на что направлено проведение сессии быстрого решения проблем
Сессия по решению проблем
Способ, который позволяет устранить проблему за 6 шагов
С 2013 года мы используем в своей работе концепцию бережливого производства (lean). С ее помощью повышаем качество сервиса, устраняем потери и стараемся предвосхитить ожидания наших клиентов. В арсенале у нас порядка 10 инструментов и техник. Один из самых популярных инструментов, который применяется в большинстве подразделений компании — сессия по решению проблем, или problem solving session.
Мы используем метод сессий для решения проблем разного уровня: технические проблемы в небольших командах, составление бизнес-плана подразделения, решение вопросов мотивации сотрудников всей компании. При правильном подходе получается хороший результат — проблемы решаются всерьез и надолго.
От умения решать проблемы зависит, насколько быстро и верно ваша компания реагирует на меняющуюся действительность и новые вызовы. Идеальная ситуация, когда проблемы эффективно решаются на всех уровнях организации. Согласно прогнозам Всемирного экономического форума в профессиях будущего навык решения сложных задач востребован уже сейчас, а тренд сохранится минимум до 2022 года. Хотите быть в тренде? Тогда добро пожаловать под кат.
Я работаю в отделе по оптимизации предоставления сервисов. Мы с коллегами помогаем командам и компании в целом работать лучше — удаляем неэффективные шаги из процессов, внедряем лучшие практики, создаем среду постоянных улучшений. Problem solving session выполняет сразу несколько задач:
Как провести сессию по решению проблемы
Выделяем конкретную проблему и собираем группу, которая будет эту проблему решать. Оптимально работать с группой от 3 до 8 человек. Проводим сессии и на большее количество участников, но в них много ресурсов уходит на фасилитацию группы.
Состав участников определяется самой проблемой — приглашаем тех, кого эта проблема затрагивает, и кто потом будет выполнять план действий. Например, проблема с прохождением определенных тренингов: тренинги отменяются из-за низкой записи участников. Решать эту проблему приглашаем коллег из отдела обучения и тренеров, готовящих материал тренинга — в нашем случае они из разных отделов. Не забываем про представителей целевой аудитории тренинга. В результате получаем взгляд на проблему со всех сторон и отличные решения на выходе.
У сессии должен быть ведущий. Он задает формат встречи, следит за временем и ведет группу по необходимым шагам. Для некритичных проблем подойдет человек, знакомый с алгоритмом подобных сессий и понимающий, какой результат ожидать на каждом шаге. Научиться этому несложно, базовым навыкам проведения problem solving sessions обучаем на двухчасовых тренингах. Чем труднее проблема и условия, тем большее значения имеют навыки фасилитатора. Тут уже ведущему необходим личный опыт проведения подобных сессий, знание различных техник фасилитации.
В спокойном темпе на сессию уходит до двух часов. На выходе получаем план действий, который должен не только устранить проблему, но и исключить ее повторение.
Часто группу удается собрать лишь на час. В таких случаях приходится жестко контролировать время на каждый этап, останавливать побочные дискуссии, что-то выносить в офлайн. Например, план действий по найденным решениям можно составить чуть позже.
Был опыт, когда проводили сессию в два-три захода. Тут появлялся риск не собрать тот же состав участников на продолжение сессии.
Сразу оговорюсь, если проблема имеет очевидное или проверенное решение – можно обойтись без подобных сессий. Просто возьми и сделай то, что необходимо. С другой стороны, в случае известных решений, подобная сессия может привести к более эффективным, незамеченным ранее решениям.
Алгоритм из шести шагов
Проблема решается за шесть шагов. На сессии рассматриваются первые четыре. Пятый шаг выполняется в заданные на сессии временные рамки. К шестому шагу возвращаются после выполнения запланированных действий:
Шаг 1. Определение проблемы и желаемого состояния
На мой взгляд самый затратный по времени шаг. В самом начале мнения о решаемой проблеме в группе расходятся: каждый понимает ее по-своему. Для кого-то это вообще может быть не проблема. До 15 минут уходит на формирования единого понимания над чем будем работать. Несколько раз было, что выбирали новую проблему для разбора вместо исходно заявленной.
Варианты проблем и желаемых состояний:
Проблема 1: За первую половину 2018 года 33% запланированных ежемесячных сессий тренинга были отменены из-за недостаточного количества участников.
Желаемое состояние 1: 100% запланированных в 4 квартале 2018 года сессий тренинга провелись с достаточным количеством участников.
Проблема 2: KPI по одному из процессов в красной зоне больше месяца.
Желаемое состояние 2: с марта KPI по процессу не опускается ниже целевого значения.
Шаг 2. Поиск корневых причин
На этом шаге хорошо заходит метод «Пять почему», заодно участникам становится понятно, что такое корневая причина. Версии «Почему возникла проблема» фиксируются на доске или флипчарте. Тут ведущему пригодится понятный почерк 🙂
После первого шага группа уже настроилась на работу и называет множество возможных причин. Полезно пересилить себя и не останавливаться на самых очевидных версиях, попробовать копнуть глубже.
Приведу учебный пример определения корневой причины:
Вы обнаружили протечку воды на первом этаже. Решение этой проблемы – таз для сбора воды. Это временное решение, так как мы не устранили корневую причину протечки, и она может повториться. Задавая вопросы «почему», доходим до источника проблемы:
Шаг 3. Поиск возможных решений
Вот и дошли до решений. Сложно представить, что тут делать без тихого мозгового штурма. Он вовлекает всех участников в обсуждение и экономит время, которого всегда недостаточно. Для штурма раздаю всем участникам клейкие стикеры. В течение пяти минут участники пишут на них то, что может устранить корневые причины. На одном стикере — одна идея, так потом удобнее с ними работать.
В первых своих сессиях забывал фокусировать группу на устранение только тех причин, которые находятся в зоне их влияния. В результате получали действия, которые должен был реализовывать кто-то за пределами группы: соседний отдел, руководство и т.д. Если такой план действий передать соседнему отделу, потребуется много усилий на его принятие. Помним шаг 1 — для кого-то это может не быть проблемой, на решение которой стоит тратить время и ресурсы.
Теперь напоминаю о поиске решений в своей зоне ответственности. Таким образом у коллег формируется привычка смотреть на проблему через призму «что я могу тут сделать».
Шаг 4. Приоритизация решений и составление плана действий
На предыдущем шаге группа находится на пике своей производительности: получается большое количество стикеров с решениями. Совместно с группой приоритизируем каждую идею по ее воздействию на устранение причин и количеству усилий на реализацию. Стикер зачитывается группе, и она решает, в какой квадрант его отнести. Например, идею легко реализовать, но эффекта будет немного – это левый нижний квадрант. Может быть и так, что польза от идеи будет большая, но придется потратить значительные ресурсы – заносим идею в правый верхний квадрант.
Заметил, что тут может доминировать чье-то одно мнение, например, менеджера. Поэтому стараюсь выяснить мнение всех участников. На этом этапе делается приблизительная оценка решений, но практика показала, что этого вполне достаточно для дальнейшей работы.
Послесловие
Уверенность в применении этого способа появляется после 2-3 самостоятельно проведенных сессий. На первых порах брал с собой распечатанный шаблон с шагами — позволяло ничего не забыть. Каждый шаг легко дополняется различными полезными техниками — SMART-подход для формулирования проблемы в первом шаге, диаграмма Исикавы на втором шаге и так далее.
Problem solving session задает структуру процессу поиска решения проблемы. Без нее есть риск что-то упустить и найти менее эффективное решение. Например, если вместо поиска корневых причин сразу перейти к решениям, проблема может возникнуть снова. Это как устранять только симптомы болезни.
Напротив, если качественно прорабатывать каждый шаг, можно прийти в новым, нестандартным и эффективным решениям. Вовлечь сотрудников в улучшение рабочих процессов, научить их как оптимально решать сложные ситуации и брать на себя ответственность за реализацию найденных решений.
Надеюсь, что достаточно подробно рассказал про этот способ, возможно, он сможет помочь вам в решении ваших проблем.
Техника PSDM: как решать сложные проблемы и принимать правильные решения
Об эксперте: Павел Меринов — международный коуч-консультант по оценке и развитию лидерства, фасилитатор по разработке стратегий и инноваций. Доцент НИУ ВШЭ, преподаватель Школы Критического Мышления. Представитель Hogan Assessment Systems (Hogan/ASI) и Development Dimensions International (DDI).
Что такое принятие решений и решение проблем
Каждый день мы принимаем сотни решений, которые влияют на нашу жизнь: по разным оценкам только относительно еды их количество доходит до 225 в день. Решения часто оказываются неудачными, нам приходится работать с их последствиями и принимать новые решения. По данным Росстата за 2019 год, в России на 1 000 браков пришлось 653 развода, а за последние 15 лет индустрия сведения татуировок выросла на 440%.
Неэффективные, неуместные, необоснованные решения в бизнесе и управлении встречаются не реже, чем в бытовых ситуациях. Пять лет назад Мировой Экономический Форум в Давосе сделал прогноз, какие компетенции будут определять профессионала будущего в 2020 году. Сейчас это будущее уже наступило. Компетенции, связанные с принятием решений, остаются в ТОП-10 самых важных навыков, а решение сложных проблем занимает лидирующую позицию.
Решение проблем и принятие решений часто смешивают или используют как синонимы. Корректно их разделять, при этом рассматривать в одном «семействе» компетенций РППР (PSDM) — Решение Проблем и Принятие Решений (Problem Solving & Decision Making).
К PSDM обычно относят:
Большинство компаний, которые я консультирую, добавляют хотя бы два-три навыка из этого списка в модели корпоративных компетенций или эталонные профили должности. При этом чем выше управленческая позиция, тем серьезнее требования бизнеса и меняющегося ландшафта к уровню этих компетенций. Здесь есть две новости: хорошая и не очень.
Хорошая новость в том, что научные сообщества давно изучают PSDM с разных сторон. Например, Ариэль Рубинштейн развил концепцию Герберта Саймона о нашей ограниченной рациональности и рассмотрел наши решения в русле институциональной экономики и теории игр. Психологи-когнитивисты Дэниел Канеман, лауреат Нобелевской премии по экономике в 2002 году и Амос Тверски описали, как мы ищем «короткие» пути в решении сложных задач, но попадаем в ловушки и предубеждения. А социолог Барри Шварц в книге «Парадокс выбора» объяснил, почему большой выбор затрудняет принятие решений и приводит к ощущению неудовлетворенности.
Новость, которая не очень. Ни исследовательское, ни бизнес-сообщество до сих пор не решили, что именно считать решением: взгляды на природу решений разные, а единого определения — нет.
Как мы принимаем решения
Американский психолог и профессор Джой Пол Гилфорд создал концепцию многомерного интеллекта — модель мышления, основанную на базе конкретных математических измерений, которые он проводил. Гилфорд предложил решать проблемы, чередуя «дивергентное» (расходящееся) и «конвергентное» (сходящееся) мышление. То есть, сосредотачиваться на целях, которые помогают решать проблему на данном этапе: создавать варианты выбора или этот выбор делать.
Именно эта концепция, визуально показанная в виде «двойного алмаза», плотно укоренилась в подходах к управлению инновационными процессами и дизайн-мышлении.
Теперь мы можем дать определения:
Решение проблем — это последовательный творческо-аналитический процесс. Мы анализируем ситуацию, ищем причины проблемы, формулируем ее и придумываем варианты решения.
Принятие решений — выбор, который мы делаем в процессе, что-то предпочитая и от чего-то отказываясь на каждом из ключевых этапов. Мы выбираем факторы, которые будем считать значимыми, а какие — нет, расставляем приоритеты, строим планы.
Получается, что принятие решений — это часть решения сложных проблем. Чем лучше мы определяем и решаем проблемы, выбираем и принимаем решения, тем успешнее сможем справляться с изменениями. Например, разрабатывать новые продукты, проводить стратегические сессии и управлять инновациями.
Что такое сложные проблемы
Посмотрите на две задачи. Подумайте, как бы вы их решили и чем они отличаются.
Задача 1. Мать поручила сыну принести домой ровно 7 л воды с реки. Она дала ему два кувшина емкостью 3 и 5 л. Как мальчик может отмерить точно 7 л воды, используя только два этих кувшина?
Задача 2. Вообразите, что регулярные частные полеты на орбиту Земли стали возможны и сопоставимы по стоимости с среднестатистическим путешествием в другую страну. Подумайте, что делать представителям туристической индустрии на Земле? Запишите мысли, которые придут в голову.
Первая задача — это «задачка». У нее есть конкретный правильный ответ, к которому можно прийти через ряд вычислений. Это фрагмент классического Стэнфордского теста Термана на измерение интеллекта «The Measurement of Intelligence» 1916 года. Правильное и быстрое решение подобных задач показывает высокие значения в тестах когнитивных способностей и уже более 100 лет вызывает горячие дискуссии в профессиональном исследовательском сообществе. Однако, даже несмотря на высокие когнитивные способности, люди склонны попадать в ментальные ловушки, принимать решения на основе ошибочных предположений и опираться на стереотипные представления.
Вторая задача — это сложная «проблема». У нее нет единственно правильного решения. Есть большое количество факторов, которые нужно учесть, и условий, которые будут формировать разные сценарии; при этом существенную роль будет играть эмоциональный фон решающего.
В управленческой практике у менеджеров есть все необходимые данные для принятия решений и решения проблем. По данным Гарвардского исследования, 68% руководителей уверены в точности большей части данных, лежащих в основе их бизнес-решений. То есть, когнитивные способности обеспечивают возможность решать проблемы, но качество решений не от них.
Как комплексный подход помогает решать проблемы
Мы живем в VUCA-мире — мире ускоряющихся изменений, в котором компании и целые отрасли трансформируются быстрее, чем раньше. Например, CEO General Motors Мэри Барра считает, что автомобильная индустрия изменится сильнее в последующие пять-десять лет, чем за предыдущие 50 лет. Такой мир становится стрессовым фоном для всех людей и выводит на первый план личностные особенности, которые либо помогают, либо мешают решать сложные проблемы.
По личностной характеристике человека можно предсказать, как он будет решать проблемы и принимать решения. Например, экстраверсия отрицательно связана с качеством решений, но положительно влияет на их внедрение в практику. Высокая импульсивность связана с ошибочными решениями, склонностью к рискованному и необдуманному поведению, хотя часто прикрывается ширмой «надо уметь думать на ходу».
Специалист управляет самим собой и задачами, которыми занимается. Чем выше он поднимается по организационной иерархии, тем более комплексные задачи встречает и тем важнее развитые навыки решения сложных проблем. Лидерские и стратегические компетенции становятся важнее предметных. Теперь он управляет «портфелями» проектов, решает трансформационные задачи и повышает стоимость бизнеса в целом. Для этого нужны долгосрочное видение, умение вести переговоры и решать сложные проблемы.
Именно поэтому при исследовании РППР нам требуется комплексный подход, который не ограничен лишь когнитивным аспектом — что человек способен делать, а включает в себя оценку личностных характеристик — к чему человек склонен и поведенческий аспект — что человек умеет делать на практике.
Как научиться решать проблемы
Чтобы решать проблемы с большей удовлетворенностью от результата, нужно выйти за пределы когнитивного аспекта. Доктор Роберт Хоган предлагает учитывать наши реакции на плохие решения, собирать обратную связь, быть открытым для дальнейшего развития и восприимчивым к коучингу (coachability).
Объединяя исследования способностей, личности, творческого решения проблем и организационной эффективности, мы можем «собрать» единый процесс решения сложных проблем.
Решение сложных проблем — это работа с неопределенностью без единственно правильного ответа. Чтобы развить навык, необходимо практиковаться, разделять этапы решения проблем и задавать правильные вопросы.
Четкое разделение этапов решения проблемы поможет сфокусироваться на главном, сэкономить энергию и ресурсы и управлять решением проблемы как проектом.
При этом на каждом этапе нужно задавать правильные вопросы. Своевременные вопросы повысят точность собственных суждений, помогут развить свое и мышление сотрудников. Вот вопросы для каждого этапа:
Сложная ситуация
Решение правильной проблемы
Правильное решение проблемы
Реакция на неправильное решение
Если мы хотим максимально реализовать свои способности, использовать склонности и совершенствовать навыки, в общую рамку РППР необходимо включить способность и анализировать, и синтезировать, и генерировать, и выбирать, и работать с обратной связью. Ошибки в решениях невозможно устранить полностью, но с каждой следующей проблемой можно совершенствовать свое мастерство и добиваться лучших результатов.
Дюжина рекомендаций по развитию навыков решения проблем и принятия решений
1. Определите проблему, требующую решения. Подумайте:
2. Начинайте с конца. Прежде чем собирать информацию, подумайте, что вы будете делать после решения проблемы. Это поможет сфокусировать усилия и сократить затраты на предварительный анализ и генерацию идей. Если ответ «ничего», возможно, эту проблему не нужно решать в принципе.
3. Ищите «причины причин» имеющихся событий. Обычно настоящая проблема находится глубже на два—три слоя, чем проблемы на поверхности.
4. Насыщайте свое «фоновое знание» контекста. Оставайтесь в курсе событий своей специализации, регулярно читайте отраслевые публикации, обзоры и дискуссии.
5. Обменивайтесь опытом с коллегами. Обсуждайте подходами к решению проблем с командой, коллегами в компании, отрасли или профессии.
6. Ищите интересные подходы в других областях. Коллекционируйте метафоры решения проблем и аналогии из других профессий.
7. Визуализируйте свои идеи. Неаккуратные закорючки, нарисованные от руки на листке бумаги, или элегантные графики в Excel: визуальное отображение ситуации, проблем и возможных путей решения добавит ясности и разовьет абстрактное мышление.
8. Изучайте разные источники. Знакомьтесь с разными моделями решения проблем, но главное — ставьте себе задачи на экспериментирование. Пробуйте как можно быстрее применить тот или иной подход, чтобы собрать собственный инструментарий.
9. Наблюдайте за профессиональными аналитиками. Попросите аналитиков описать ключевые этапы их работы. Фиксируйте для себя, как именно они подходят к сбору данных, обработке, анализу и интерпретации данных.
10. Участвуйте в мозговых штурмах. Присоединяйтесь к генерации идей и инициируйте их сами, но убедитесь, что в основе обсуждения лежит настоящая проблема.
11. Ищите возможности, чтобы применить навыки:
12. Запросите обратную связь. Попросите людей, с которыми вы работаете, дать обратную связь:
Больше информации и новостей о трендах образования в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь.
Внедрение инструментов Lean в командe Сервис Деск
Предыстория
Любой сервис для конечных пользователей должен быть гибким, отражающим их текущие потребности. Бизнес развивается, качество сервиса тоже должно расти. Если этого не происходит, рано или поздно уровень услуг, заданных на старте проекта, перестает устраивать потребителей. Поэтому хочу поделиться с вами своим опытом внедрения новых методов работы в нашей команде Сервис Деск (SD).
В конце 2012 года мы запустили в работу услугу SD для одного из наших клиентов в режиме 24/7/365. Полноценной службы SD у заказчика до этого не было, вся поддержка оказывалась силами внутренних подразделений. Под этот проект была подобрана и обучена новая команда, состоящая из 7 сотрудников, включая меня. Сервис стартовал активно — передача знаний, знакомство со спецификой работы. У команды было много идей и энтузиазма. Сервис заработал как часы.
Почему сложно оказывать хороший сервис без перемен в работе?
Состав команды не сильно менялся в течение 3-х лет. Кто знаком с работой SD, тот представляет, как это много. Со временем энтузиазм стал угасать, рутинные задачи поглотили коллектив, а вовлеченность в проект снижалась.
Последней каплей стала официально полученная от клиента обратная связь о низком качестве нашего сервиса. По ее результатам стало очевидно, что сотрудники не были полноценно погружены в работу проекта и не использовали свой опыт для улучшения процессов поддержки, а эти качества жизненно необходимы для конкуретно способной технической поддержки.
Настало время менять подходы команды к оказываемому сервису. В этом ключе к нам пришли инструменты Lean, хорошо зарекомендовавшие себя в нашей компании на протяжении нескольких лет.
Что такое Lean?
Бережливое производство (от англ. lean production, lean manufacturing — «стройное производство») — концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.
Lean подход в нашей компании — совокупность инструментов и принципов, помогающих сформировать и поддерживать культуру постоянного совершенствования.
Принципы Lean подхода следующие:
Инструменты и техники, которые мы уже используем на уровне компании:
Запуск «кружков качества»
«Кружки качества» — это площадка для эффективной коммуникации. Это структурированный формат взаимодействия команды для обсуждения всех актуальных вопросов, возникающих сложностей в работе, рисков. Информация для обсуждения визуализирована и размещена, как правило, на маркерных досках.
Для территориально распределенных команд можно использовать электронную версию. Встречи мы стали проводить еженедельно в открытом формате.
Несмотря на необходимость этих перемен, первое, с чем мы столкнулись, — сопротивление со стороны команды. Сотрудники не хотели принимать участие в собраниях, так как не видели в них смысла. Поэтому нашей задачей стало через «кружки качества» показать команде, как она работает, куда движется и на что нужно обратить внимание. Рассказать о выгодах, которые могут быть, например, сокращение затрат на обработку обращений, автоматизация рутинных задач, оптимизация внутренних процессов.
Принцип вовлечения каждого подразумевает участие всех сотрудников в проактивной работе команды. Это достигается, в том числе, и за счет распределения задач по подготовке к собраниям. За каждым сотрудником закрепляется определенная активность. На первых этапах задача подготовки и проведения «кружков качества» выполнялась только координатором, и правильным решением стало постепенное вовлечение в нее каждого члена команды.
Постепенно интерес к собраниям возрастал.
Каждый сотрудник получил возможность открыто обсудить с командой свои идеи, предложения. Если они требовали времени на проработку, то их фиксировали в специальном разделе, устанавливали сроки рассмотрения. Далее по итогам общего обсуждения принимали в работу или передавали информацию клиенту для внутреннего анализа.
Одной из задач «кружков качества» является поддержание фокуса команды на заранее определенных показателях эффективности. Правильно выбранные показатели помогают сконцентрироваться на том, что важно для клиента. Каждый показатель имеет целевое значение для достижения, согласованное с клиентом. Показатели могут быть как внутренними, направленными на улучшения работы внутри команды, так и внешними, направленными на повышение качества предоставляемого сервиса.
Первой задачей команды стал фокус на количестве ошибок, возникающих при заполнении карточки заявки в ITSM-системе. Для определения корневых причин применили инструмент командной работы — сессию по решению проблем (problem solving session).
Проведение сессии по решению проблем
При решении командных проблем все сотрудники должны быть вовлечены в процесс поиска решения, так как финальные решения, принятые без участия всей команды, с большой долей вероятности могут быть не восприняты всерьез.
Инструмент достаточно прост и состоит из шести этапов:
Расскажу немного о каждом этапе:
За полгода процент ошибок в заполнении карточки обращения был снижен с 17% до стабильного уровня в 0.8-1% по отношению к общему числу закрытых обращений.
Мы визуализировали достигнутые значения:
Получив положительный опыт с акцентом в работе на определенном показателе, мы пошли дальше.
Следующей целью стало повышение процента обращений, решенных на первой линии без передачи их на последующие (First time fix, FTF). Для анализа входящих обращений и определения потенциально возможных, которые могут быть закрыты на нашей линии, мы использовали инструмент по выявлению трендов (demand analysis).
Запуск инструмента по выявлению трендов
Необходимо обратить внимание, что одним из ключевых факторов успеха при анализе является корректная классификация. Мы сделали выгрузку обращений пользователей в Сервис Деск, которые были переданы на решение на вторую линию поддержки (данные ниже были выбраны в качестве примера, оригинальная пунктуация сохранена). Для более тщательного анализа можно разделить все заявки на запросы на обслуживание и инциденты.
Отсортировали их по количеству:
Сосредоточимся на наших 20%.
Выбираем обращения, которые расположены слева до пересечения зеленой линии с красной. В этом случае мы видим, что основная масса обращений связана с установкой ПО, проблемами с «Офисом», доступом к сетевым ресурсам, подключением общего ящика, добавления в группу рассылок. На это явно стоит обратить внимание и анализировать более детально.
Получив эти результаты, мы провели с командой очередной мозговой штурм в результате которого определили то, чего нам не хватает для решения подобных обращений на первой линии.
На старте подсчета процент заявок, закрытых на первой линии, был равен 13%. Через полгода мы получили результат уже 23%. Практически каждое 5 обращение было закрыто на стороне SD.
Для клиента это выражается в сокращении трудозатрат второй линии поддержки.
Организация виртуального пространства(Workplace organization)
Для продуктивной и качественной работы над обращениями необходимо не только удобно организованное физическое рабочее место, но и виртуальное. За время работы проекта для хранения информации было перепробовано множество инструментов начиная от txt-файла, excel-ки, локальных файловых ресурсов и заканчивая sharepoint.
Чем для нас стало организованное виртуальное рабочее место: вся проектная информация распределена так, чтобы любой старый или новый сотрудник тратил не более минуты на поиск необходимых данных.
Какие преимущества несет за собой это изменение:
«Sift»: мы провели анализ всех наших мест хранения проектной информации на предмет устаревших или неиспользуемых данных. Всю ненужную информацию переместили в соответствующую папку «Архив» на каждом ресурсе. Все инструкции, документация, хранящуюся на локальных компьютерах, были размещены в общем доступе команды и так же проанализирована. Это позволило оценить общий объем накопленных знаний на проекте. Информация, требующая уточнения, была помечена и постепенно прояснялась. На проекте используется 7 различных ресурсов, содержащих многогранную информацию.
«Sort» запустил процесс перераспределения всей актуальной информации в соответствии с ее типом. Дубликаты файлов были удалены.
«Shine»: совместно с командой определили новую файловую структуру хранилищ, а так же ответственных за внесение и изменение информации.
«Standardise»: создали внутренний стандарт хранения и распределения входящей информации. Наименование файлов и папок, категории информации, периоды обязательной актуализации данных.
«Sustain»: примение разработанных стандартов и подходов в ходе предоставления сервиса. Проверка соответсвия новых стандартов выполняемым рабочим операциям. Это позволило нам сформировать новый подход к хранению, распределению, актуализации информации.
В заключении хочу сказать, что благодаря этим нехитрым инструментам команде удалось вернуть доверие клиента и значительно улучшить качество оказываемого сервиса без увеличения трудозатрат.
Для клиента изменения стали заметны в точечном исправлении проблемных зон, снижении количества инцидентов, сокращении времени решения обращений, полученных рекомендациях по оптимизации внутренних ИТ-процессов.