с точки зрения теории и практики мотивации вознаграждение это процесс побуждения себя
Понятие мотивации. Первоначальные концепции мотивации. Содержательные теории мотивации и их использование в практике управления.
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Нельзя ставить знак равенства между мотивацией и стимулированием. Стимулы – это внешний фактор воздействия, его дает организация (зарплата, должность и пр.), а мотив – внутренний фактор побуждения, т.е. трансформация внешнего стимула во внутреннее психологическое состояние исполнителя. Если стимул трансформируется в мотив, то говорят о наличии внешней мотивации. Мотивация, не имеющая внешнего источника возникновения, называется внутренней.
Встает вопрос, как промотивировать человека? Очевидно, что мотивировать можно, давая человеку возможность удовлетворять свою потребность в обмен на соответствующее поведение. Простая модель мотивации через потребности выглядит следующим образом:
потребность
побуждение (мотив)
поведение человека
цель (потребность)
результат удовлетворения потребности
Результатом удовлетворения потребности может быть: полное удовлетворение, частичное или отсутствие удовлетворения. В любом случае после прохождения этого этапа человек переоценивает потребность заново и процесс повторяется.
Выделяют две первоначальные концепции мотивации:
1 Политика кнута и пряника, т.е. намеренное и интенсивное использование внешних поощрений и наказаний для мотивации сотрудников, сходное с легендарным методом, заставляющим двигаться осла. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик. Что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей. Однако по мере улучшения «качества жизни» выяснилось, что только его не достаточно. Чтобы люди трудились усерднее.
2 Применение психологических методовв управлении. Эти приемы учитывали основную посылку З.Фрейда, что «люди не всегда поступают логично» и необходимо учитывать психологию работника, т.к. изменение условий труда порой мотивирует человека сильнее, чем повышение зарплаты.
Современные теории мотивации более сложны и ключевыми понятиями в них являются потребности, ожидания, вознаграждение.
Современные теории мотивации можно разделить на 2 группы:
1 Содержательные теории, которые определяют перечень потребностей, мотивирующих человека. Выявив эти потребности и давая работнику возможность их удовлетворить менеджер может побуждать человека действовать должным образом.
2 Процессуальные теории, которые считают мотивированное поведение человека результатом наличия у него потребностей, но зависящим также от восприятия и ожиданий человека. Эти теории рассматривают мотивацию как процесс управления выбором.
Содержательные теории мотивации.
Самая известная из содержательных теорий – иерархия потребностей Абрахама Маслоу.Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но все их можно разделить на 5 основных категорий. Все потребности Маслоу разделил на 5 уровней.
Самовыражение, 
Уважение и самоуважение
Уверенности в будущем и безопасности
Выводы из теории Маслоу:
Прежде, чем потребности более высокого уровня станут определяющими, должны быть удовлетворены потребности более низкого уровня.
Процесс мотивации через потребности бесконечен, т.к. с развитием человека как личности его потенциальные возможности расширяются, а, следовательно, потребность в самовыражении никогда не может быть удовлетворена полностью. Существует закон возрастания потребностей, согласно которому потребности можно удовлетворить лишь достаточно, ноне полностью.
Если Вы руководитель, то Вам необходимо тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы определить какие активные потребности движут ими. Однако недостаток теории состоит в том, что она не учитывает индивидуальные отличия людей и в том, что зачастую трудно определить, какими потребностями движим человек.
Поскольку со временем потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.
люди с потребностью власти должны получать руководящие должности, если они не тираны и не склонны к авантюризму и тирании, т.к. они энергичны, отстаивают свои позиции, не боятся конфронтации.
люди с высокоразвитой потребностью успеха должны занимать должности, делегирующие им достаточные полномочия, подразумевающие выполнение задач с умеренной степенью риска, их необходимо регулярно и конкретно поощрять в соответствии с достигнутыми результатами.
люди с развитой потребностью причастности будут удовлетворены работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения.
Двухфакторная теория Герцберга. Согласно выводам Герцберга удовлетворенность или неудовлетворенность работой зависит от двух групп факторов: гигиенических, связанных с окружающей средой в которой осуществляется работа (условия труда, з/п, отношения с руководством, с коллегами, статус личной жизни и пр.) и мотивационных, связанных с самим характером и сущностью работы (признание, ответственность, продвижениепо службе, возможность личного роста и пр.)
Если гигиенические факторы отсутствуют, то возникает неудовлетворенность работой, а если отсутствуют мотиваторы, то человек может быть удовлетворен работой, а может быть и неудовлетворен. Если гигиенические факторы присутствуют в избытке, то сами по себе не мотивируют человека. Следовательно, гигиенические факторы должны быть достаточными, а мотивационные присутствовать обязательно.
Основные понятия теории мотивации и ее развитие
Основные теории мотивации
Мотивация — одна из важнейших функций менеджмента.
Она подразумевает систему факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи, направленной на достижение целей предприятия. Мотивация — процесс стимулирования человека (работника, исполнителя) или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организаций. Это сила, побуждающая к действию, психоэнергетический потенциал, нацеливающий человека на определенную деятельность, достижение определенной цели.
Мотив — внутреннее побуждение (импульс), которое заставляет человека поступать определенным образом.
Известно, что стимулирование человека связано непосредственно с удовлетворением его разнообразных потребностей (физиологических, духовных, экономических).
Потребность — осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Различают первичные и вторичные потребности. Первичные заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и опыта. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.
Вознаграждения — это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижения по службе) и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы (чувство успеха).
Развитие теории мотивации началось с XX в. Выделяют следующие группы теорий мотивации:
Согласно теории А. Маслоу, существует пять основных типов потребностей (рис. 23):
Эти потребности образуют иерархическую структуру, которая определяет поведение человека, причем потребности высшего уровня не мотивируют человека, пока хотя бы частично не удовлетворены потребности нижнего уровня.
В основе теории Маслоу лежат следующие положения:
Степень удовлетворения потребностей (от желаемого) по уровням:
Теория А. Маслоу получила дальнейшее развитие в теориях Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга.
В развитие классификации А. Маслоу Д. МакКлелланд вводит понятия потребностей власти, успеха и принадлежности (например, к определенному классу) или социальной потребности (рис. 24).
С его точки зрения, в наши дни наибольшую значимость приобретают потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, удовлетворены.
В основе теории Ф. Герцберга (рис. 25) лежат следующие положения:
Процессуальные теории мотивации. Основной вклад в развитие процессуальных теорий внес В. Врум. В основе его работы лежит теория ожиданий, суть которой схематично отражена на рис. 26. Эта теория основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей.
Каждый “блок ожиданий” в схеме отражает усилия менеджера по мотивации работника.
К процессуальным теориям можно также отнести теорию справедливости.
Она сводится к тому что, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия.
Справедливость оценки с позиции работодателя и с позиции работника может отличаться. В этом случае нормирование труда, т. е. оценка необходимых усилий для выполнения единицы работы, может разрешить проблему справедливости.
Теория справедливости в комплексе с теорией ожиданий представлена в модели Портера-Лоулера (рис. 27). Эта теория основана на том, что мотивация есть функция потребностей, ожиданий и справедливости вознаграждения. Один из самых важных выводов этой теории состоит в том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника.
Согласно теории Д. Макгрегора подход к мотивации может быть выбран на основании отношения человека к труду. Выделяют два типа работников: X и Y (табл. 3).
| Описание по признакам | Теория Х | Теория Y |
|---|---|---|
| 1. Представления руководителя о человеке | Люди не любят трудиться и при любой возможности избегают работы У людей нет честолюбия, и они избегают ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили Больше всего люди хотят защищенности Чтобы заставить людей работать, необходимы принуждение, контроль и угроза наказания | Труд — процесс естественный. При благоприятных условиях люди не только принимают ответственность, но и стремятся к ней Если люди принимают цели организации, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль У людей развиты потребности высших уровней Способность к творческому решению проблем у людей встречается часто, потенциальный интеллект среднего человека недоиспользуется |
| 2. Практика руководства а) планирование | Централизованное распределение задач, единоличное определение целей стратегии, тактики | Поощрение определения целей подчиненными в соответствии с целями организации |
| б) организация | Четкое структурирование задач, полномочия не делегируются | Высокая степень децентрализации полномочий |
| в) контроль | Тотальный, всеобъемлющий | Самоконтроль подчиненных в процессе работы, контроль руководителя по ее завершении |
| г) общение | Жесткая регламентация поведения | Руководитель действует как связующее звено в обмене информацией |
| д) принятие решений | Отрицание права свободы принятия решений подчиненными | Активное участие подчиненных в принятии решений |
| 3. Использование власти и влияния | Психологическое давление, угроза наказания, власть, основанная на принуждении | Убеждение и участие, власть через положительное подкрепление |
| 4. Стиль руководства | Авторитарный | Демократичный |
Основные характеристики работника типа X:
Поэтому его нужно принуждать к работе путем наказания или поощрения.
Основные характеристики работника типа Y:
Поэтому его нужно побуждать к работе, а не принуждать.
В 1981 г. У. Оучи разработал теорию Z, согласно которой человек не относится ни к типу X, ни к типу Y. Он относится к типу Z, т. е. в зависимости от сложившейся ситуации человек ведет себя как X или как Y, соответственно выбирается и способ мотивации.
Теория трудовых установок А. Гастева. Данная теория была разработана в 20-е гг. XX в. Она является отражением энтузиазма советских людей того времени (лозунги, досрочное выполнение плана, социалистические соревнования).
Для применения теории А. Гастева на практике должны быть созданы мотивы, апеллирующие к высшим человеческим характеристикам, таким как энтузиазм, долг, совесть, дух соревнования.
Концепция кружков качества. Концепция (теория мотивации бездефектного труда) была разработана в 1962 г. в Токио.
В ее основе лежат принципы деятельности кружков качества:
Система мотивации. Система мотивации реализует три основные функции:
1. Планирование мотивации:
2. Осуществление мотивации:
3. Управление мотивационными процессами:
Общим для всех функций является подбор кадров с высоким уровнем внутренней мотивации.
Методы стимулирования труда
Стимул — это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой).
Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.
Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.
Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т. д.
Перечислим общие стимулы, побуждающие человека лучше работать:
Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Деление стимулов на “материальные” и “моральные” условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику, и как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентация на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение.
Материальные методы стимулирования труда. Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий.
Вознаграждение персонала за труд, или компенсация работникам затрачиваемых усилий, играет существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме.
Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т. п.
Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности трудовой деятельности. В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала.
При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной — от объема выполненных работ и услуг.
В современной практике часто используются смешанные системы заработной платы — одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая — от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).
Большинство руководителей считают, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение. Справедливость — это соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности.
Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций).
Надбавки. Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень.
Помимо зарплаты есть другое средство мотивации — внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы.
Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Это можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты.
Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению, — премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющимися особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии к дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и др.). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности к делам компании посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, а следовательно, и величиной своей премии.
Нематериальные методы стимулирования труда. Проблема стимулов к труду очень актуальна. Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективной, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.
Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в России — один из наиболее важных резервов управления компаниями, следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное — привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.
Нематериальные стимулы многообразны и подразделяются на три группы: социальные, моральные, социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.
Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.
Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.
Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.
Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах (досках почета), в награждении особо отличившихся специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т. д.
К моральным стимулам относятся похвала и критика.
Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализовываться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.
Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т. е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.
Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.
1. Мотивация, основные понятия
Определение и суть мотивации
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к достижению личных целей и целей организации.
Мотивированную деятельность можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов, а мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определённые блага) посредством трудовой деятельности. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы.
Различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную.
К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности.
Известно, что многократное применение наказания существенно снижает его действие. Такова психологическая закономерность. В результате люди привыкают к отрицательному воздействию наказания и, в конце концов, перестают реагировать на него.
Парадоксально, но факт, что подобное действие оказывает и вознаграждение. Если человек все время получает, например, материальную награду, то со временем оно теряет свою мотивационную нагрузку, т.е. перестает действовать. Ученые-психологи доказали, что длительно действующая отрицательная мотивация вредным образом отражается не только на результатах труда, но и на самой личности работника.
Мотив – причина деятельности, связанная с удовлетворением объективных потребностей.
Первичные потребности заложены генетически (потребность в еде, сне и др.), а вторичные – психологические потребности, вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.
Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию.
Человек не будет трудиться, если у него нет потребности (мотива) в получении предоставляемого блага. Например, если вы хотите заставить работать представителей какого-нибудь отсталого племени, живущего в условиях каменного века, давая им взамен целый чемодан долларов (что для современного человека, безусловно, является ценным), то они будут работать скорее из-за самого чемодана, а не из-за бесполезных с их точки зрения бумажных купюр.
Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.
Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным.
Руководители используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.
Рисунок 1. Упрощенная модель мотивационного процесса
1Стадия. Возникновение потребности: физиологической, психологической или социальной.
2 Стадия. Поиск путей устранения таковой.
3 Стадия. Определение целей ( направлений) действия. Человек фиксирует что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, чтобы устранить потребность.
4 Стадия. Осуществление действия.
5 Стадия. Получение вознаграждения за осуществленные действия (либо то, что нужно, либо то, на что он может обменять).
6 Стадия. Полное или частичное устранение потребности либо не устранение
Но, бесспорно, на мотивацию работника можно воздействовать, создавая лишь условия для возникновения (а не саму) мотивации.
Д. Риль указывает пять основных источников мотивации:
Общие социальные мотиваторы. Многие люди работают из чувства долга. Связанное с этими мотиваторами вознаграждение – личное удовлетворение, возникающее из чувства выполненного долга.
Цели организации. Считается, что люди, чьи цели совпадают с целями организации, чувствуются себя мотивированными, потому что могут помочь организации достигнуть этих целей. Однако не всегда цели организации являются сильными мотиваторами, потому, что они не ясны, трудно определяемы, или потому, что люди больше времени уделяют своим конкретным профессиональным целям, чем абстрактным целям организации.
Содержание работы является главным мотиватором для большинства людей. Однако организации довольно сложно его контролировать. Кроме того, встречаются трудности: существуют работы выполнение, которых мало кому понравится (например, вывоз мусора); люди, любящие свою работу хотят ее выполнять своим способом, что может быть неприемлемым для организации.
Условия работы. Здесь выделяются три категории:
Физическое и психологическое окружение
Различные льготы и поддержка работников
Автономная степень работников
5)Деньги. Материальная заинтересованность основной стимул трудовой активности, но срабатывает не всегда (иногда важнее иметь больше свободного времени, более комфортные условия труда, менее напряженный труд). Удовлетворенность работников заработной платой зависит не столько от ее размера, а столько справедливостью в оплате труда.
С другой точки зрения западных специалистов (М. Вудкока и Д. Фрэнсиса), мотивами эффективного трудового поведения являются:
Рабочая среда. Рабочая среда оказывает мощное влияние на работника, поэтому организациям не стоит жалеть средства и усилий на создание благоприятной обстановки для работающих.
Вознаграждения. Вознаграждение сейчас обычно включает не только зарплату, но и много других выплат, а также выходные дни и особенно дополнительные выгоды: жилье, личное медицинское страхование, персональные автомобили и др.
Безопасность. Чувство безопасности. Это чувство связано с наличием работы, с отсутствием неуверенности в завтрашнем дне, с признанием и уважением окружающих, принадлежностью группе и др.
Чувство причастности. Это чувство присуще каждому работнику, он хочет ощущать свою необходимость организации. Сюда можно отнести: владение информацией, консультации, совместное принятие решений и коммуникация.
Интерес и вызов. Часть людей ищут работу, в которой содержался бы “вызов”, которая требовала бы мастерства и не была слишком простой. Даже чисто исполнительские работы надо стремиться превратить в интересные, приносящие удовлетворение. Интересные проекты, развивающий опыт, возрастающая ответственность, обратная связь с продвижением к цели.
Однако все вышеуказанные мотивы имеют различные значения для различных людей, поэтому организация, желая эффективно мотивировать своих работников, должна составить отдельный мотивационный пакет для каждого работника индивидуально.
Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.