нви что это в бухгалтерии

ООО «НВИ»: бухгалтерская отчетность и финансовый анализ

Бухгалтерская отчетность за 2014-2020 гг.

Бухгалтерская отчетность организации, полученная из официальных баз данных ФНС и Росстата, представлена ниже. Кроме того, на графиках наглядно приведена динамика ключевых финансовых показателей.

Бухгалтерский баланс

Краткий анализ баланса

Динамика показателей капитала, внеоборотных активов и общей величины активов (пассивов) баланса изображена на следующем графике:

Далее рассчитаны 3 показателя, на которые следует обращать внимание пользователям отчетности в первую очередь.

Чтобы получить всю картину ликвидности и платежеспособности ООО «НВИ», рекомендуем сформировать полный анализ в программе «Ваш финансовый аналитик».

Отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках)

Отчет подготовлен по форме, утвержденной Приказом Минфина РФ N 66н, обязательной для применения российскими организациями. Если в отчетности цифры за соответствующий год отличались от представленных ранее, мы отдаем приоритет более поздним данным.

Краткий анализ финансовых результатов

Принятые в российской и международной практике основные показатели результатов деятельности организации, включая показатель прибыли до вычета процентов и налогов (EBIT) приведены ниже:

Провести подробный анализ финансовых результатов, рентабельности и деловой активности ООО «НВИ» в программе «Ваш финансовый аналитик».

Отчет о движении денежных средств

Отчет о целевом использовании средств

Отчет об изменениях капитала за год

Дополнительные проверки

В дополнение к бухгалтерской отчетности вы можете получить подробные данные, детальный финансовый анализ ООО «НВИ» и сравнение показателей деятельности организации со среднеотраслевыми («Финансовый тест»):

* Звездочкой отмечены показатели, которые скорректированы по сравнению с данными ФНС и Росстата. Корректировка необходима, чтобы устранить явные формальные несоответствия показателей отчетности (расхождение суммы строк с итоговым значением, опечатки) и проводится по специально разработанному нами алгоритму.

Справка: Бухгалтерская отчетности представлена по данным ФНС и Росстата, раскрываемым в соответствии с законодательством РФ. Точность приведенных данных зависит от точности представления данных в ФНС и Росстат и обработки этих данных статистическим ведомством. При использовании этой отчетности настоятельно рекомендуем сверять цифры с данными бумажной (электронной) копии отчетности, размещенной на официальном сайте организации или полученной у самой организации. Финансовый анализ представленных данных не являются частью информации ФНС и Росстата и выполнен с использованием специализированного сервиса финансового анализа.

Источник

Как обнаружить и избавиться от излишних складских запасов?

Управление запасами — тема вечная и всегда актуальная. Но чтобы добиваться результатов, необходимо менять подходы и методы с учетом динамики внешнего окружения. Целесообразно воспользоваться преимуществами экспресс-анализа (см. «ЭЖ», 2015, № 26) и пойти дальше, инициировать проект оптимизации рабочего капитала. На что при этом следует обратить внимание сегодня, заглядывая в будущее? Рассмотрим одну из методик решения задачи.

Еcли не менять подходы к управлению запасами, то со временем накапливаются проблемы, и с их последствиями придется бороться. Приведем основные из них.

Большая компания инертна. Согласно второму закону Ньютона (a=F/m) ускорение, а в нашем случае динамика адаптации компании к изменению внутренних/внешних условий, прямо пропорционально приложенной силе — решительности руководителя и эффективности принятого им управленческого решения и обратно пропорционально массе, то есть размеру компании. Таким образом, при росте количества уровней управления передаваемые вниз ошибки растут лавинообразно. Динамика изменений внешней среды высока — решения надо принимать в реальном времени. Получается, что принятые руководством большой компании управленческие решения запаздывают и не то что решают, а сами по себе создают новые проблемы. Компания просто не успевает качественно приспособиться к изменению «экономического ландшафта», терпит убытки и впоследствии «сходит с дистанции».

Тем более что большинство бизнес-процессов устаревает и активно «пожирает» добавленную стоимость компании. Чтобы бизнес развивался, неэффективные процессы нужно выявлять и менять.

К тому же жесткое требование детального (до рубля) обоснования всех выделяемых средств под проекты (особенно текущий или капитальный ремонт) ведет к тому, что составленные для бизнес-плана за шесть — десять месяцев локальные сметы, сводно-сметные расчеты стремительно устаревают. Для использования их почти всегда пересчитывают заново, и получается работа «на корзину», на поддержание иллюзии контроля и обоснованности затрат. Это парадокс бюджетного мышления № 1.

Парадокс бюджетного мышления № 2 («проси больше, дадут сколько надо») порождает следующее неэффективное поведение. Если лимит на ресурсы согласован, его надо освоить любой ценой. Поэтому часто ключевой критерий оценки эффективности руководителя — степень исполнения планового бюджета. Вследствие таких действий появляются избыточные запасы на складах, необоснованные потери и затраты на хранение.

Наконец, отсутствие мотивации менеджмента на рациональное использование рабочего капитала компании. Построение полноценной системы эффективного управления запасами — трудоемкий процесс, требующий непрерывного внимания. Кроме того, при неразвитости аналитического аппарата и низкой квалификации сотрудников отсутствует понимание величины потенциального экономического эффекта, что и обуславливает управление запасами компании по остаточному принципу. Но что же делать, чтобы этого не происходило?

Дифференцированный подход к управлению запасам и разделение зон ответственности за их образование

В первую очередь, следует категоризовать запасы и определить ответственных за их образование.

Цель категоризации — установить оптимальные уровни и применение особых методов управления каждой категорией запасов. Для идентификации их излишков необходимо:

— на службу снабжения (привезли раньше, чем необходимо) с учетом обоснованных резервов;

— службы-заказчики (заказали больше, чем требовалось, не смогли использовать во время ремонта и т. д.), что позволяет резервировать запасы только под конкретные потребности, по которым определены требуемое количество, цель (проект) и ожидаемая дата их использования.

Разделение ответственности позволяет более адресно фокусироваться на действиях и решениях, ведущих к образованию запасов.

Выделение ключевых причин изменения запасов и разработка мероприятий по снижению излишков

В управлении запасами важно применить факторный анализ, чтобы выявить и наглядно представить ключевые причины изменения запасов и определить координаты накопленных избыточных запасов. Затем можно приступить к разработке мероприятий снижения выявленных излишков запасов.

Вот некоторые причины образования запасов МТР.

Первая — не использовали вообще:

Вторая — использовали позже:

Третья — сформировали неоптимальный запас:

Обеспечение поддержки принятия решений в выборе коммерческого предложения и обоснования аварийно-технологического запаса

Выбор наиболее выгодного для компании коммерческого предложения должен производиться в единой системе координат.

Исходные предложения от поставщиков тяжело сравнить, поскольку кроме цены коммерческие предложения различаются по ряду других параметров: условиям оплаты и поставки, количеству, расходам на доставку и прочим параметрами, особенно стоимостью хранения. В этой связи целесообразно разработать модель расчета совокупной стоимости владения запасами, учитывающую все вышеперечисленные условия (выбытие денежных средств с учетом времени) и пересчитывающей все предложения к единому показателю — чистой приведенной стоимости владения запасами, что позволяет объективно сравнивать предложения между собой.

Необходимо обратить внимание и на обоснованность формирования аварийно-технического запаса (АТЗ). Цель его формирования — снижение конкретного риска. Риск простоя из-за аварии может быть снижен различными способами, и АТЗ является лишь одним из возможных инструментов.

Принципы расчета (определения) оптимального уровня АТЗ следующие:

1) понятное и одинаковое назначение запасов в рамках каждой категории;

2) баланс рисков и затрат на их митигацию (снижение) — МТР включаются в АТЗ при условии, что затраты на их хранение не превышают величину риска, снижаемого с их помощью:

3) учет резервного оборудования в качестве первых единиц АТЗ;

4) учет одновременной замены нескольких деталей при поломке одной из них (например, подшипники на одной оси меняются парой);

5) необходимость профессиональной экспертизы, наличие АТЗ не снимает ответственность с менеджмента предприятия за качественную эксплуатацию и ремонт оборудования.

Организация регулярной работы с неликвидами и постановка SMART-цели управления запасами

Регулярная работа с неликвидами предполагает разделение их на различные категории и применение к ним разных подходов. Запасы невостребованного имущества (НВИ) разделяются на категории для нахождения баланса между возможной ценой и скоростью реализации (см. рис. 1).

Для каждой категории НВИ должен применяться свой подход к оценке и их последующей реализации (см. рис. 2).

Важно также определить порядок перехода между категориями неликвидов при отсутствии результата по их реализации.

На первом этапе все сверхнормативные запасы, кроме очевидно утративших свою пригодность к применению и подлежащих немедленному списанию, считаются ликвидными НВИ. По всем им принимаются активные мероприятия по скорейшей реализации.

На втором этапе (при отсутствии продажи запасов в течение трех — девяти месяцев в зависимости от вида НВИ) рабочая группа, созданная в компании, коллегиально проводит реклассификацию из категории «Ликвидные НВИ»:

При отсутствии реализации таких реклассифицированных запасов в отведенный период, например, по категории «Штучные НВИ» — до 18 месяцев, по «НВИ к распродаже» — до девяти месяцев, решением рабочей группы такие запасы переводятся в финальную категорию «НВИ к списанию», такое решение утверждается руководителем компании. Из последней категории запасы списываются (уменьшают прибыль компании в периоде списания) в текущем квартале, но не ранее одного месяца до его окончания, чтобы исключить избыточную нагрузку на бухгалтерию.

Категоризация НВИ создает прозрачность при постановке целей по снижению и реализации НВИ.

Приведенная выше методика позволяет поставить адекватные цели эффективного управления запасами (см. рис. 3).

Перспективные решения в управлении запасами компании

В будущем возможны три основных направления по управлению запасами.

Управление запасами по системе Keep stock. Она позволяет сотруднику склада компании заказать и гарантированно получить в течение 24 часов от поставщика материалы, запасные, расходные части к оборудованию и т. д.

Другое направление — замена сотрудников склада специализированными складскими роботами:

Наконец, технология VMI (запасы, управляемые поставщиком). Ее основной смысл заключается в том, что сам поставщик берет на себя управление запасами своей продукции на складе заказчика на основе подписанного между ними договора по уровню сервиса. Поставщик имеет доступ к информации об уровне запаса на складе заказчика по своим категориям запасов и создает заказы на закупку для заказчика. Причем для работы VMI возможны различные варианты, включая и облачные сервисы.

Советы при реализации на практике

Конечно, такая работа должна быть нацелена на получение амбициозного экономического результата. Поэтому организовать ее лучше как отдельный проект. Его результативность во многом зависит от наличия опыта и решительности руководителя проекта, высокой мотивации всех участников проекта, а также согласованности действий в ходе проектных работ. Только так можно обеспечить последовательность и эффективность внедрения изменений при минимальном уровне управленческих рисков.

Наряду с профессиональными компетенциями и ноу-хау потребуются знания в области управления проектами, чтобы сделать его успешным.

1 SKU (Stock Keeping Unit) — идентификатор товарной позиции (детальная единица учета запасов), используемый в торговле для отслеживания статистики по реализованным товарам/услугам, например, одна и та же рубашка 41, 42, 43 размеров является SKU.

Источник

Аналитический склад: Управление запасами в «Томскнефтехиме»

На «Томскенефтехиме» применяется современный подход к управлению запасами. «Порядок на складе» – это не только аккуратно разложенные по полкам и маркированные запчасти, материалы, реагенты и прочие МТР. Порядок – это когда рачительный хозяин четко отдает себе отчет – с какой целью он приобрел очередные десять манометров и когда они ему пригодятся.

«Замороженные деньги»

Как выяснилось, «Томскнефтехим» – самый большой «плюшкин» в СИБУРе. Мы – лидеры во всем холдинге по стоимости запасов, которые на сегодняшний день хранятся на складах предприятия. А это «замороженные» деньги, взятые у банков, за которые каждый день платятся проценты, причем эти средства уже нельзя потратить на что-то более нужное.

Такое сомнительное «лидерство» сложилось не за один день. На данный момент мы имеем более 700 миллионов рублей в виде запасов на складах, многие из которых приобретены «на черный день».

И сегодня предприятие делает очень выверенные с точки зрения современного менеджмента шаги, чтобы научиться управлять своими запасами. А для этого, во-первых, нужно разобраться с тем, что уже накопили, во-вторых, не допустить бессмысленного «затаривания» в будущем.

В феврале 2010 года на нашем предприятии стартовал проект «Оптимизация рабочего капитала». Рабочий капитал – это и есть те самые «замороженные» деньги, а именно долги предприятию (дебиторка), долги предприятия (кредиторка) и те средства, что затрачены на приобретение МТР в виде запасов. Проект является корпоративным и охватывает все уровни управления в холдинге. И если вопросы управления дебиторскими и кредиторскими задолженностями пока находится в фокусе внимания корпоративного центра, то «разбирать запасы» предстоит на местах.

Запасы запасам рознь, или «точечная настройка»

Ключевой шаг, который был сделан в этом направлении – категоризация запасов. Если раньше в холдинге запасы делились на три основные группы: аварийно-технический запас (АТЗ), текущий запас (ТЗ) и невостребованное имущество (НВИ), то с развертыванием проекта категорий стало больше.

В первую очередь был детализирован, так называемый, текущий запас. Теперь в нем выделяются регулярно-потребляемые материалы (РПМ) и материалы разового потребления (МРП).

К РПМ относится сырье, материалы, которые применяются в технологическом процессе, а также другие МТР, потребляемые ежемесячно в определенном объеме. Например, химреагенты, которые идут на обработку воды, пленка для изготовления мешков под готовую продукцию, канцтовары, электроды и т.п. Эти запасы существуют по принципу «купил – в течение какого-то времени используешь». При этом РПМ всегда должны быть в наличии на центральном складе, они будут выдаваться в подразделения в минимальном количестве для потребления, а не для хранения, и время от времени закупаться.

Материалы разового потребления покупаются под конкретную задачу. Например, это оборудование, которое закупается в рамках инвестпроектов, ПОФа, сюда же относится значительная часть ремонтного фонда.

На эту категорию запасов влияют разные службы. Так, технические подразделения, которые заказывают материалы, должны четко планировать свои работы, своевременно заказывать МРП и строго выполнять свои планы, т.е. проводить запланированные работы, для которых закупались материалы. Управление обеспечения производства и продаж должно соблюдать сроки поставки и обеспечивать подвоз в требуемом количестве «точно в срок». Управление этой категорией потребует высокой дисциплины от всех участников процесса, – подчеркнула Ирина Кнырь, руководитель Управления обеспечения производства и продаж.

В идеале, материалы пришли, а на завтра – они уже применены. В реальной жизни можно считать, что цель достигнута, если этот промежуток не превысит один месяц. Сейчас этот временной отрезок намного больше. Для каждого вида запасов есть свои, как говорится, веские причины и свои методы управления. Теперь это не одна обширная категория «текущий запас», а категории с точечной настройкой.

Управление АТЗ с помощью математической модели

Что изменилось в подходах к определению аварийно-технического запаса? То, что теперь при определении АТЗ играет роль не только экспертное мнение специалистов, но и расчеты, реализуемые с помощью математической модели. При расчетах учитываются данные о частоте поломки того или иного оборудования, последствиях его выхода из строя, стоимости деталей, множество других параметров.

– Таким образом, предпринята попытка рассчитать АТЗ системно, на основе матмодели, – подчеркнул Андрей Шабанов, главный эксперт корпоративного проекта «Оптимизация рабочего капитала».

Что касается НВИ, то, по словам кураторов проекта, на невостребованное имущество теперь удалось посмотреть новыми глазами. Правда, категория «прибавила в весе» – после проведенного анализа и раскладки по категориям НВИ у нас стало больше. Если раньше туда попадали материалы, которые очевидно «не нужны» и которые на предприятии точно употреблять не собирались, то теперь НВИ включает все то, что не вошло в остальные категории.

– Мы честно признались – да, лежит, да, не видим когда и куда используем, и нужно что-то с этим делать, – сказал Андрей Шабанов.

Десять манометров

В ходе разбора запасов, бывших в употреблении, выделили подменный фонд – материалы, которые имеют ротацию. Фонд предназначен для установки на оборудование взамен узлов, выбывающих на ремонт или поверку. В качестве «красивого» примера – те самые десять манометров. Это единица оборудования, которая проходит поверку в определенный период времени, поэтому часть манометров на время снимаются и отправляют в лабораторию, часть – устанавливается на их место.

Проект действительно глобальный, работа ведется и в части ПОФ, где формируются основные потребности, и в направлении закупок, которые «закрывают» эти потребности. А запасы – мостик на стыке потребностей и закупок, и именно на нем сейчас сосредоточено основное внимание.

Сейчас для ответа на вопрос «как жить дальше» разрабатывается целевое видение по каждой категории – что нужно делать, чтобы каждая категория управлялась оптимально, а НВИ в идеале стремились к нулю.

На сегодняшний день для каждой категории запасов разработаны свои инструменты управления. Задача менеджмента – внедрить их в повседневную работу и достичь оптимального уровня запасов в Обществе.

КОМПЕТЕНТНОЕ МНЕНИЕ:

Константин Ермизин, заместитель генерального директора по производству:

Сергей Проданов, начальник Технологического отдела:

– Какие впечатления оставил проект? Конечно, ощущалось напряжение руководителей и специалистов, вовлеченных в его реализацию, но при этом было понимание, что занимаешься нужным и важным для предприятия делом. Впечатлила его всеохватность – вовлечение в работу большого количества персонала. Сильная сторона проекта, прежде всего в том, что значительно упрощается процедура планирования. Хотя для того, чтобы процесс полностью отшлифовать, потребуется дополнительное время. А в целом успех проекта будет зависеть от того, насколько изменится отношение персонала к запасам.

Даниил Ковылин, начальник складского хозяйства:

– Данный проект помог реализовать много хороших задумок, причем в короткие сроки, в частности наведение порядка в складах подразделений и производственных помещениях. Проект позволил избавится от балласта, который был непрозрачен с позиции учета ТМЦ и имел потенциальные опасности с точки зрения штрафных санкций. Кроме того, в ходе реализации проекта, как говорится, вошли в обиход новые понятия, которые позволят управлять запасами предприятия максимально комфортно для специалистов и эффективно для предприятия. Все новые процессы требуют усилий, а в этом проекте их немало потребовалось от каждого работника предприятия. При этом люди продолжали заниматься своей основной деятельностью. И хотелось, чтобы проделанная работа не пропала, а продолжилась в ключе повышения качества процесса на каждом этапе. Но, на мой взгляд, не следует воспринимать сегодняшний день как конец пути. Есть ощущение, что мы только на старте, когда предстоит еще многое сделать: разработать и утвердить методологию, изменить регламентирующие документы.

Источник