на что направлены превентивные контакты

Превентивные меры: понятие и сферы применения

Содержание статьи

Понятие «превентивные меры» вошло в жизнь россиян не так давно, причем в несколько негативном свете. Этот термин часто звучит в рассказах об изъятиях детей из семей. На самом деле превентивные мероприятия – это нечто большее. Понятие охватывает все сферы жизни человека, и направлены такие действия как раз на улучшение качества существования каждого из нас, предупреждения чего-либо опасного, направленного против нас.

Что означает понятие «превентивные меры»

Превенция – это предупреждение, выраженное в мероприятиях, проводимых для предотвращения каких-либо событий, деяний, агрессии. Они регулируются законодательством, в том числе и международным правом, описаны и в Конституциях государств и в Уставе ООН. На основе соответствующей статьи руководство ООН может принять решение об одном из способов решения возникшей проблемы:

Решения о применении превентивных мер в любой сфере жизни человека или человечества может приниматься только коллегиальной комиссией. Чиновник или ведомство в одном лице не вправе апеллировать столь строгими, а иногда и резкими, кардинальными мерами, к которым относится превенция.

Сферы применения превентивных мер

Превентивные меры делятся на несколько категорий – популяционные, индивидуальные, групповые, государственные и международные. Каждая из категорий имеет определенное назначение, к примеру, популяционные превентивные меры предпринимаются в отношении народности, населенного пункта, а государственные действуют на территории одной страны, не затрагивают интересы соседних. Применяться любые из них могут в следующих сферах:

Профилактические мероприятия могут носить любой характер – от популярных в наше время флеш-мобов, до лекций и бесед с населением, информационной рассылки любым способом – почтовые отправления, смс-оповещения, громкоговорители.

Воспринимать превентивные меры нужно правильно – не противиться им и не игнорировать их. Очень важно понимать, что их цель – благо, защита и предотвращение опасности, то есть забота о сохранении качества жизни и жизни каждого из нас в целом.

Источник

Система превентивного контакта

Оглавление

задний план

Работа с циркулярной пилой на сегодняшний день является наиболее частой причиной травм рук в столярных работах. Ежегодно десятки тысяч деревообработчиков во всем мире страдают от порезов. В одной только Германии ежегодно регистрируется 4 300 несчастных случаев на работе с бытовыми настольными пилами. В частном секторе должно быть втрое больше аварий.

разработка

Система PCS запатентована во всем мире компанией Felder Group.

Технологии и функциональность

PCS использует пильное полотно в качестве датчика и работает с любым обычным пильным полотном, независимо от формы зуба и количества зубьев. Емкостные изменения в области вокруг пильного диска измеряются электрически. Емкостные свойства тканей человека отличаются от свойств древесины или аналогичных материалов, поэтому рука рядом с пильным полотном изменяет емкостной сигнал. PCS оценивает это изменение сигнала на безопасном расстоянии от пильного диска.

В зависимости от скорости, с которой рука приближается к пильному полотну, рано или поздно он срабатывает. Это всегда гарантирует, что выпуск произойдет до того, как произойдут серьезные порезы.

Это означает, что ни компоненты машины, ни инструмент не повреждаются при срабатывании триггера. Пользователь может продолжить свою работу сразу после аварийной остановки, без проведения ремонтных или наладочных работ.

Функциональность гарантируется только для материалов, не проводящих электричество. Если обрабатываются электропроводящие материалы (например, металлы, электропроводящие покрытия, очень влажная древесина), необходимо отключить PCS.

единственная торговая точка

PCS отличается от других защитных устройств для пил с раздвижным столом ( SawStop или аналогичных), потому что он работает без повреждения станка и пильного полотна и сразу же готов к повторному использованию одним нажатием кнопки.

Источник

Как использовать возможности превентивного менеджмента
для обеспечения безупречного выполнения работы

Последствия невыполнения работы из-за личных проблем могли бы быть ослаблены, если менеджеры понимали бы, что все личные проблемы могут быть причинами для плохого самочувствия и плохого настроения, но не обязательно причинами для плохой работы. Менеджеры также не могут считаться абсолютно невиновными за плохие результаты, обусловленные наличием индивидуальных ограничений, потому что именно менеджер принимает человека на работу или продвигает его на более высокую должность. А как показывает анализ, 80% людей, которых считают имеющими индивидуальные ограничения, фактически не могут выполнить работу по другим причинам, обсуждавшимся нами ранее.

Менеджер должен уделять много внимания тому, чтобы для работников возникали адекватные последствия их трудовых усилий там, где не возникает никаких последствий или возникающие последствия оказываются неадекватными. Во время семинара один из менеджеров спросил меня: «Почему некоторые работники затрачивают больше энергии на игру в футбол по окончании трудового дня, чем на выполнение своих прямых должностных обязанностей?» «Причина, — ответил ему я, — заключается в последствиях и обратной связи». Во время игры в футбол, как и во время других спортивных игр, результаты усилий игрока обеспечивают обратную связь и позитивные или негативные последствия каждые несколько минут. Но в течение рабочего дня человек редко видит негативные или позитивные последствия своих трудовых усилий и ощущает обратную связь. Если вы хотите, чтобы в течение рабочего дня ваши люди трудились с той же энергией, с какой они бегают по футбольному полю, то старайтесь чаще обеспечивать им обратную связь и возможность ощутить позитивные или негативные последствия своих усилий.

РАБОТНИКАМИ НУЖНО РУКОВОДИТЬ

Итак, если причины, по которым люди не делают на работе то, что они должны делать, обусловлены плохим менеджментом, то очевидным решением будет использование правильного менеджмента для устранения этих причин или для предотвращения их возникновения. Но если это так очевидно, то почему же менеджеры не предпринимают превентивных мер для недопущения возникновения этих причин невыполнения работы? Во-первых, как мы уже выяснили, менеджеры могут не знать о наличии этих специфических причин, потому что проблемы выполнения работы они формулируют в общих терминах и описывают их с помощью метафор. Во-вторых, результаты анализа, проводимого менеджерами, ограничиваются выявлением одной-двух причин, таких как «они не имеют мотивации», или «они не имеют квалификации, необходимой для выполнения этой работы». Но при обсуждении результатов работы людей в бизнесе «мотивация» оказывается одним из наиболее предвзято трактуемых и неоправданно часто используемых терминов.

Мы также обнаружили, что менеджеры имеют ошибочные представления о поведении человека, которые служат для них основанием для непринятия необходимых корректирующих действий. Например, когда мы учили менеджеров тому, что словесные похвалы работников за правильное выполнение заданий являются мощными инструментами повышения трудовой мотивации, многие менеджеры заявляли: «Я плачу им за выполнение работы. Почему я должен их за это еще и благодарить?» Наш ответ, разумеется, был следующим: «Чтобы получить от них то, за что вы им платите». Многие менеджеры уверены, что они не обязаны побуждать работников делать то, за что те и так получают зарплату.

Это убеждение основано на широко распространенном и ничем не подкрепленном представлении о том, что если вы принимаете на работу хорошего сварщика, преподавателя, химика или бухгалтера, то необходимая работа будет выполняться этими людьми без помощи босса. Другими словами, если вы поставите на рабочее место правильно выбранного человека, то вам не нужно будет им руководить. Но если бы это представление было правильным, то должности многих менеджеров можно было бы сократить; вашей организации просто требовалось бы принимать на работу достаточное количество хороших исполнителей. Удивительно, что так много умных людей верят в правильность этой нелепой идеи. Такой подход не предусматривает никакого менеджмента; он основан на уповании на лучшее.

ВЛАСТЬ ПРЕВЕНТИВНОЙ ПОДДЕРЖКИ

«Упование на лучшее» — это способ, с помощью которого мы управляли только для того, чтобы убедиться в глупости этой идеи. В первые годы промышленного производства менеджеры покупали лучшие станки и эксплуатировали их до тех пор, пока они не переставали работать. В конце концов стало очевидно, что время простоя оборудования является непродуктивным временем: когда станки не работают, работники не производят на них никакой продукции, хотя расходы предприятия продолжают расти. Постепенно сформировалась концепция так называемой превентивной поддержки. Как удалось выяснить, кратковременные плановые остановки оборудования для проведения профилактического обслуживания (например, смазки и настройки) позволяют предотвращать серьезные поломки, приводящие к длительным простоям техники. В сфере авиаперевозок превентивная поддержка является единственным способом поддержания самолетов в рабочем состоянии.

Какой бы распространенной ни казалась эта практика сегодня, некоторые менеджеры по-прежнему продолжают противиться ее использованию, потому что не могут позволить делать кратковременные остановки оборудования, чтобы не снижать его производительность. Другими словами, они не могут допустить незначительных потерь продуктивности сейчас, но они могут позволить себе большие потери продуктивности позднее.

Превентивная поддержка — это то, что предпринимается для сохранения эффективной работы оборудования; предусматривает вмешательство технических специалистов для регулировки физических элементов оборудования (например, корректировки положения и скорости работы механизмов для обеспечения их надлежащей работы); помогает добиться надлежащего функционирования оборудования в целом. Но мы обнаружили также, что этот практический подход, обеспечивающий работоспособность техники, при использовании его в форме превентивного менеджмента столь же эффективно поддерживает и работоспособность людей.

«Превентивный менеджмент» представляет собой вмешательство — манипулирование отдельными элементами в конкретной рабочей обстановке для получения предсказуемого результата, которого бы не удалось добиться без этого вмешательства. Он поддерживает правильные действия людей за счет устранения возможностей неправильного выполнения работы.

КАК ПРИМЕНЯТЬ СТРАТЕГИЮ ПРЕВЕНТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Чтобы менеджмент был эффективным, его стратегии и теории должны быть преобразованы в такие действия менеджеров, которые бы оказывали влияние на производительность труда работников. Менеджмент должен восприниматься как способ вмешательства для получения желаемого результата, подобно вмешательству технических специалистов для поддержания работоспособности оборудования, вмешательству пекаря в приготовление теста и выпечки хлеба или вмешательству дирижера в действия музыкантов с целью обеспечить слаженную игру оркестра. Без вмешательства пекаря ингредиенты останутся в мешках и контейнерах; вмешательство пекаря для контроля соблюдения определенных пропорций и последовательности операций и последующей выпечки теста приводит к получению желаемого результата — готового хлеба. Что же касается музыки, то хотя все оркестранты имеют перед собой ноты, именно вмешательство дирижера в процесс исполнения музыкального произведения обеспечивает согласованное звучание всех инструментов.

Применение менеджмента как инструмента вмешательства означает, что менеджеры должны выполнять конкретные действия в конкретные моменты времени для оказания влияния на конечный результат усилий работников. Если в примере с выпечкой хлеба менеджер не предпримет нужных действий в определенные моменты времени или в необходимой последовательности либо будет осуществлять их слишком часто или, напротив, слишком редко, то конечные результаты работы будут отличаться от ожидаемых. Это становится особенно ясно при сопоставлении причин невыполнения работы с соответствующими превентивными решениями, описанными в предыдущих главах. Принятие на работу нужного специалиста является важным условием успешного выполнения любого задания, однако еще большее значение имеет вмешательство менеджеров, осуществляемое после приема на работу нужного специалиста, — такое вмешательство позволяет по мере необходимости манипулировать в рабочей среде всеми этими элементами, обеспечивая получение ожидаемых результатов работы. В примерах с выпечкой хлеба и с исполнением музыки покупка самых лучших ингредиентов или приглашение самых лучших музыкантов не гарантируют наилучших результатов.

Хорошей новостью является то, что существуют всего 16 причин плохого выполнения работы независимо от ее природы или сложности и что эти 16 причин никогда не будут влиять на одного человека одновременно. Если вы устраните все эти причины невыполнения работы, то вся работа будет сделана на отличном уровне.

Наш поиск систематизированного подхода к устранению этих причин невыполнения работы показал, что одни из них возникают только до, а другие — только после начала работы. Очевидно, что если вы не устраните причины, возникающие до начала работы, то вы столкнетесь с ними позднее. В табл. 17.1 и 17.2 все причины невыполнения работы разделены на две категории — «До» и «После».

Таблица 17.1. Почему работники не делают то, что они должны делать:
до начала выполнения работы

Они не знают, что они должны делать

Они не знают, как это делать

Они не знают, почему они должны это делать

Они думают, что ваш метод выполнения работы не подойдет

Они думают, что их способ выполнения работы лучше вашего

Они думают, что более важным является что-то другое

Они ожидают негативных последствий в будущем

Имеются препятствия, которые они не могут устранить сами

Это никто не может сделать

Они думают, что они и так это делают

Они не видят для себя позитивных последствий от выполнения этой работы

Имеются препятствия, которые они не могут устранить сами

Они думают, что более важным является что-то другое

Они наказываются за выполнение того, что они должны делать

Их вознаграждают за невыполнение того, что они должны делать

Они не видят для себя негативных последствий от плохого выпол­нения работы

Отметьте, что в обеих категориях все три причины присутствуют: «личные проблемы», «они думают, что есть что-то еще более важное» и «препятствия, которые они не могут устранить сами». Личные проблемы могут возникнуть в любой момент. Возникновение препятствий и смена приоритетов возможны после начала работы. Изменение требований разных источников может привести к тому, что работники станут неправильно определять наиболее важные задачи на каждый конкретный день даже несмотря на предварительную осведомленность о том, что является самым важным.

Таблица 17.3. Превентивный менеджмент:
что делать до начала выполнения работы

Дайте им понять, что они должны делать

Выясните, знают ли они, как это делать

Дайте им понять, почему они должны делать это

Убедите их, что ваш способ выполнения работы реален

Если их способ выполнения работы не лучше вашего, убедительно докажите им это

Сделайте так, чтобы они поняли приоритеты выполнения работы

Убедите их в том, что ожидаемые негативные последствия попыток выполнения работы никогда не возникнут

Разберитесь с личными проблемами или поручите работу кому-нибудь другому

Убедитесь, что индивидуальные ограничения не мешают выполне­нию работ

Убедитесь в отсутствии препятствий, с которыми работники не мо­гут справиться самостоятельно

Убедитесь, что задание действительно выполнимо

Таблица 17.4. Превентивный менеджмент:
что делать после начала выполнения работы

Обеспечьте им конкретную и частую обратную связь в виде предо­ставления информации о результатах выполнения работы

Добейтесь, чтобы устные похвалы за хорошее выполнение работы были конкретными и частыми

Устраните препятствия или предоставьте работникам стратегию их преодоления

Сделайте так, чтобы они поняли приоритеты выполнения работ

Устраните негативные последствия от хорошего выполнения работы или уравновесьте их позитивными стимулами

Устраните позитивные последствия от плохого выполнения работы

Создавайте негативные последствия в соответствии со степенью невыполнения задания (система прогрессивного наказания)

Устраните личные проблемы или поручите работу кому-нибудь дру­гому

Ваша стратегия превентивного менеджмента заключается в устранении этих причин для того, чтобы они не стали поводами для невыполнения работы. Поэтому ваши управленческие интервенции, предпринимаемые с целью решения проблем, могут быть разбиты на две категории — как это показано в табл. 17.3 и 17.4. К категории «До» относится все, что вы должны сделать прежде, чем ваши люди начнут работать. Чтобы иметь дело с этой категорией, вы должны подробно обсудить предстоящую работу с вашими работниками прежде, чем они начнут выполнение сложного задания или проекта. Это называется планированием работы. Это ваша система обеспечения превентивного менеджмента до начала работы, и она далеко выходит за рамки указания «Сделайте это к 30-му числу и дайте мне знать, если у вас возникнут какие-то проблемы».

Важность результата выполнения задания или проекта определяет значение дискуссии, проводимой перед началом выполнения работы. В случае повторяющихся проектов дискуссия о планировании работы может быть очень короткой и проводиться для раскрытия содержания пункта Д-1: когда начинать и когда заканчивать работу и как она должна выглядеть в завершенном виде. В случае редко повторяемых или никогда ранее не выполнявшихся проектов ваша дискуссия может охватывать все пункты табл. 17.3 — от Д-1 до Д-11. Если вы будете внимательны во время проведения этих дискуссий, вы получите много подсказок от своих работников, например таких: «Почему это нужно делать?», «Это не моя работа», «Я не думаю, что это будет работать» или «У меня есть более важные дела». Но теперь, слыша эти комментарии, вы будете относиться к ним как к реальным проблемам, а не просто как к жалобам.

К категории «После» относится все, что вы делаете после того, как работники начинают выполнять полученное задание; это называется контролем исполнения.

«Контроль исполнения» — это выяснение того, действительно ли люди делают то, что они должны делать в отведенное для этого время.

Некоторые люди называют это «проверкой» или «мониторингом» исполнения, но не предпринимают требуемых действий, потому что у них нет на это времени или потому что они не хотят, чтобы люди почувствовали недоверие к себе со стороны менеджмента.

Отметьте, что интервенции П-1, П-2 и П-5, перечисленные в табл. 17.4, не происходили бы, если вы как менеджер вмешивались бы в процесс только при возникновении проблем. Это должно оказывать серьезное влияние на вашу интерпретацию контроля исполнения и на частоту его проведения. В настоящее время менеджеры стремятся осуществлять контроль только при получении сигнала о возникновении проблемы. Но контроль исполнения нужно применять регулярно в качестве средства подкрепления исполнения, даже если работа внешне идет нормально. Если вы ждете появления проблемы как сигнала для вмешательства, то вы используете реактивный менеджмент и всегда немного запаздываете. Если же вы контролируете действия своих работников, оказываете им помощь и создаете для них позитивные или негативные последствия с целью поддержания надлежащего исполнения работы, то вы используете превентивный менеджмент, т. е. вы вмешиваетесь в процесс для того, чтобы не позволить работникам совершать ошибки. Другими словами, вы используете проактивный менеджмент — и поэтому вы будете сталкиваться с меньшим количеством проблем.

Так как превентивный менеджмент требует времени, вы должны использовать его только там, где исполнение имеет важное значение для вас и для вашей организации. Хорошим методом оценки важности является определение стоимости издержек невыполнения работы. Если издержки неправильных действий работника оказываются пренебрежимо малыми, то не уделяйте много времени менеджменту в этой области. Например, если несвоевременное появление работников на рабочих местах не оказывает серьезного влияния на их работу или на обслуживание других людей, то не тратьте свое время на решение вопросов соблюдения режима. Или: если ваша компания продает редко встречающийся продукт и покупатели берут его независимо от того, как вы с ними обращаетесь, и при этом вы не опасаетесь конкурентов, то не уделяйте много времени вопросам обслуживания покупателей. Но если несвоевременное появление работника на рабочем месте влияет на результаты производства или если плохое обслуживание настолько раздражает ваших покупателей, что при появлении конкурирующего продукта они сразу же перестанут иметь с вами дело, то уделяйте этим вопросам самое пристальное внимание. Как отмечалось в предисловии, менеджмент представляет собой вмешательство, больше напоминающее строительство моста, чем танцы под дождем: здесь наблюдается прямая причинно-следственная связь между вмешательствами менеджера и результатами труда работника.

Желаемое положение дел возникает тогда, когда вы устраняете все причины, по которым люди не делают то, что они должны делать, и добиваетесь от них требуемого исполнения работы.

Источник

Термины МЧС России

превентивные меры по снижению возможных потерь и ущерба, уменьшению масштабов чрезвычайных ситуаций весьма многочисленны и многоплановы и осуществляются по ряду направлений: строительство и использование защитных сооружений различного назначения; мероприятия по повышению физической стойкости объектов к воздействию поражающих факторов при авариях, природных и техногенных катастрофах; создание и использование систем своевременного оповещения населения, персонала объектов и органов управления, которое позволяет принять своевременные необходимые меры по защите населения и тем самым снизить потери. К организационным мерам, уменьшающим масштабы чрезвычайных ситуаций, могут быть отнесены: охрана труда и соблюдение техники безопасности, поддержание в готовности убежищ и укрытий, санитарно-эпидемические и ветеринарно-противоэпизоотические мероприятия, заблаговременное отселение или эвакуация населения из неблагоприятных и потенциально опасных зон, обучение населения, поддержание в готовности органов управления и сил ликвидации чрезвычайных ситуаций.
Планирование предупредительных мероприятий осуществляется в рамках планов действий по предупреждению и ликвидации чрезвычайных ситуаций, разрабатываемых на всех уровнях РСЧС. В эти планы включаются мероприятия инженерно-технического, технологического характера, организационные и экономические меры. Практические меры, требующие больших финансовых и материальных затрат, решаются в рамках федеральных или территориальных целевых программ по предупреждению чрезвычайных ситуаций.
Конкретные мероприятия по предупреждению чрезвычайных ситуаций реализуются в ходе подготовки объектов экономики и систем жизнеобеспечения населения к работе в условиях чрезвычайных ситуаций. Эта подготовка осуществляется путём проведения названных ранее отдельных мероприятий, реализации упомянутых планов и целевых программ, целенаправленной работы объектов и отраслей экономики в соответствующих режимах функционирования РСЧС.

109012, г. Москва,
Театральный пр., 3

Источник

Превентивные способы защиты предприятия

О способах и технологиях недружественного захвата в настоящее время написано достаточно много как в периодике, так и в монографической литературе. Однако вопрос защиты от поглощений остается недостаточно разработанным в правовой литературе и публицистике.
Проблема состоит еще и в том, что подавляющее большинство российских компаний пребывают в несокрушимой уверенности в своей неуязвимости или в отсутствии потенциального интереса агрессоров к своему предприятию как возможному активу, что влечет пренебрежение элементарными средствами корпоративной защиты и правовой профилактики. Однако на деле это нередко приводит к тому, что собственники компании начинают беспокоиться о защите только тогда, когда атака уже успешно проведена и контроль над предприятием ими уже полностью утрачен.
В целом защиту от поглощения можно определить как систему правовых, административных, социальных и иных механизмов, препятствующих перехвату контроля над предприятием агрессором.
Какие же основные инструменты может использовать компания, которая стала объектом рейдерской атаки или может стать им в ближайшем будущем?
Систему защитных мер можно условно разделить на два основных блока:
• стратегические, или превентивные действия, направление на создание надежной корпоративной защиты и минимизацию рисков недружественного захвата;
• тактические, или оперативные действия, основная цели которых – не допустить перехвата контроля над бизнесом в условиях начавшейся атаки агрессора.
Рассмотрим более подробно превентивные меры, так как именно они имеют ключевое значение при обеспечении надежной корпоративной защиты. К числу таких мероприятий относятся:

1. Мониторинг информационной среды вокруг предприятия
Возникновение нежелательного интереса к бизнесу со стороны третьего лица обычно проявляется в ряде характерных сигналов, при своевременном обнаружении которых владелец бизнеса может принять необходимые меры для отражения атаки.
К числу таких характерных индикаторов можно отнести попытки скупки части акций компании, требования миноритариев о проведении внеочередных собраний акционеров или предоставлении документов, оспаривание акционерами сделок компании, неожиданные проверки контрольно – надзорных органов, факты поглощений в данном регионе или отрасли и т.д.
Для того, чтобы вовремя обнаружить и оценить возможные признаки угрозы недружественного поглощения и необходим тщательный мониторинг значительного количества факторов, связанных с деятельностью компании. Проведение такого систематического мониторинга должно быть продуктом совместной деятельности службы экономической безопасности и юристов предприятия. Ведь чем раньше удастся обнаружить, что к предприятию проявляется интерес со стороны потенциального агрессора, тем больше возможностей для защиты.

2. Правовая диагностика
Уже избитая истина, что началом любого недружественного поглощения является сбор и анализ информации о компании-цели – о ее корпоративной структуре, основных акционерах, менеджменте, неформальных лидерах, активах, партнерах, контрагентах, административном ресурсе и т.д. Объем и качество собранной информации на 90 % определяет в дальнейшем стратегию поглощению, которую изберет агрессор.
Таким образом, потенциальный агрессор проводит своеобразную диагностику компании – цели, причем ее собственники и менеджмент часто и не догадываются об этом.
При выстраивании превентивной обороны предприятия можно видеть зеркальное отражение таких действий агрессора со стороны защиты (что вообще характерно для корпоративных войн), так как первым этапом любой корпоративной защиты служит проведение глубинной диагностики компании. Предметом диагностики являются такие вопросы, как история приватизации (если таковая была) или история приобретения контроля над предприятием действующим собственником, структура уставного капитала, система и компетенция органов управления, история общих собраний акционеров (участников) и решений советов директоров, анализ положений устава и иных корпоративных документов в части избрания органов управления и принятие ими решений, основные сделки компании за последние годы, соблюдение трудового законодательства, правовой режим недвижимости и иных основных активов (имущества), кредиторская и дебиторская задолженность, и многое другое.
В результате диагностики определяются основные «болевые точки» компании и разрабатывается программа действий по их устранению или минимизации.

3. Реструктуризация предприятия
Для слабо защищенного бизнеса характерна консолидация владельческих, управляющих и операционных функций в одной компании, что упрощает задачу агрессору – чтобы эффективно поглотить бизнес, ему нужно осуществить перехват управления в одной единственной компании.
Поэтому одной из самых эффективных превентивных мер, направленных на защиту предприятия от недружественного поглощения, является реструктуризация. В целях защиты под реструктуризацией понимается изменение внутренней структуры бизнеса путем выделения обособленных подразделений компаний в независимые юридические лица, формальное изменение собственников активов или их диверсификация, использование механизмов перекрестного владения и т.д.
Главным элементом реструктуризации является выделение владельческого, производственного, управленческого и торгового блоков деятельности компании, когда данные функции выполняет не одна структура, а четыре самостоятельных юридических лица (так называемая «схема четырех углов»).
При этом владельческая компания является собственником главных активов бизнеса и практически не участвует в текущей хозяйственной деятельности, что значительно снижает риски возникновения неконтролируемой кредиторской задолженности, судебных споров и т.д.
Производственные компании пользуются активами на основании договора аренды, но также закрыты от внешней среды. Наиболее активную деятельность на рынке осуществляет торговая компания (чаще всего торговый дом), отвечающее за реализацию продукции на рынке.
Наконец, ядром схемы «четырех углов» является управляющая компания, концентрирующая профессиональных управленцев, финансистов и юристов. Основные функции этой компании – ведение бухгалтерского учета всех компаний группы, правовое сопровождение, оптимизация финансовых потоков и общая координация.
Причем основным владельцем акций или долей участия во владельческой компании и других компаниях чаще всего выступает некоммерческое партнерство, в состав которого входят основные владельцы бизнеса и один или несколько «свадебных генералов» из бизнес – элиты или органов власти.
Реализация такой реструктуризации позволяет решить сразу несколько задач: вывести из зоны риска основные производственные активы бизнеса, оптимизировать финансовые потоки и обеспечить защиту непосредственно владельцев бизнеса.

Так, одной из превентивных мер защиты кондитерской фабрики в Нижегородской области была выбрана реструктуризация. Внутренние отделы были преобразованы в несколько самостоятельных компаний(названия условные): ООО «Поставщик», отвечающее за поставку сырья на фабрику; ООО «Торговый дом», занимавшееся реализацией продукции. Данные организации взаимодействовали с внешней средой опосредованно, через компанию – фильтр. Также было организована автономная некоммерческая организация «Бухгалтерская компания», занимавшаяся ведением бух. учета и оптимизацией финансовых потоков всей группы компаний. Все производственные активы были сосредоточены в ОАО «Материнская компания». Контрольные пакеты акций (долей участия) во всех участниках группы компаний принадлежали некоммерческому партнерству, в состав которого входили 3 собственников бизнеса, 1 лояльный представитель силовых структур и 1 широко известный врач. Причем в уставе партнерства было регламентировано, что принятие решений по ряду вопросов (в частности, по вопросу отчуждения акций или имущества одной из компаний группы) принимается участниками партнерства единогласно при невозможности заочного голосования, что блокировало для агрессора, связанного с криминальными кругами, возможность адресного давления на одного из партнеров бизнеса.

4. Изменения учредительных и иных документов компании
Все противоречия, пробелы и недостатки таких внутренних документов, как устав и внутренние положения об органах управления, всегда умело используются агрессорами для достижения своих целей. Характерные недостатки таких документов на практике – противоречия императивным нормам закона, излишние процедурные обременения, отсутствие должного регулирования сложных корпоративных аспектов.
Несущественные на первый взгляд ошибки или неясности в основных корпоративных документах практически всегда становятся юридической платформой для действий агрессора по перехвату корпоративного управления.
В связи с этим принципиально важно «прописать» в учредительных документах положения, связанные с проведением и принятием решений внеочередного собрания акционеров (участников), процедурой образования и досрочного прекращения полномочий единоличного исполнительного органа организации, полномочиями исполнительного органа, совершения крупных сделок и сделок с заинтересованностью, совершения сделок с определенными видами активов организации (напр., основными средствами, недвижимым имуществом и т.д.)
Именно эти позиции учредительных и внутренних документов становятся первым защитным барьером при попытке перехвата корпоративного управления со стороны агрессора.

У крупного предприятия (ОАО) в Воронежской области возникли существенные проблемы, связанные с корпоративным управлением – конфликт основных акционеров с генеральным директором привел к досрочному прекращению его полномочий на основании решения общего собрания акционеров, проведенного с нарушением процедуры. Одновременно ряд других сигналов, например, покупка от имени внешней инвестиционной компании 7 % акций миноритариев, ряд контрольных мероприятий со стороны государственных органов и т.д., позволяли сделать вывод о подготовке перехвата управления на заводе.
В результате были приняты защитные меры, связанные с блокированием скупки акций и формированием консолидированного пакета акций на основе схемы «перекрестного владения», а также внесены изменения в Устав, касающиеся перераспределения полномочий между Общим собранием акционеров и Советом директоров (состоящего из основных акционеров) в пользу последнего.
В ведение Совета директоров перешли следующие полномочия:
• образование единоличного исполнительного органа общества (генерального директора) и досрочное прекращение его полномочий (п. 3 ст. 69 ФЗ «Об акционерных обществах»);
• обязательное предварительное одобрение Советом директоров сделок с определенными видами имущества завода: недвижимостью, долями участия в других организациях, векселями и т.д.

5. Защита информации
В данный блок защитных действий входят разработка и внедрение положения о защите конфиденциальной информации компании (в нем может определяться порядок предоставления документов и информации любым третьим лицам, общение с прессой и т.д.), подписание с топ – менеджерами индивидуальных договоров о неразглашении конфиденциальной информации с обязательным указанием серьезных имущественных санкций в случае их нарушения, введение дополнительной защиты сервера и внутренней информационной сети компании и т.д.
В качестве правовой основы для таких действий собственника компании может использоваться Федеральный закон от 29.07.2004 г. № 98 – ФЗ «О коммерческой тайне», регулирующий отношения, связанные с отнесением информации к коммерческой тайне, передачей такой информации и охраной ее конфиденциальности, а также определяет сведения, которые не могут составлять коммерческую тайну.

9. Работа с топ-менеджментом, работниками и партнерами компании
Практически в любой компании имеется какой – нибудь актуальный или потенциальный конфликт, например, конфликт между основными акционерами компании, конфликты между акционерами и менеджментом, конфликты между менеджментом и работниками и т.д.
Любой из указанных конфликтов, если он достаточно серьезен, сыграет на руку агрессору, который постарается максимально активизировать его и использовать в своих целях. Участвуя в развязывании конфликта, агрессор может привлечь на свою сторону одну из конфликтующих сторон или получить все необходимую ему информацию.
Исходя из этого крайне важной является систематическая адресная работа собственника с топ – менеджментом в части мотивации и четкого определения границ полномочий, работа с трудовым коллективом и взаимодействие с профсоюзным органом для создания лояльной к существующему владельцу бизнеса корпоративной атмосферы. Не менее важно сделать своими союзниками на случай начала корпоративной войны основных партнеров и контрагентов компании, поведение которых нередко является одним из определяющих факторов в процессе конфликте.

В качестве основного вывода можно высказать следующий тезис: если Ваши слабые стороны находит потенциальный агрессор в процессе подготовки атаки и определения стратегии будущего поглощения, их оперативное устранение становится крайне затруднительным и во всяком случае связано с затратами огромных ресурсов. Наиболее оптимальным решением является проведение превентивной диагностики собственного предприятия с привлечением профессионалов, в результате которой можно будет выявить слабые места в корпоративной структуре и выстроить надежную систему корпоративной защиты.
Если в дальнейшем в ходе сбора информации о предприятии – цели агрессор выявит отсутствие значимых пробелов и уязвимых мест, то высока вероятность того, что он отступит, так и не начав нападения.

Источник

• ← на что направлены нормы экологического законодательства
• на что направлены прикладные умения и навыки →