нерыночное конкурентное преимущество что это
Нерыночная конкуренция
Конфликты российского бизнеса с локальными сообществами случаются все чаще. Химкинский лес, противостояние УГМК и жителей Новохоперского района Воронежской области, протесты обитателей поселка Боголюбово во Владимирской области против строительства завода презервативов, Шиес, стычки в Башкирии между содовой компанией и экоактивистами. Все это происходит на фоне двух тенденций. Первая – бизнес все чаще заходит на территорию, которую население считает «своей». Люди идут на сосуществование с компаниями, пока они на расстоянии, но чуть что – и заключенные когда-то за закрытыми дверями договоренности между бизнесом и властью ожесточенно критикуются. Вторая – бизнес оказывается под давлением растущих международных требований в сфере устойчивого развития.
Приоритеты ответственности бизнеса установлены в Целях устойчивого развития ООН до 2030 г. Большинство из них связано с защитой экологических систем, но есть и такие, как гендерный паритет, уменьшение неравенства, устойчивые города, достойная работа и экономический рост, правосудие и эффективные институты. Все глобальные компании давно публикуют нефинансовые отчеты по стандарту GRI. И если называть вещи своими именами, то корпорации активно выходят в сферу нерыночной конкуренции.
GRI не единственная система нефинансовой отчетности. Sustainability Accounting Standards Board (SASB) пытается включать важные нефинансовые показатели в финансовые отчеты, помогает компаниям управлять значимой для финансовых рынков информацией об экологических, социальных и управленческих факторах (ESG). В 2018 г. SASB опубликовала 77 отраслевых стандартов отчетности об устойчивом развитии.
Исследование PwC, проведенное в 2019 г., показало, что 81% международных инвесторов отчитываются по ESG, 91% – разрабатывают или уже внедрили стратегии ответственного инвестирования. Так, в 2018 г. датский пенсионный фонд PKA продал свои доли в 70 компаниях угольной и 35 компаниях нефтегазовой отрасли после анализа соответствия ESG.
Это зря. Нерыночная конкуренция (те же санкции) применяется все активнее, даже непоколебимая тайна вкладов в Швейцарии уже становится не совсем тайной. И не надо давать шанса оппоненту разрушить эффективный бизнес из-за нарушения троп миграции редких леммингов или копеечного, но любимого народом скверика.
Настоящие нечестные конкурентные преимущества
Что, если кто-нибудь скопирует вашу гениальную бизнес-идею?
Около двадцати человек на Answers OnStartups задали этот вопрос в той или иной форме:
Когда я встречаюсь с инвестором-ангелом, он может спросить: «Что, если большая компания скопирует твою идею и разработает такой же сайт, как у тебя после того, как твой сайт увидит мир?»
Как я могу ответить на этот вопрос?
Нет, вопрос звучит иначе: что вы сейчас делаете, зная, что большая компания будет копировать вашу идею?
Нет, постойте, на самом деле вопрос такой: что вы собираетесь делать когда другой четкий, дерзкий стартап скопирует ее, и получит десятимиллионное финансирование и будет трижды отмечен на Хабре (Пер.: в оригинале TechCrunch, но как показывает реальность, Хабраэффект круче)
Нет, постойте, прошу прощения, в реальности вопрос следующий: что вы будете делать, когда есть четыре абсолютно бесплатных конкурента с открытым кодом?
Но подождите, я забыл, действительно верным будет такой вопрос: что случится, когда ваша правая рука смоется с вашим кодом, планом, всеми маркетинговыми данными и клиентской базой, переедет в Боливию, и начнет продавать ваш проект по всему миру по вдесятеро меньшей цене?
Хорошая новость: на эти вопросы есть ответы!
Плохая новость: почти никто, с кем я говорю, не имеет правильных ответов, но они думают, что имеют. И это фатально, потому что это значит, что они не работают на опережение для предотвращения критических ситуаций. Это значит, когда один из вышеописанных сценариев претворится в жизнь, будет слишком поздно.
Первый шаг — это признать, что проблема существует
За последнюю неделю я детализировал наиболее часто встречающиеся заблуждения относительно конкурентных преимуществ, так что идите и прочитайте, если вы еще не сделали этого.
Если обобщить: все, что можно скопировать, будет скопировано, включая фичи, маркетинговую политику и ценообразование. Все, что вы читаете на популярных блогах, также может быть прочитано любым другим. У вас нет «преимущества» просто потому, что у вас горят глаза, вы трудоголик, или спец по lean.
Настоящее конкурентное преимущество — это то, что не может быть скопировано и не может быть куплено.
Инсайдерская информация
Говорят, что единственный путь постоянно зарабатывать деньги на Wall Street — это иметь инсайдерскую информацию. К сожалению, это не шутка, хотя это и незаконно (и люди время от времени садятся в тюрьму за это), те, кто в теме, скажут вам, что это нормально. 
К счастью, использование знания рынка и его проблем — это полностью законное нечестное преимущество для стартапа.
Вот пример, как это преимущество проявляется в деле. Адриана работала психиатром в течение 10 лет, она понимает все от А до Я в этом бизнесе. В момент затишья на работе ей представился счастливый случай полностью сменить вид деятельности, и в итоге она стала тимлидом команды по разработке ПО (оказывается, что для управления проектами в большой компании более ценным является умение чувствовать людей, быть думающим человеком и советником, а не навыки эксперта в отладке С++ кода).
Теперь Адриана осознает, что традиционное ПО в психиатрической практике просто херня; она познала одновременно и подводные камни сферы, и недостатки существующих программ на своей шкуре. Но сейчас у нее есть видение и способность создать ее собственное ПО, используя выгодные современные тренды (например, веб-приложения вместо громоздких прикладных программ) и новые версии HIPPA (что позволяет веб-приложениям хранит медицинские записи как карточки пациентов)
Адриана занимает уникальную позицию: эксперт в сфере, возможность перевоплотиться в своего клиента, и еще плюс способность управлять командой разработки. Даже если кто-нибудь увидит продукт Адрианы после его появления, почти невозможно отыскать человека — или даже собрать команду — кто бы имел более уникальные знания и навыки. В лучшем случае, они будут копировать. Конечно, к тому моменту Адриана выпустит уже следующую версию.
Упорная, бескомпромиссная одержимость Главной Фичей
Тем не менее, недостаточно, чтобы фича была просто уникальной (как мой мини-браузер), потому что это по-прежнему легко дублировать.
Более того, большинство инноваций, которые мы продемонстрировали в Smart Bear в сфере кодревью, уже скопированы и open-source, и платными конкурентами.
В значительной степени это требует преданности Главной Фиче, несмотря ни на что, что является а) трудным, и б) вы должны не сдаваться ни в коем случае.
Google потратил сотни миллионов долларов на свой поисковый алгоритм, являющийся единственным и самым большим фокусом компании даже сегодня, спустя десятилетие после того, как они решили сделать его Главной Фичей. Они не согласны проиграть конкурентам или злым хакерам, чего бы это не стоило.
37signals могут производить простой — даже банальный — софт, и заработать три миллиона клиентов, потому что они не отступятся от своей философии простоты, прозрачности, и обладания собственной компанией, и это то самое, за что миллионы людей уважают их и поддерживают. Конкуренты могут тоже создавать банальные веб-приложения (как любит говорить Джоэл Спольски (Joel Spolsky), «их софт — всего лишь набор текстовых полей»), но без упорной одержимости это будут лишь продукты без Фич.
Чтобы оставаться недоступными для копирования, ваша Главная Фича должна быть не просто главной в вашем существовании, но также нелегкой для достижения. Алгоритм Гугла вместо с софтом и железом для его реализации, осуществляющий поиск по триллионам сайтов за 0.2 секунды, трудно воспроизвести; сотни (тысячи?) действительно умных людей в Microsoft и Yahoo работали годами для того, чтобы наверстать. Площадку для коммуникаций 37signals — блог со 131 тысячей читателей и бестселлером «Rework» почти невозможно построить, даже имея круглосуточную армию воодушевленных авторов.
«Трудно сделать так же» — это все еще рабочее преимущество, особенно если вы отдаете ему основную энергию.
P.S. Если подробнее — вот детальные примеры того, как эта мысленная установка также настраивает ваши продажи.
Личный авторитет
Я — это отличный пример того, кто не был авторитетом ни в чем, но поднял свой авторитет до такой отметки, что теперь моя компания (Smart Bear) недостижима как лидер и по выручке, и по идеям в сфере автоматизированного кодревью (peer code review).
Мало того, что я не только не был экспертом по кодревью до создания инструмента для кодревью, я даже не был экспертом в процессе создания ПО вообще! Я не читал лекции, я не имел блога, я не вел колонку в журнале доктора Доббс (Dr. Dobbs), и, что интереснее всего, я даже не знал, что означает «кодревью» — и это сделало компанию успешнойl.
К сожалению, вся эта хрень насчет «авторитетности» отнимает годы дорогостоящих усилий, и даже потом успех оказывается, вероятно, просто удачей или чем-нибудь еще, так что стоит ли овчинка выделки? Да, стоит, именно потому, что на это уходят годы усилий и немного удачи.
Авторитет нельзя купить. Вы можете получить деньги венчурных инвесторов и «иметь авторитет» в течение года. Большая компания не может просто решить, что они хотят быть признанными лидерами в своей сфере. Даже группа суперумных гиков не может автоматически стать группой авторитетов, потому что это не вопрос того, как хорошо вы пишете код
Но как авторитет конвертируется в выручку? Вот один небольшой пример:
Я выступаю на тему автоматизированного кодревью на конференциях. Мои конкуренты платят тысячи долларов за помещение, затем тратят тысячи на рекламу участникам, упрашивая их прийти в это помещение, затем продают продукт в помещение незаинтересованным, проходившим мимо, кто также был забомбардирован другими зазывалам и смущен всеобщей неразберихой.
И это всего лишь один пример! Теперь прибавьте вот что: какой эффект дает блог, которые читают десятки тысяч людей? Какой эффект на продажах будет от моего написания книги про современное влияние кодревью?
Без сомнения, авторитет стоит дорого в денежном отношении и требует много времени. Но он также является ошеломляющим и несравненным конкурентным преимуществом.
(P.S. Я надеюсь, что авторитет, который я медленно зарабатываю на этом блоге, поможет во время запуска моего следующего стартапа. Конечно, я не поэтому веду блог, но, разумеется, я использую это с выгодой для себя в нужный момент!)
(P.P.S. Я прошу прощения за откровенное злоупотребление словом «авторитет», учитывая, что я раскритиковал всех, кто так делает.)
Команда Мечты
Мир стартапов полон известных команд-убийц: Гейтс и Аллен, Стив и Стив, Пейдж и Брин, Фрайд (Fried) и DHH.
В каждом случае, основатели были супер-умными, имели взаимодополняющие умения и навыки, хорошо работали вместе (или хорошо достаточно долго для того, чтобы добраться до важных точек на пути к успеху), и как команда представляли уникальную, мощную и (в ретроспективе) неостановимую силу.
Конечно, это легко увидеть, оглядываясь назад, и ретроспектива — ужасный учитель, но этот принцип может сработать для любого стартапа, особенно когда ваши цели более скромные, чем стать новым Гуглом.
Конечно, Команда Мечты не означает гарантированного успеха, но она существенно снижает риски стартапа, и, более того, усложняет для конкурентов копирование.
Это особенно верно в тех случаях, когда кто-то в команде уже успешен в своей сфере, к примеру, имеет за плечами огромный успешный блог или большой успешный стартап, или является офигенно привлекательным еще чем-то. Поскольку существуют конкурентные преимущества, которые могут быть куплены или постоянно создаются, наличие такого человека в команде определенно является убийственным премуществом.
P.S. Это — основное конкурентное преимущества стартапа, над которым я сейчас работаю (и вскоре анонсирую), так что скоро вы увидите еще один пример этой теории и — что гораздо лучше! — вы и я вместе будем свидетелями, как в последующие месяцы это станет (или нет) убийственным преимуществом (Да, конечно, я расскажу детально).
(Правильный) отзыв знаменитости
KISSMetrics — третья компания Хитэна Шаха (Hiten Shah). На первый взгляд, это очередная компания «метрик по маркетингу». Это тесный, зрелый рынок с сотнями конкурентов в любых вариациях большого/маленького, дорогого/среднего/дешевого/бесплатного, и продукта/услуги/гибрида.
Но у Хитэна есть то, чего нет ни у одного из тех конкурентов: инвесторы и наставники, которые являются знаменитостями на том рынке, куда он нацелен. Такие парни, как Дейл МакКлюр (Dave McClure), Шон Эллис (Sean Ellis), и Эрис Райз (Eric Ries), все из которых не только помогают по громкой связи во время звонка, но также активно продвигают KISSMetrics в своих блогах, Твиттере, и при появлении на публике.
Сколько рекламы потребуется конкурентам, чтобы превзойти одобрение и поддержку, которые на стороне Хитэна? Даже если конкурент также хотел бы получить положительный отзыв знаменитости, увы, эти ребята уже заняты, а в любой сфере всегда есть лишь ограниченное количество широко известных и уважаемых авторитетных людей.
У многих конкурентов больше возможностей, чем у KISSMetrics. И я могу уже видеть, как идут продажи.
Покупатель заключает: «Гыыы, было бы здорово иметь все эти фичи», и Хитэн отвечает: «На самом деле — нет, потому что Дейв, Шон и Эрик все как один говорят, что эти фичи реально напрягают и ничего не дают в итоге. Наши фичи — те самые, которые действительно нужны, что очевидно подтверждается вот этими двадцатью компаниями, выручка которых выросла»
Только за счет этих советчиков, Хитэн получит сотни (если не тысячи) покупателей. Вы не можете купить такое стартовое преимущество даже за миллионы долларов, потому что это не просто обезличенные лиды (кто увидел KISSMetrics на баннере), это люди, которые доверяют Хитэну потому, что ассоциируют его с другими людьми, которым они уже испытывают доверие.
P.S. Если вы привлекаете денежные средства, инвесторы любят видеть в сооснователях или даже просто в советниках того, кто был успешен ранее. В игре с венчурным финансированием гораздо больше повадок леммингов, чем большинство может себе представить.
Уже имеющиеся клиенты
… или как говорит Фрэнк Риззо: Развесьте уши, засранцы!
Каждый, кому вы когда-либо продали что-то (либо те, кто взял демо-версию, но пропал), владеет наиболее ценным маркетинговым исследованием рынка, которое только можно себе вообразить, и это та сама вещь, которой у нового конкурента абсолютно точно не будет.
Это вид читерства, потому каждый говорит «я прислушиваясь к своим клиентам», что сегодня означает лишь очередную хрень вроде «мы — одержимы идеей», ибо на самом деле истина такова, что если вы действительно учитесь у своих клиентов и никогда не останавливаетесь в движении вперед, в создании, в инновациях и в обучении, то все это в совокупности ставит вас впереди большинства компаний во всем мире.
По мере того, как компания становится успешной, она усиливает свой импульс, что означает, что она двигается в одном направлении с одной философией. Как и физический импульс, вектор импульса компании становится труднее изменить. Это логично, к примеру, в Smart Bear у нас 35,000 пользователей, так что резко изменение интерфейса или типового процесса будет означать слишком много переобучения, даже если результат в итоге будет лучше.
Даже «клевые, гибкие» компании вроде 37signals загнаны в ловушку. Они были так прозрачны и уверены в своей философии «делай меньше», что ни не могут выйти на рынки, где «меньше» — не просто «меньше». К примеру, с более чем одним сейлзом в традиционной организации продаж невозможно использовать Highrise — парни-с-большим-количеством-сигналов верят, что отчеты по системам снабжению, географическими областями и встроенное управление кампаниями являются ненужными усложнениями, но на самом деле это Highrise является ненужным.
Конечно, мир изменяется, и, в частности, ваши клиенты меняются. Обычно это освобождает пространство для следующего конкурента, но если вы уже закрепились, то вы можете усиливать ваше текущее положение, инсайдерские знания и поток выручки так долго, как захотите.
И вот, у вас больше денег, вы более известны, у вас есть настоящие счастливые клиенты, помогающие работать на вас сарафанному радио, у вас есть работники для создания нового, и у вас есть больше опыта относительно того, что на самом деле делают клиенты и в чем они нуждаются, то есть это означает, что у вас должен быть лучший инсайт из возможных.
Zoho именно этим аргументом объяснила, почему они не очень волнуются, что Microsoft стал сегодня их прямым конкурентом:
Компании обычно не бывают убиты конкуренцией — обычно они находят изобретательный способ свести с собой счеты сами. Office 2010 будет концом для Zoho, если мы остановимся в инновациях, перестанем быть шустрыми и гибкими в нашей бизнес-модели. Опять же, если мы прекратим всем этим заниматься, Zoho умрет в любом случае, никакого Office 2010 не понадобится для работы.
37signals застряла в ловушке философии, в которую они сами себя загнали, но вам не обязательно это делать.
Беgitе и победите
Имитация, должно быть, самая искренная форма лести, но это бесит, когда кто-то делает это в отношении вас.
Конечно, вы можете сражаться с этим на рынке, но вам нужно нечто такое, что не может быть скопировано, что-то такое, в чем они никогда не смогут побить вас, так что покрепче ухватите это за хвост и не оглядывайтесь назад.
Не падайте духом, если у вас пока еще нет нечестного конкурентного преимущества.. У меня его тем более не было, когда я основал Smart Bear! Но я работал в нужном направлении, и в конце-концов заслужил их.
НЕРЫНОЧНАЯ СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ
Реферат статьи Дэвида Баха и Дэвида Брюса Аллена
Авторы представленной статьи говорят о важности нерыночной стратегии компании, о том, почему необходимо понимание того, как влияет на компанию нерыночная среда.
Бизнес представляет собой действующее лицо не только экономической, но также социальной, политической и культурной среды. Компании создают и распределяют ценность, поэтому влияние на них стремятся оказывать многочисленные действующие лица «нерыночной» среды, через законы и регулирование, социальное давление, государственное вмешательство и воздействие на общественное мнение. Так что организациям необходимо принимать участие в «нерыночной» жизни.
Рынки не существуют сами по себе. Их окружают социальная, политическая и культурная сферы. То, что происходит в этой нерыночной среде, неизбежно влияет на динамику рынка. Что такое нерыночная среда? Это те отношения компании, которые не связаны с бизнесом и экономикой напрямую, но, тем не менее, влияют на способность компании достигать своих целей в бизнесе.
Авторы статьи выделяют четыре связанных с глобализацией фактора, которые заставляют вкладываться в нерыночную стратегию:
• Различные аудитории. Многие компании сегодня работают в разных странах по всему миру, поэтому им приходится существовать в различных нерыночных средах, которые часто характеризуются находящимися в конфликте социальными и политическими ценностями.
• Глобализация неправительственных организаций. Глобальный характер имеет деятельность не только бизнеса, но и различных неправительственных организаций и активистов неправительственных движений. Зачастую они используют современные технологии, такие как Интернет или новостные СМИ гораздо эффективнее международных компаний.
• Новые нормативноправовые ограничения. Удивительно, но в то время как глобализация означает больше рыночных возможностей, она также ведет к новым трудностям для компаний в нерыночной сфере. Экономика стран, их финансовые системы, системы коммуникации, энергетические системы стали открытыми, но вместе с тем правительства этих стран ввели дополнительные ограничения, с которыми организациям приходится работать. Больше того, эти ограничения не унифицированы для всех стран.
• Конкурентоспособность. Глобализация привела к усилению конкуренции на рынке. Получить конкурентное преимущество стало труднее, и компании пытаются найти его за пределами рынка.
В основе понимания нерыночной среды как неразрывно связанной с деятельностью компании лежат два важных момента: вопервых, осознание того, что события и действующие лица, находящиеся «за пределами рынка», оказывают сильнейшее воздействие на результаты компании, и, во-вторых, понимание того, что ими можно управлять, также как и деятельностью компании на рынке. Для того чтобы успешно работать вне сферы рынка, компании должны не только понимать разницу между рыночной и нерыночной средами компании, но и иметь к ним единый, общий подход, смотреть на них, как на взаимосвязанные и взаимозависимые области деятельности. Это ключ к использованию вопросов и проблем, не связанных с бизнесом (экономикой), в качестве источника устойчивого конкурентного преимущества.
Чтобы успешно пользоваться возможностями работы с нерыночной средой, следует понимать некоторые ее отличия от рыночной:
• Нерыночная среда гораздо менее предсказуема, чем рынок, это объясняется различиями в законодательных и иных регулятивных требованиях, образах и правилах действий, культурах разных стран и отраслей.
• Основным инструментом обмена нерыночной среды является информация, играющая здесь роль денег в среде рыночной.
• Если в рыночной среде ключом к успеху является лидерство, то в нерыночной среде, наоборот, сотрудничество.
Однако это совсем не означает, что в нерыночной среде нет конкуренции. Устанавливать сотрудничество с неправительственными движениями, государством и даже формальными рыночными конкурентами для осуществления нерыночной деятельности бывает нелегко, однако это может принести серьезные выгоды и преимущества.
• Работа на рынке подразумевает получение прибыли, нерыночная среда ориентирована на ценности. Нерыночная стратегия должна соответствовать ценностям компании, особенно в отношении долгосрочных целей.
• Наконец, если успех на рынке зависит от гибкости, то действия в нерыночной среде должны быть последовательными и логичными. В нерыночной среде, например, в отношении политических и социальных проблем, компания не может занять несколько позиций сразу и посмотреть на обратную связь. В нерыночной среде этот путь непременно приведет к потере авторитета, ущербу для имиджа компании.
Для формирования нерыночной стратегии компании необходимо достигнуть достаточно глубокого понимания текущей ситуации и определить направления движения. Опираясь на свои выводы, сделанные в ходе работы с руководителями компаний различных отраслей, авторы статьи предлагают свой подход к анализу текущей ситуаций для составления нерыночной стратегии. Большинство подходов к управлению социальной ответственностью бизнеса, отмечают они, ориентированы на анализ в первую очередь заинтересованных сторон, которых для компании при желании можно найти неисчислимое множество. Авторы предлагают опираться на выявление и определение важности конкретных проблем. В первую очередь необходимо проанализировать стратегию компании на рынке, определив основные нерыночные проблемы, связанные с реализацией бизнес целей. Для дальнейшего анализа руководителям предлагается разобрать ситуацию по следующим параметрам:
• Проблема. Компании следует занимать определенную позицию в отношении разрешения любой проблемы в нерыночной сфере, которая может повлиять на создание компанией стоимости. Кроме того, следует участвовать в решении проблем, связанных с формированием возможностей.
• Действующие лица/стороны. Любая проблема и ее разрешение тем или иным образом интересует некоторый круг лиц/сторон. Необходимо четко представлять, кто входит в этот круг. Важным параметром является степень организованности заинтересованных сторон.
• Интересы. Нужно понять, чего на самом деле хотят действующие лица/стороны, почему и насколько это для них важно, а также, каковы потенциальные противоречия, точки пересечения интересов и согласия для них.
• Арена. Очень важно понимать, на какой именно площадке или площадках пересекаются действующие лица, от этого сильно зависят правила игры. Решение связанных с проблемой вопросов может проходить в правительственных кабинетах, судах, регулятивных органах, комитетах, общественных организациях, СМИ и блогосфере.
• Информация. На разных аренах значение имеет разная информация, но именно она является главным инструментом влияния на то, каков будет исход в деле решения проблемы.
• Активы. Кроме информации существенную роль играют и другие активы. Например, для решения вопросов, связанных с общественным мнением, важна репутация организации, для работы с государственными органами – понимание реальной схемы их функционирования. Существенное преимущество дает значительная сеть связей и способность их использовать, но с другой стороны, если компанию ассоциируют с «плохими» действующими лицами/сторонами – это может оказать негативное влияние на достижение целей.
Собрав и структурировав соответствующую информацию по выявленным нестратегическим проблемам, руководитель может составить карту нерыночной стратегии, определив приоритеты и необходимые информацию и активы для успешной защиты интересов компании в нерыночной сфере.
Большинство организаций, говорят авторы, относятся к нерыночной среде как к данности, однако она больше не является неким дополнением. На нее необходимо стратегически воздействовать в интересах компании, чтобы обеспечить себе конкурентное преимущество. Компании являются агентами не только сферы бизнеса, но также социальными и политическими, поэтому им неизбежно придется сталкиваться с нерыночной средой и лучше делать это так, чтобы получить от этого взаимодействия максимальную выгоду. Темы: Стратегический арсенал