на что влияет вовлеченность персонала
Вовлечённость сотрудников
Вовлечённость сотрудников: что это и как влияет на эффективность работы компании
Марк Цукерберг однажды сказал: «Люди могут быть очень умными или иметь необходимые навыки, но если они не верят в ваше дело, они не будут работать». Слова основателя Facebook показывают, насколько важна вовлечённость сотрудников для успешного бизнеса.
Вовлечённые люди искренне верят в компанию, довольны своей работой и готовы сделать больше, чем нужно. Вот почему повышение вовлечённости сотрудников — тренд нынешнего времени. Издание Harvard Business Review подсчитало, что вовлечённость персонала в два раза (!) увеличивает шансы бизнеса на успех.
Поэтому стоит брать на работу тех, кто будет относиться к ней с энтузиазмом и симпатией. Осталось выяснить критерии вовлечённости и узнать, какими средствами можно её повысить.
Основные критерии вовлечённости сотрудника в работу
Вовлечённость — это энтузиазм, с которым человек приступает к работе. Чтобы оценить уровень вовлечённости персонала, можно поделить работников на 3 типа:
Преимущества повышения уровня вовлечённости персонала
Если хорошо работать могут и вовлечённые, и незаинтересованные сотрудники, стоит ли повышать вовлечённость? И чем её повышение выгодно для бизнеса?
Лояльность и вовлечённость персонала — одно из главных условий успеха компании. Вовлечённые сотрудники не просто хорошо выполняют свою часть работы. Они всегда готовы помочь коллегам, предложить новый, более эффективный способ работы. Вот 5 основных преимуществ компании, которая работает над повышением вовлечённости:
Как повысить вовлечённость сотрудников?
Прежде чем искать способы повысить вовлечённость сотрудников, нужно выяснить, какие факторы её понижают. Часто причина — в неэффективном управлении, конкуренции внутри компании, отсутствие возможностей для обучения и развития. Новая кофемашина, настольный футбол в комнате отдыха или позднее начало рабочего дня не влияют на вовлечённость. Так же как и повышение заработной платы.
Лента новостей в Эквио похожа на ленту в соцсетях
Управление вовлечённостью персонала
Для эффективного управления вовлечённостью сотрудников недостаточно разовых мероприятий. Компания должна выработать стратегию. Это поможет грамотно распределять ресурсы, планировать мероприятия для повышения лояльности и отслеживать результаты.
Примеры повышения вовлечённости сотрудников
В заключение приведём примеры компаний, которые успешно работают над вовлечённостью.
Одна из сложнейших задач — повысить вовлечённость персонала компании-партнёра. Вы не можете напрямую влиять на их работу, поэтому нужно максимально удобно доносить информацию о продуктах и разрабатывать систему мотивации.
Рецепт вовлеченности персонала: 10 простых ингредиентов
Какой работодатель не мечтает о том, чтобы сотрудники ходили на работу с удовольствием, искренне радели за свое дело и свою компанию, а не просто формально выполняли обязанности как придется? Ради этого развивают корпоративную культуру, проводят тимбилдинги и чего только не придумывают эксперты по HR. Что уж греха таить — иногда всё это выглядит довольно искусственно, неискренне, вместо ожидаемого вовлечения вызывает у людей даже раздражение и становится напрасной тратой сил и средств. Что же делать?
«Никаких особенных секретов по вовлечению сотрудников в жизнь компании на самом деле нет, — говорит Наталья Чухрова, — просто людям должно быть интересно то, что они делают».
Легко сказать, но как этого добиться, если работа у большинства самая обыкновенная, рутинная, изо дня в день — одно и то же?
Наталья выделяет десять составляющих вовлеченности. Выбирайте, что вам подходит, исходя из возможностей компании, но чем больше «ингредиентов» вы используете, тем заметнее будет эффект.
1. Возможность открыто высказывать свое мнение. Создайте «кладовую идей» — это может быть, например, почтовый ящик или страничка на внутреннем сайте компании, где сотрудники могут поделиться своими мыслями, предложениями нововведений и обоснованной критикой тоже. Главное — не забывать периодически заглядывать в «кладовую» и действительно использовать предложенные полезные идеи, делать правильные выводы из критики, а сотрудников поощрять добрым словом, по возможности — и рублем тоже. Типичный недостаток таких «кладовых» — декоративность, когда их заводят только для вида, а на деле мнение сотрудников управленцев не интересует.
2. Конкурсы. Речь не только о самодеятельности. Хотя и о ней тоже, потому что это действительно работающий способ сплочения коллектива и повышения лояльности к компании, но при условии абсолютной добровольности участия. Навязывание убивает всю пользу на корню. Хорошо работают и деловые конкурсы. Например, на лучшее решение конкретного сложного бизнес-кейса — причем важно, чтобы участвовать могли сотрудники всех подразделений. Кроме вовлечения, это еще и поможет получить незамыленный взгляд на проблему и обеспечить сотрудничество административного персонала, например, с производственным, бэк-офиса — с фронт-офисом. Еще варианты: фотоконкурс «Моя компания и моя семья», конкурс детских рисунков на определенную тему. Разумеется, с призами и определением победителей честным общим голосованием.
3. Стратегические сессии и фасилитации в необычном формате. Стандартные совещания никто не любит. Ломайте иногда стереотипы: пригласите команду на кулинарный мастер-класс, проведите интересный тимбилдинг на природе, устройте марафон или пикник и интегрируйте в это мероприятие общение на важные рабочие темы. Нет средств на выезд? Устройте веселую генеральную уборку в офисе или предложите сотрудникам поучаствовать в «дизайнерском» украшении их рабочей зоны. Запечатлейте процесс на фото и видео — люди с удовольствием посмотрят их все вместе. Главный секрет вовлеченности — совместная деятельность и живые, позитивные эмоции. Самые яркие кадры можно поместить в рамку и развесить по стенам офиса для веселого настроения.
4. Ротация сотрудников. Не просто так в международных компаниях практикуют временное перемещение сотрудников в другие отделы (межфункциональная ротация) или перевод в другой город, даже в другую страну, если позволяет география компании (региональная ротация). Смена обстановки и другой менталитет, как ничто другое, освежает мысли человека и его подходы к работе.
5. День самоуправления. Это не только знакомое еще со школы выражение, но и по-настоящему полезный прием. Есть критика в сторону начальства? Шеф недоволен работой специалиста? Дайте им возможность на один день поменяться местами и показать друг другу — «как на самом деле надо работать». Чужая работа кажется проще только со стороны, а после погружения в чужую реальность желание критиковать пропадает. Но поскольку бизнес-процессы на этот экспериментальный день не останавливаются и есть риск, что в непривычном функционале человек нарубит дров, важно назначить опытного куратора для поддержания основных процессов на должном уровне.
6. Мастер-классы и лекции на тему хобби. Конечно, их нужно проводить не в рабочее время, а после него. Хотя можно ради такого события и сократить иногда рабочий день на час-другой. Главное, чтобы лекции и мастер-классы проводил кто-то из своих же сотрудников, увлеченных каким-то занятием, — в этом весь смысл. Это помогает коллегам раскрыться и увидеть друг друга с неожиданной стороны. Наверняка среди ваших коллег кто-то прекрасно рисует, кто-то — классный фотограф, кто-то занимается каким-то видом рукоделия, кто-то — продвинутый мастер по йоге, а кто-то давно мечтал попробовать себя именно в этом. Желание одних делиться своими навыками и знаниями можно отлично совместить с желанием других освоить что-то новое. Возможны и мастер-классы по навыкам, полезным для работы. Если кто-то, например, владеет программой Power Point на уровне «бог», можно попросить его провести мастер-класс для менее продвинутых коллег.
7. Мини-праздники, организованные самими сотрудниками. Главное — подкинуть идею и совсем немного помочь с координацией, а дальше коллеги сами с удовольствием проявят свою креативность. Примеры — полезные витаминные завтраки, командное открытие сезона, Масленица в офисе и так далее.
8. Наставничество и профильные рабочие группы. Возможно, эта практика кажется кому-то скучной и заезженной, но она действительно отлично работает на сплочение коллектива и быструю адаптацию новичков. А это важные условия вовлеченности сотрудников. Но тут требуется тонкая и тщательная работа, во-первых, по подбору кандидатов в наставники, во-вторых, по их поддержке. Навязывание этой функции разрушает всю идею и должного эффекта не дает. В каждом коллективе есть люди, которым роль наставника — в радость. Но их тоже нужно научить определенным навыкам наставничества и придумать для них систему поощрения.
9. Участие в профильных конференциях. Для проактивных сотрудников важна возможность развивать свой профессионализм. Они оценят, если компания поддерживает их стремление участвовать в профессиональных конференциях и семинарах. Ну а сильным специалистам важно формировать свой имидж эксперта не только внутри компании, но и в большом профессиональном сообществе. Не стоит этому препятствовать из страха, что, если ценный сотрудник часто будет выступать спикером на внешних площадках, его там быстро «схантят». Если у него есть определенные амбиции, он все равно найдет возможность поучаствовать в профильных мероприятиях, а вот на препоны отреагирует негативно. Ясно, что лояльности к работодателю это не способствует. Лучше, наоборот, поддерживать стремление внутренних экспертов заявлять о себе в профессиональных сообществах, помогать им с подготовкой презентаций и без проблем предоставлять выходные в дни мероприятий. Это повышает не только лояльность. Если сильный эксперт, часто выступая спикером, будет указывать свою должность в компании, это благоприятно скажется и на ее имидже тоже.
10. Возможность рассказывать о жизни в компании. Создание внутрикорпоративных медиа и внутренних порталов для новостей о жизни в компании и общения (примерно как в социальных сетях) — не просто мода, а полезный инструмент по формированию у сотрудников ощущения себя частью сообщества и частью одного большого дела. Нет средств на такой проект? В каждом коллективе есть прирожденные «журналисты». Им нравится рассказывать на широкую аудиторию про любые интересные события, которые происходят с ними или вокруг них. Найдите таких и направьте их энергию на благо компании. Дайте им возможность активно проявить себя в корпоративных медиаресурсах. Как минимум поддержите желание рассказывать о работе на личных страницах в соцсетях. Только предварительно минимизируйте риски — создайте информационную политику и познакомьте сотрудников с ней.
Не винтики: как мотивировать сотрудников работать эффективнее
Большинство компаний отмечают ценность инвестиций в человеческий капитал. Согласно исследованию ВЭФ, две трети топ-менеджеров хотят в первый год получить возврат средств, вложенных в обучение сотрудников. Но лишь 17% уверены, что смогут сделать это.
Умение нанимать и удерживать лучших людей сильнее влияет на успех лидера, чем любой другой фактор, написал в книге «Как управляют лучшие» известный американский бизнес-тренер Брайан Трейси. Эффективность работы любой компании зависит от каждого сотрудника. Поэтому руководителю предприятия важно выбрать стратегию развития команды и регулярно повышать квалификацию работников.
В российских компаниях с этим бывают проблемы. В среднем квалификация сотрудника в нашей стране уступает компетенциям его западного коллеги, такой вывод в беседе с РБК озвучила вице-президент по финансам MasterCard, основатель онлайн-школы «Карьера как игра», корпоративный консультант Мария Тронина. Это в большей степени касается различных производств и сферы обслуживания.
Одна из причин этого — иерархичность и опора на связи, процветающие в российских компаниях, отметила эксперт. До сих пор на работу зачастую берут не самых компетентных и мотивированных сотрудников, а знакомых и родственников. Другая причина — раздутый штат в организациях, состоящий во многом из малокомпетентных работников, получающих высокую зарплату. Они тянут компанию вниз, но не все руководители это понимают. Мария Тронина также выделяет невысокий эмоциональный интеллект сотрудников в качестве фактора, мешающего прогрессу компании. Даже самые умные и квалифицированные работники не всегда могут понять друг друга, договориться, научиться взаимодействовать.
При этом требования к навыкам сейчас повышаются, из-за этого программы обучения устаревают быстрее, чем прежде. Это также является причиной неэффективности кадров, уверена Эльза Егорова, CEO направления HCM-платформы компании-разработчика HRtech-решений TalentTech. Зачастую компании тратят много средств на уже не эффективные процессы.
Как исправить ситуацию и повысить эффективность кадров
Избежать убытков и разорения, активно развивать предприятие поможет правильно выстроенный менеджмент. Как рассказала РБК Трендам руководитель направления МВА Нетологии Юлия Княжанская, важно «на берегу» провести грамотную оценку сотрудников и выявить их корневую мотивацию: что побуждает работать в компании, что вдохновляет, а что наоборот демотивирует. Определить это поможет несколько механизмов.
Можно действовать по принципу «сверху вниз», то есть сверить стратегические цели бизнеса с текущим его состоянием и предложить варианты развития сотрудникам, если в этом есть потребность. Например, сейчас предприятие выпускает около 1 млн изделий в год. Через два года можно повысить показатели до 2 млн. В этом случае вырастет зарплата. Но чтобы этого добиться, нужно прокачать те или иные навыки сотрудникам. Таким образом составляется план развития компетенций, чтобы бренд мог достигать поставленных целей и при этом развивать свой штат, пояснила Княжанская.
Для повышения эффективности работы команды эксперт рекомендует индивидуальный подход. Например, это могут быть личные беседы каждого с корпоративным психологом для выявления актуального состояния человека.
«Быть может, сотруднику не нужно повышение квалификации, а его проблемы на рабочем месте связаны с нездоровой атмосферой в коллективе, общей усталостью, недостатком мотивации. В таком случае специалисту может быть нужно не дополнительное обучение, а полноценный отпуск, изменение рабочего графика или новые бизнес-цели», — сообщила эксперт.
Основная задача руководителя — выявить сотрудников, нуждающихся в прокачке навыков в первую очередь. По мнению эксперта, к ним относятся те, кто недавно перешел на новую, более ответственную должность или те, кто «засиделся» на старой, но пока не понимает, куда хотел бы двигаться дальше. Их необходимо направить на переподготовку.
«Путь с точками А (где сотрудник находится сейчас) и Б (позицией, к которой человек хочет прийти в компании через некоторое количество лет) помогает понять, какими навыками/знаниями должен обладать сотрудник, чтобы достичь своей цели и усилить бизнес со своей помощью», –– резюмирует Княжанская.
Правильная мотивация не всегда возникает за счет выстроенной системы вознаграждения. Для многих сотрудников важнее личные отношения с коллективом, сообщает Мария Тронина. Часть руководителей удерживают сотрудников на харизме, уважении к собственной персоне. Люди работают во благо компании, потому что считают ее чуть ли не своим домом.
При этом в основе продуктивной стратегии лежит агрегированная аналитика, собранная в одном месте, отмечает Эльза Егорова. Это что-то сродни продвинутому дэшборду: необходим инструмент, который не только визуализирует, но и анализирует любые данные. С помощью него можно проанализировать как информацию по всей команде, так и данные по конкретному сотруднику. Важно изучить цели, вовлеченность, навыки, а затем оцифровывать все и представить руководителям или HR-специалистам подсказки, куда двигаться конкретному работнику.
Сотрудников можно разделить на три группы по уровню эффективности:
Подобное разделение поможет обратить внимание на проблемы конкретного человека и развить именно его талант, а не применять к разным людям одинаковый метод –– это бесполезно.
Вообще, универсальный подход к развитию навыков устарел, добавила эксперт. Сейчас актуально адаптивное тестирование знаний и настройка образовательного контента для человека с его уникальными пробелами в компетенциях. Если добавить к этому удобный формат, с которым сотрудник может воспользоваться контентом прямо в своем смартфоне, тогда развитие команды станет удобным и для учеников, и для их руководителей.
Нейросети в помощь
По данным Gartner, 17% организаций планируют использовать искусственный интеллект в процессе рекрутинга, а 30% внедрят эту технологию к 2022 году. В целом, пока тренд сфокусирован на оптимизации количественных показателей. Но ИИ может применяться и для персонализации внутренней карьерной траектории сотрудника. Такой подход со временем приводит к повышению производительности и улучшению показателей.
В западных компаниях этот подход применяется уже сегодня. Например, сервис Sora помогает автоматизировать рабочие процессы, построить рабочее пространство для каждого сотрудника, подыскать новичку напарника, который введет его в курс дела и так далее. Другой пример — сервис Personio, который агрегирует большие данные и отслеживает параметры каждого сотрудника с момента собеседования на всех этапах карьерного роста. Сервис уже может выполнять роль карьерного коуча и ментора, который помогает сотруднику в профессиональном развитии.
Российские компании также подхватили новый тренд. Как рассказала РБК CEO Univertus Елена Абашкина, недавно было принято решение разработать интеллектуальную систему, которая выстраивает цифрового двойника с конкретными характеристиками сотрудника. Работодатель получает возможность строить прогнозы, анализировать результативность сотрудников, необходимые инвестиции в обучение, а также составлять индивидуальную траекторию развития каждого работника. Это дает компаниям возможность повышать мотивацию и уровень вовлеченности отдельных сотрудников предприятия и команд на 20–30%, а качество планирования обучения и развития работников ― на 70%.
Завлечение вовлечением: что важно сотрудникам для эффективной работы
Работодатели всегда находятся в поиске идеальных сотрудников — активных, продуктивных, не боящихся проявлять инициативу и брать на себя ответственность. Ситуация усложняется тем, что на рынке труда большая конкуренция. Компаниям становится все сложнее найти и удержать хороших работников, особенно в России: так, по данным The Boston Consulting Group, наш рынок остается непривлекательным для наиболее талантливых кадров. А чтобы сохранить лояльность и продуктивность такого сотрудника, нужно поддерживать его вовлеченность. Аналитики компании-разработчика HRtech-решений TalentTech совместно с крупнейшей в России биржей фриланса FL.ru и образовательной платформой «Нетология» изучили, как ощущают себя вовлеченные сотрудники и что им необходимо, чтобы такими оставаться. Оригинал исследования (.pdf).
Исследование проводилось в марте 2021 года, в нем приняли участие 872 человека. Это были штатные работники из банковской, ИТ-сферы, из промышленности, обслуживания, ретейла, а также фрилансеры, выполняющие работы и услуги в категориях «тексты/переводы/транскрибация», «дизайн и арт/фотография/ЗD-графика», «разработка сайтов», «реклама и маркетинг».
Что такое вовлеченность и почему она важна
Основы концепции вовлеченности сотрудника изложил профессор в области маркетинга Бирмингемского университета, один из основателей компании по созданию благополучной рабочей среды The WoWW! Business Кевин Томпсон в своей книге The Employee revolution еще 20 лет назад. Главный посыл заключается в том, что работник должен полностью понимать и разделять ценности бизнеса, чтобы донести обещания бренда до клиента. Уже тогда крупные компании начали понимать, что собственный персонал не менее важен, чем потребители, а чем больше команда увлечена работой, тем лучше организация функционирует на всех уровнях.
В наше время вовлеченность персонала стала одним из главных приоритетов руководителей: по данным опроса Harvard Business Review, 71% респондентов считают ее важным фактором успеха компании. Топ-менеджеры знают, что мотивированная команда способна не только повысить производительность труда или привнести инновационные методы в работу, но еще и более лояльна организации, что в итоге помогает снизить затраты на поиск, найм и удержание кадров.
«Измерить вовлеченность сотрудников и управлять ею можно с помощью регулярных исследований, дополнительно создавая культуру открытой обратной связи. Необходимо проводить замеры, учитывая социологические и психологические аспекты, видеть проблемы, которые сотрудники могут опасаться озвучить в личной беседе», — рассказала Марина Булдовская, руководитель модуля «TalentTech.Вовлеченность».
По информации TalentTech, только 23% российских компаний проводят полноценные исследования рабочего настроя в организации ежегодно, еще 18% — раз в полгода. Остальные пока либо опираются на эффективность выполнения задач (19%), либо оценивают интуитивно по персональному восприятию при общении на личных встречах (29%), другие же никак за этим не следят (11%).
Что важнее — вдохновение или результат
«Горящий» своей работой специалист — это действительно практически клад для руководителя: такие работники сильнее мотивированы, выполняют свои задачи с самоотдачей, и, в целом, производительность труда у них более высокая. Согласно исследованию Global Employee Engagement Index, в марте 2020 года около 68% сотрудников во всем мире чувствовали себя вовлеченными в работу.
Но что именно отличает деятельность мотивированного специалиста? Оказалось, что большинство работников считают главным критерием вдохновение целями и задачами (14%), а также ситуации, когда они не замечают ничего вокруг из-за погружения в деятельность (13%). Другие (11%) выделили готовность делать больше, чем от них ожидают, и уверенность в том, что текущая работа позволяет достигать амбициозных результатов. Интересно, что 12% опрошенных HR-специалистов назвали одним из отличительных факторов готовность рекомендовать работу в компании друзьям и знакомым, в то время как только 5% остальных сотрудников согласны с этим утверждением.
Зарплата, коллектив и отсутствие стресса — краеугольные камни вовлеченности
Вдохновить команду на полную самоотдачу — дело комплексное и непростое, не каждому менеджеру такое по силам. Многие компании стараются улучшить офисную жизнь, например, устраивая различные командные мероприятия, тимбилдинги или предоставляя дополнительные оплачиваемые отпуска и внедряя другие инициативы. Все это может оказать определенный эффект на корпоративную культуру и даже повысить моральный дух. При этом нередко сотрудники вполне удовлетворены компанией, приходят вовремя на работу, выполняют свои обязанности, но все это совсем не говорит о том, что они действительно хотят глубоко погружаться в деятельность.
По информации аналитиков TalentTech, главными условиями для вдохновения и мотивации большинство считают достойную оплату труда (13%) и гармоничные отношения с коллегами (12%). Другими важными факторами стали разнообразие задач, отсутствие стресса и признание заслуг — по 10% опрошенных соответственно. Менее приоритетными являются свобода в принятии решений (8%) и простая коммуникация с руководством — (всего 5%).
«Результаты исследования показали, что для многих сотрудников и HR-специалистов фактор достойной оплаты труда стабильно является важным для комфортной работы. При этом существует множество международных исследований и доказательств того, что зарплата не оказывает значимого влияния на вовлеченность, а является лишь «гигиеническим» фактором. Вовлеченность — эффект во многом эмоциональный, культурный. Задача компании — создать такую культуру, в которой сотрудник захочет работать с полной отдачей», — поясняет Булдовская из TalentTech.
Внештатная мотивация
Сейчас фрилансеры крепко заняли свою нишу на рынке услуг: по данным PwC, в России официально числится 14 млн свободных работников, а до 2025 года доля российского рынка фриланса в структуре глобального может дойти до 1,1%. Большинство работодателей понимают плюсы работы внештатников — в частности, снижение затрат на персонал и сокращение времени на найм, а иногда и ускорение самого процесса выполнения работ. Как отмечает генеральный директор биржи фриланса FL.ru Анатолий Орлов, согласно последним исследованиям, 23% российских предпринимателей считают работу с фрилансерами важной частью своей бизнес-модели.
Очевидно, что вовлеченность внештатных сотрудников для компаний становится не менее важна, чем мотивирование постоянных работников. Правда, факторы мотивации у фрилансеров иные: например, относительное большинство опрошенных (17%) считают главным условием эффективной работы четко сформулированное техническое задание. Еще одним ключевым критерием становится комфортное общение с заказчиком и возможность задавать вопросы по проекту (16%). В целом, эти различия понятны: фрилансеры не работают в офисе или штате компании, постоянная связь и понимание нюансов работы не всегда гарантированы, поэтому удачно выстроенная коммуникация становится острой необходимостью.
Интересно, что оплата труда как фактор мотивации у фрилансеров, в отличие от штатных сотрудников, занимает лишь третье место: всего 14% респондентов отметили в качестве условия вовлеченности высокую стоимость заказа. Другими важными требованиями стали возможность долгосрочного сотрудничества с компанией (12%), приобретение новых навыков (8%), а также репутация заказчика, но последняя имеет большое значение только для 4% респондентов.
«Для фрилансеров и специалистов, привлеченных под краткосрочные проекты, особую значимость приобретает культура постановки задач. Поэтому от менеджмента российских компаний требуется высокий профессионализм, чтобы корректно формулировать требования гибким кадрам и контролировать эффективность их выполнения. Кроме того, хорошо проработанная задача страхует от частых доработок и ошибок со стороны исполнителя», — отмечает Орлов.