преподавателями и наставниками из числа работников ПАО «Северсталь».
Финансирование подготовки и повышения квалификации персонала, развитие учебно-материальной базы производится ПАО «Северсталь» в соответствии с утвержденным бизнес-планом.
*Контакты сотрудников отдела по обучению и развитию представлены в разделе Основные сведения.
Обучение и развитие персонала
Человеческие ресурсы — один главных аспектов процветания любого предприятия. Руководители, способные мыслить в перспективе, без промедления совершают вклады в развитие персонала. Посредством обучения сотрудников удастся в итоге получить слаженную команду, имеющую мотивацию и соответствующую компетенцию, что будет способствовать получению прибыли предприятием.
Основной задачей обучения является получение профессиональной команды и сотрудников, каждый из которых нацелен на максимальную отдачу. В результате становится возможным решение такой насущной проблемы, как «текучка» кадров. Это, в свою очередь, позволяет экономить на постоянной подготовке новых сотрудников.
«Выращивая» работника для себя, удастся значительно увеличить прибыль компании. Персонал с высоким уровнем знаний, действующий по отточенной схеме во нештатных ситуациях характеризуется повышенной эффективностью труда. Сотрудники хорошо подготовленного коллектива постоянно повышают свою конкурентоспособность. Руководитель при этом сможет забыть о частых издержках рабочего процесса. Кроме того, руководить слаженной командой намного проще.
Особенности системы адаптации персонала
Под термином «адаптация персонала» подразумевается процесс внедрения нового сотрудника в новую трудовую среду. Интеграция может проходить путем проведения специальных мероприятий по вводу в должность, ознакомления с корпоративными правилами и др. Основной задачей адаптации является максимально быстрое получение отдачи от нового сотрудника.
Система адаптации персонала призвана помогать сотрудникам развивать профессиональные и управленческие навыки. Параллельно с этим она позволяет выявить тех, кто не способен к развитию — такие кадры тянут предприятие назад. Поэтому крайне важно своевременно выявлять не способных или не желающих совершенствоваться.
Формирование системы адаптации персонала происходит посредством:
Продуманное проведение адаптации снимает тревожность, неуверенность у новичков. Благодаря этому он может сосредоточиться на работе и почувствовать себя частью коллектива.
Для чего нужна система обучения
Чтобы компания двигалась вперед, нужны специалисты. Любое предприятие должно задуматься о развитии собственных талантов. С этой целью выявляют перспективные кадры. Подбирают соответствующие способы обучения. Также руководству и HR-отделу не обойтись без специальных программ развития персонала.
Чтобы вклад в обучение сотрудников показал необходимый результат, необходимо тщательно продумать весь процесс:
В таком случае обучение будет соответствовать актуальным целям предприятия и потребностям работников.
Развитие и обучение персонала ОЦО
Общим центром обслуживания называют организационную модель, при которой расчет зарплаты, движение персонала и другие значимые процессы выполняются отдельно взятым подразделением. Развитие и обучение сотрудников базируется на внедрении:
Также этот процесс подразумевает необходимость проведения работ с кадровым резервом (верификация, план развития и оценки).
Общие центры обслуживания способствуют прозрачности бизнеса и сокращению расходов на его обслуживание. Модель ОЦО актуальна для многоструктурных компаний, с несколькими бизнес-единицами. Чем их больше, тем значительнее будет ощущаться эффект от перехода к ОЦО.
Аудиты процессов обучения и адаптации
Для успешного воплощения системы адаптации и обучения в реальность необходимо проведение аудита. С одной стороны, он представляет собой способ наблюдения, с другой — является инструментом управления. С помощью аудита решаются любые проблемы, возникающие во время трудовых отношений. Заказывая такую услугу, руководитель предприятия получает:
Благодаря полученной объективной информации относительно объемов, качества реализации отдельных функций управления персоналом, руководство получает возможность своевременно принять эффективные кадровые решения.
Северсталь обучение и развитие персонала
Стажировка в
проектном офисе,
изучение
инструментов
повышения
эффективности
бизнес-процессов
и применение их на
практике
Три ротации по
полгода: одна —
на производство,
две — в другие
функции на выбор.
Презентация
результатов
топ-менеджерами
после каждой
ротации
Оффер
на постоянную
позицию
в компании
Рост до уровня
топ-100
руководителей
компании
Стажировка в
проектном офисе,
изучение
инструментов
повышения
эффективности
бизнес-процессов
и применение их
на практике
Три ротации по
полгода: одна —
на производство,
две — в другие
функции на выбор.
Презентация
результатов
топ-менеджерам
после каждой
ротации
Оффер
на постоянную
позицию
в компании
Рост до уровня
топ-100
руководителей
компании
Технологические
проекты ►
Внутренний консалтинг,
трансформация
производственных
и бизнес-процессов
Аналитика структуры рынков,
оптимизация стратегии закупок,
внедрение ERP-системы
и развитие поставщиков
Четкое функционирование
финансовой среды
компании, финансовое
моделирование
и управление затратами
Разработка схемы продвижения
продукции, выведение компании
на новые рынки, определение
оптимальной цены, ре-инжиниринг
интернет-продаж
• Разработка новых видов
продукции и организация
их прототипирования
• Совершенствование
технологических
процессов: от улучшения
дисциплины поставок до
автоматизации контроля
качества
• Привлечение и обмен
практиками с мировыми
партнерами в металлургии
• Увеличение
производительности
оборудования и
модернизация
производственных
процессов
• Внедрение Agile-
управления в производстве
и другие проекты
индустрия или консалтинг?
Скачай честное
сравнение
и узнай о том,
что тебя ждет!
Что нужно,
чтобы попасть на эту программу?
ты заканчиваешь или уже закончил(а)
университет — не ранее 2016 года!
твой уровень знаний — Intermediate или выше
ты умеешь мыслить системно
и быстро принимать рациональные решения
ты проявляешь инициативу, ты участвуешь
в кейс-чемпионатах и вообще с детства в лидерах
Готовность к переезду в г.Череповец
тебе надо будет отправиться в Череповец на 2 года и быть мобильным для поездок по активам
Не обязателен, но не более 3-х лет
Гоша, участник
лидерской программы
тесты на аналитическое
и системное мышление/видеоинтервью
ассессмент центр
в формате онлайн
твой первый рабочий
день в «Северстали»!
тесты на аналитическое
и системное мышление/видеоинтервью
ассессмент центр
в формате онлайн
твой первый рабочий
день в «Северстали»!
Участники
о стажировке ►
Выпускники
о программе ►
«Лидерская программа – это возможность почувствовать себя важной частью большой компании и увидеть как твои решения влияют на ее развитие, это возможность пообщаться с ТОП-руководителями «Северстали» в рамках неформальных встреч, услышать из первых уст о трансформации и задать интересующие вопросы.
Ну и конечно возможность найти себя в компании благодаря еженедельным тренингам, поддержке ментора, карьерного коуча, широкому выбору функций и проектов для самореализации»
University of South Florida, участник 6-й волны лидерской программы
«Лидерская программа для меня – это прежде всего возможности: как для личного развития, так и для раскрытия потенциала.
Это шанс выбрать сферу деятельности, где ты сможешь реализовать себя по максимуму.»
Череповецкий Государственный университет, участник 5-й волны лидерской программы
«Я переехал в Череповец сразу после окончания магистратуры НГУ и практически без опыта работы, что не могло не волновать. Но я сразу понял, что в компании очень ответственно относятся к обучению и помощи сотрудникам в реализации себя. Все это время меня сопровождает ментор из числа топ-руководителей производственного блока, а также наши наставники, которые за полгода передают хоть и частичку, но очень важную частичку своего огромного опыта работы.
Прошел год и каждый день я узнаю что-то новое, постоянно учусь и сегодня, я могу сказать, что начало участия в лидерской программе – один из важнейших моментов в моей жизни.»
Новосибирский Государственный Университет, участник 6-й волны лидерской программы
Как мы сделали программу обучения и приложение в большой компании за 3 месяца
Привет, Хабр! Я, Мария Лорман, и в компании «Северсталь» я занимаюсь трансформацией IT как частью глобального изменения в группе компаний. Одним из знаковых проектов для нас стала программа развития цифровых компетенций для сотрудников.
Тезис о том, что надо учиться постоянно, в вовлекающем формате и короткими уроками под задачу, уже давно у всех в работе. Это требует пересмотра подходов к обучению в фундаментальных дисциплинах и в прикладном обучении в больших компаниях, а «Северсталь» — компания большая. Возможно, наша история успеха — не эталон и не самая показательная, но она точно о том, как идея, команда и ответственность за будущее способны сделать продукт, который удивительно хорошо подходит большинству.
Итак, в металлургическую компанию пришла цифровая трансформация, с ожиданиями и вызовами, которые коротко можно описать так: изменись или умри. Портфель проектов грандиозный, технологий за бортом еще больше, lead-time внедрения, как это принято в нашей стране, пятилетка. И пока шла генерация идей, формировались команды под стройки века, нашей объединенной команде IT и HR была поставлена задача подумать, какие новые цифровые компетенции потребуются сотрудникам, чтобы инвестиции в стройки не пропали даром. В 2023 году в компании будут завершены первые стратегические цифровые проекты. К этому времени должны быть созданы цифровые компетенции во всех подразделения. Должны появиться те, кто способен предлагать идеи по цифровизации процессов в подразделении, например, по ускорению ввода данных или по автоматизации процессов на основе анализа зависимостей причин и следствий.
Команда потратила полгода на формирование методологии, идентифицировала, что должно входить в программу обучения. Doing digital — овладение конкретными технологиями и программами — важно и необходимо, но не менее важно и being digital – формирование нового отношения к технологиям. Воспитание этого нового мышления — одна из целей, которую поставила «Северсталь» перед собой. Мы решили, что надо учить do, чтобы сформировать be, которое придёт вместе со знанием и принятием технологий. У нас не было сомнений, что обучение должно быть массовым и коснуться всех 50 000 сотрудников в компании.
Безусловно, мы предполагали воспользоваться услугами мудрой консалтинговой компании, но никто не был готов сформулировать целостный подход. Очень важно, что запрос на развитие исходил из команды топ-руководителей, и развитие сотрудников уже более двух лет входит в постоянную повестку штаба цифровой трансформации.
Многое из того, что происходит сейчас в части присутствия в онлайне, было предсказуемо уже в конце 2019 года, и пандемический год только усилил все складывающиеся тренды. Понимая это, мы выбрали для доставки контента сотруднику мобильное приложение, игру и вдохновляющий дизайн. Нам очень хотелось убедительно проверить гипотезу о том, что геймеры в сравнении с негеймерами обладают более гибким мышлением и делают важный вклад в эволюцию.
Итак, в конце 2019 года у нас есть все вводные, чтобы приступить, и первое, что мы делаем, это ставим задачу: 1 апреля должен быть запущен базовый уровень обучения. Включаем обратный отсчёт.
Мы в январе, и у нас НЕТ:
защищённого бюджета на реализацию;
готового контента и команды, которая его напишет.
А что же у нас ЕСТЬ?
Excel, в котором есть описание компетенций и что мы хотим проверять на выходе из программы у сотрудников;
определены 4 компетенции: кибербезопасность, цифровое взаимодействие, цифровизация процессов, работа с данными;
понятна методология проверки знаний — технология тестирования;
созрело понимание того, что уроки должна писать текущая IT-команда и представители бизнес-подразделений.
Чтобы успеть за 3 месяца, нам надо было выбирать готовое решение, потому что по нашим расчетам на написание движка и стабилизацию ушло бы больше 3 месяцев, плюс геймификация была бы первым опытом для нашей внутренней команды разработки. Из дюжины претендентов мы выбрали Castle Quiz.
Далее, дизайн. Мы посмотрели, с кем компания уже работает, потому что кто летал, тот знает: нет ничего простого в согласовании дизайна в крупных компаниях. Нам был нужен вдохновляющий ролик, такой, чтобы отличался от всего, что снимали до этого. Команде Freemotion удалось быстро создать видео, которое было и про цифру, и про сталь. Основная цель видео — показать, как цифра проникает на наши рабочие места, что нужно брать под контроль своё обучение, и для этого есть инструмент — «Цифровая сталь». Красивой истории о том, как мы придумали название, нет, но оно точно появилось в чате генерации идей на тему, как это и должно происходить сейчас. Хороший бренд получился.
Но вернёмся к срокам: 1 апреля мы выложили первую версию программы обучения на базовый уровень — 4 курса по 10-15 уроков в каждом, битвами для промежуточного закрепления пройденного материала и финальным тестом для контроля полученных знаний. Знакомясь с материалами и успешно отвечая на вопросы тестов, сотрудник зарабатывает баллы, строит виртуальный завод и получает разнообразные «ачивки». Быстро набрать баллы и закрепить пройденный материал помогают «дуэли»: пользователи соревнуются в ответах на вопросы курса в онлайн-режиме. Можно вызвать на «баттл» коллегу или случайного пользователя, а если повезет, то и топ-менеджера.
Мы запустили фокус-группу на прохождение и тестирование первой версии базового уровня, а сами продолжали разрабатывать новые уроки и готовить видео. 10 апреля мы сделали масштабный анонс программы с вовлечением корпоративных сетей, речей CEO и CIO и приглашением широкой аудитории (несколько тысяч пользователей) пройти обучение до конца мая. Курс базового уровня был рассчитан не более, чем на 10 часов изучения материала, в конце предлагался квалификационный тест и возможность перейти на средний уровень, который был ещё не готов, плановая дата запуска — 1 июня. Еще до конца мая мы привлекли на платформу обучения 10 000 сотрудников, то есть в два раза больше аудитории, которая была таргетирована.
Стоит еще раз вернуться к концепции базового уровня: это курс про основы цифровых компетенций, рассчитанный на всех сотрудников горно-металлургической компании. А что такое 50 000 сотрудников? Это значит, что потенциально курс должен быть интересен и моей маме, то есть аудитория курса варьируется от продвинутых цифровизаторов до сотрудников без ежедневного доступа к ПК. Особенная ценность состоит в том, что все примеры проводятся на технологиях металлургического производства, и мы уделяли внимание в курсе базового уровня возможностям применения того или иного тренда на конкретном предприятии.
С момента публикации курса базового уровня мы стали больше походить на команду VK или Facebook. Почему у меня возникают такие ассоциации? Потому что мы стали перестраивать свой продукт так, чтобы понравиться конечному массовому потребителю. Главное здесь было не забывать основы, то есть не свалиться совсем в глубокий поиск, потому что, как написано выше, методологию с топ-командой мы согласовали, это и были наши рамки. Считаю, что решение собирать любые разрезы статистики и обратной связи, уметь копить данные и обрабатывать стало залогом формирования неравнодушной команды и источником бесконечного вдохновения. Улучшения, которые мы реализовали в части навигации по платформе, слушая наших пользователей, не поддаются счету: от цвета текста и исправления фактологических ошибок в текстах уроков до закладок и формирования базы знаний на основе платформы.
Если анализировать негативную обратную связь, то больше всего нам досталось за геймификацию — в консервативной корпоративной культуре осталось много адептов классического образования с устным экзаменом и письменными контрольными работами, противников формата ЕГЭ и профессионалов, которые никогда не тратят время на игры. Но мы смотрим на меняющийся мир, необходимость динамично и в цифровой среде принимать нестандартные решения и видим, что геймеры являют собой сообщество, которое имеет более высокие познавательные навыки в сравнении, например, со мной. Мне вот категорически скучно играть, а может быть, я просто боюсь, что не смогу остановиться.
Так вот, наши противники геймификации требуют, чтобы мы заменили дуэли и битвы на платформе на стандартный тест на качество изучения пройденного материала. Мы всей командой почти год смотрим на это требование, которое достаточно сильно уронило NPS нашего приложения, но вот недавно отодвинули его в конец бэклога на основании изучения своей аудитории. Если сравнивать нелояльных к геймификации сотрудников и лояльных, то в статистике мы видим, что наибольшее число недовольных подходом у нас в аудитории из числа руководителей среднего звена и выше, но и там этот процент не выше 15%. Да, это всё аудитория, которая принимает решения и влияет на исполнение стратегии развития компании, но когда вы создаёте приложение для 50 тысяч сотрудников, оно должно быть создано по законам продуктов цифрового рынка. Более того, если это фича, которая не позволит доставить контент до каждого, ты от неё отказываешься. Это прекрасное чувство, когда статистика помогает формировать выбор. Или вот, например, как стартовали с анонимными участниками на платформе в дуэлях, а потом долго решали, а как нам делать персонализацию. В итоге мы сделали кнопку с возможность выбора, публиковать ли свою фамилию на платформе.
Эта публикация появилась, как итог размышлений о преимуществах продуктового подхода при реализации цифровых продуктов, для того чтобы еще раз вспомнить, какой неподъёмной казалась задача на первый взгляд и как легко и приятно совершенствоваться сейчас. Работая уже над третьим курсом обучения на платформе, открывая клуб экспертов «Цифровой стали» и постоянно обновляя перечень курсов в оффлайн программе обучения цифровым технологиям для сотрудников бизнес-подразделений, я фиксирую для вас и для себя, что же было самым главным:
Методология и рамки, на которые можно было опереться, ещё это можно назвать видением целевого результата. Мы знали всегда, какие ключевые навыки должны демонстрировать наши сотрудники.
MVP, пилот, можно называть как угодно. Если говорить о приложении, то мы нашли готовое решение, которое нам максимально подходило. Если говорить о программе обучения для продвинутых сотрудников из бизнес-подразделений, то это пилотная аудитория.
Метрики и данные: от публичных дашбордов статуса прохождения обучения и NPS, Индекса возврата на платформу до попытки оценить уровень развития цифрового подразделения через объём использования технологий и инструментов.
Команда. Банально, но никуда без этого. Наша команда — это альянс IT и HR с вовлечением особо заинтересованных сотрудников из бизнес-подразделений. Это те, кто постоянно много учится, чтобы иметь право учить других. Это те, кто постоянно ставит себя на место своего студента или пользователя. Это те, с кем ты совпал по всем параметрам в этом проекте.
Созданный внутри «Северстали» с учётом всего этого и всего за три месяца продукт, активно развиваемый командой уже на протяжении полутора лет, позволяет компании сегодня предлагать обучение по новым технологиям и внедрённым решениям в удобном формате, служит целям информирования о цифровизации и развлекает сотрудников в командировках и по дороге на работу и с работы. Команда создателей не устает внимательно относиться к любой обратной связи и по-прежнему начинает свой день с прочтения комментариев учащихся на платформе «Цифровая сталь».
Развитие и социальная поддержка персонала
Раскрытие информации ПАО «Северсталь» также доступно на сайте аккредитованного Банком России информ.агентства ООО «Интерфакс-ЦРКИ»
Компания целенаправленно создает условия для развития и реализации профессионального потенциала своих сотрудников, формирования корпоративной культуры, опирающейся на профессионализм, личную инициативу и ответственность.
Взаимодействие с профсоюзами и коллективные договоры
Недопущение дискриминации
Система управления результативностью сотрудников
Система целеполагания обеспечивает прозрачность процесса управления результативностью и распространяется на всех сотрудников компании.
Основные области диалога с профсоюзными организациями—обеспечение безопасности работников и создание достойных социально-бытовых условий, уровень заработной платы. Коллективные договоры также устанавливают принципы предотвращения и урегулирования трудовых споров, сроки уведомления о прекращении трудовых отношений, обеспечивая как права работников, так и снижение риска конфликтных ситуаций.
Внешнее признание «Северстали» как работодателя
19-е место в рейтинге «50 лучших работодателей России—2020» журнала Forbes
Компания «Северсталь» Вошла в топ-3 «Рейтинга работодателей России—2020» по версии сайта HeadHunter в категории «Промышленное производство». Компания также поднялась на 17-ю строчку общего рейтинга (21-е место в 2019 году) и стала первой среди российских металлургических компаний в номинации «Самые высокоразвитые HR-процессы», заняв 11-е место в этой категории.
Характеристики персонала
Ключевые направления работы с персоналом
Достижение цели, стоящей перед Компанией,— стать лидером металлургии будущего — требует постоянного внимания к развитию руководителей. Для трех высших уровней руководителей в рамках индивидуальных планов развития используются разные методы
обучения, включая коучинг, наставничество, стратегические и командные сессии.
Основа обучения директоров производств, начальников цехов и мастеров — обязательные программы, обеспечивающие необходимый объем компетенций руководителя и лидерских навыков для каждого из уровней. В них также включены темы соблюдения работодателем трудовых прав сотрудников. Так, только по юридическим аспектам работы с сотрудниками обучение в 2018 году составило более 1270 часов.
В Компании действуют программы обучения и развития руководителей «Достичь большего вместе», «Бизнес-академия «Северстали», «Эффективное управление подразделением». В 2018 г. запущена новая программа Severstal Leadership Lab, которая призвана ускорить реализацию обновленной Бизнес-стратегии «Северстали».
На портале дистанционного обучения «Мое обучение и развитие» размещены электронные курсы, посвященные работе в команде, навыкам публичных выступлений и презентаций, ведению переговоров и убеждению, управлению личной эффективностью и самоорганизации и др. Около 5 тыс. сотрудников пользуются материалами электронной библиотеки. В «Северстали» приветствуется владение иностранными языками. Компания предоставляет для этого различные возможности, а в случае успешного завершения курса компенсирует сотрудникам половину стоимости затрат на обучение.
Для новых мастеров и работников, стоящих в резерве на должность мастера, предназначена программа «Школа мастеров», состоящая из трех обязательных и ряда дополнительных модулей и тренингов по выбору, с учетом специфики подразделения и в зависимости от потребностей мастера. Для обучения рабочих активно привлекаются как внутренние ресурсы предприятий, так и учебные заведения на территориях присутствия — университеты, колледжи и др. Выездное обучение организуется главным образом в учебных центрах Москвы и Санкт-Петербурга.
В 2018 году фокус был взят на углубление профессиональных навыков. Реализуются целевые программы обучения сотрудников, направленные на получение дополнительных смежных профессий.
В Компании утверждено Положение по организации работы со студентами, выпускникам и молодыми специалистами. Сотрудникам Компании, имеющим статус «молодой специалист», предоставляются льготы. Программа адаптации в Компании включает профессиональное обучение, курсы, ориентированные на понимание бизнеса и повышение личной эффективности, знание иностранного языка, принципов управления карьерой. Ежеквартально проводятся адаптационные семинары для вновь поступившей на работу молодежи.
Лидерская программа «Северстали» направлена на подготовку будущих руководителей Компании из числа выпускников вузов и молодых специалистов. На протяжении двух лет участники программы получают опыт текущей и проектной работы в таких ключевых для Компании направлениях, как Бизнес-система «Северстали», производство, финансы, закупки и продажи. В перспективе — через пять-семь лет — они могут войти в команду топ‑100 руководителей Компании. Подробнее
Женский клуб «Северстали» (Severstal Women’s Club) помогает побороть культурные стереотипы о женщинах-руководителях, оказывает содействие женщинам в построении карьеры через обмен опытом, консультации, обучение. В 2018 году состоялось несколько заседаний клуба, на которых участницы обсудили вопросы построения устойчивой карьеры без ущерба для создания семьи, поговорили о ролевых моделях успешной женщины, познакомились с личными историями женщин, которые уже добились определенных успехов в Компании. Руководитель клуба Агнес Риттер, технический директор ПАО «Северсталь», приняла участие в конференции бизнес-сообщества Women’s Leadership Forum «Гендерное разнообразие» и представила опыт Компании в дискуссионной панели «Ресурсы женских клубов в корпорациях».
Работа со школьниками, студентами и молодыми специалистами
Привлечение в «Северсталь» перспективной молодежи позволяет удовлетворять долгосрочную потребность Компании в специалистах. Чтобы обеспечить себя кадрами на будущее, «Северсталь» считает важным повышать интерес молодежи к горно-металлургической отрасли и науке, вкладывает значительные средства в развитие образования, сотрудничает со школами, средними профессиональными и высшими учебными заведениями. Партнерами «Северстали» в сфере подготовки квалифицированных кадров являются порядка 20 профильных высших и шесть средних специальных учебных заведений России, а также несколько школ в городах присутствия Компании, где действуют профильные классы «Северстали». Каждый год около 300 выпускников высших учебных заведений получают предложения о трудоустройстве в Компании.
Социальная поддержка персонала
Основные принципы и подходы в области социальной поддержки персонала регулируются коллективными договорами и соглашениями, принятыми на предприятиях Компании. Социальный пакет предоставляется всем работникам Компании. Структура социального пакета включает пособия, предусмотренные законодательством, и материальную помощь в соответствии с коллективным договором (постоянные и единовременные выплаты).
В Компании реализуется комплексная программа «Здоровье «Северстали», направленная на повышение доступности и качества здравоохранения. Программа предполагает развитие эффективной системы первичной медико-санитарной помощи на этапе до госпитализации, а также профилактику заболеваний. Медсанчасть «Северсталь» в Череповце имеет статус бюджетного учреждения здравоохранения и является одним из ведущих лечебных учреждений Северо-Запада России. Здесь работают 1 535 медицинских работников, оказывающих помощь по большинству медицинских профилей. Ее услугами пользуются свыше 46 тыс. человек, что составляет около 18,2% взрослого населения Череповца.
Сотрудники «Воркутауголь» получают качественные медицинские услуги за счет Компании по месту жительства, а в случаях, связанных с лечением производственных травм, в ведущих медучреждениях Республики Коми, Москвы и Санкт-Петербурга. Квалифицированная медицинская помощь доступна как шахтерам, так и их детям.
Корпоративная программа ДМС в «Олконе» включает амбулаторнополиклиническую, стоматологическую и стационарную помощь, реабилитационно-восстановительное лечение. Медицинские услуги оказывались в учреждениях Мурманска, Вологды, Санкт-Петербурга.
Обеспечение здоровья сотрудников на «Карельском окатыше» предполагает амбулаторно-поликлиническое обслуживание, проведение специализированных профилктических программ, медицинские осмотры и вакцинацию, стоматологическую помощь и стационарное обслуживание, включая проведение операций. В программу оздоровления работников «Карельского окатыша» также входит содержание семи здравпунктов и отделения скорой помощи на территории промплощадки.
В комплексе лечебно-профилактических мероприятий, направленных на укрепление здоровья человека, особое место занимает санаторно-курортное лечение и оздоровление. Традиционные места отдыха в течение многих лет — санатории и пансионаты, детские санаторные лагеря в Анапе, Сочи, на Северном Кавказе, в Крыму, а также в Ленинградской, Псковской, Московской, Ярославской и Вологодской областях. «Северсталь» имеет корпоративный дом отдыха «Торово», где ежегодно отдыхают и укрепляют здоровье более 20 тыс. металлургов и членов их семей.
«Северсталь» стремится помочь своим работникам обеспечить себе достойное жилье. В 2018 г. сотрудники Компании, работающие в Санкт-Петербурге (Колпино), воспользовались правом выкупа занимаемых ими служебных квартир, при этом им предоставлена беспроцентная рассрочка до 7 лет и скидка (15%) при полной оплате по договору купли‑продажи.
В Компании действуют корпоративные программы пенсионного обеспечения и поддержки пенсионеров. В дивизионе «Северсталь Российская сталь» предусмотрены ежемесячные доплаты к пенсии в зависимости от стажа через благотворительный фонд «Благо».
Неработающим пенсионерам оказывается более 20 видов благотворительных услуг. Им предоставляется материальная и адресная благотворительная помощь, более 7,3 тыс. ветеранов ПАО «Северсталь» получают медицинскую помощь в медсанчасти «Северсталь». По случаю праздничных и памятных дат в рамках социальной поддержки производятся единовременные выплаты.
В «Воркутауголь» и «Карельском окатыше» пенсионерам начисляются разовые выплаты из средств предприятий при наступлении права выхода на пенсию как работающим, так и увольняющимся пенсионерам.
На реализацию мероприятий социальной поддержки неработающим пенсионерам ПАО «Северсталь» в 2018 году выделено 443,7 млн руб.