на чем основываются ситуационные теории лидерства

Ситуационная теория лидерства

Вы будете перенаправлены на Автор24

Сущность ситуационного подхода к лидерству

Основная идея ситуационной теории лидерства заключается в отрицании существования идеального лидерского стиля. По мнению специалистов, придерживающихся ситуационного подхода к лидерству, выбор стиля лидерства зависит от конкретных обстоятельств.

Основной задачей лидера в соответствии с ситуационным подходом становится выбор стратегии (стиля), наилучшим образом отвечающей выполнению задач и достижению цели в тех или иных условиях. Таким образом, в рамках ситуационной теории лидерства лучшим лидером будет считаться тот, который обладает способностью быстро и эффективно адаптировать свой лидерский стиль к обстоятельствам и различным факторам внешней среды.

Наиболее известной среди приверженцев ситуационной теории лидерства является теория Херси-Бланшара. В соответствии с ней выделяют четыре основных лидерских стиля управления:

Лидерство и уровни развития

На выбор лидерского стиля в соответствии с ситуационным подходом влияет множество различных факторов. Одним из ключевых факторов влияния является уровень развития людей или группы, подчиненных лидеру.

Уровень развития (maturity) – уровень знаний и подготовки людей к выполнению поставленной задачи.

Херси и Бланшар выделяют четыре основных уровня развития, каждому из которых соответствует определенный стиль руководства:

Готовые работы на аналогичную тему

Использование уровня развития как индикатора для выбора стиля лидерства представляет собой наиболее популярную ситуационную модель лидерства. В рамках этой модели начало проекта, когда подчиненным недостаточно знаний и интереса для самостоятельного выполнения работы, характеризуется директивным стилем управления. По мере повышения уровня развития лидер изменяет стиль руководства на более свободный, переходя в итоге к делегированию. Данная модель лидерства отражает гибкость и способность к адаптации, характерные для эффективного лидера.

Ситуационный подход к лидерству принимает во внимание сложность и изменяемость внешней среды, а также особенности динамики человеческого поведения в рамках социума.

Ситуационные факторы лидерства

Помимо уровня развития подчиненных, выделяют еще и другие факторы, которые следует учитывать лидеру в процессе оценки ситуации с целью выбора стиля управления:

Источник

Концепции ситуационного лидерства

Вы будете перенаправлены на Автор24

Современные теории лидерства обратились к ситуационному подходу, так как в зависимости от конкретной ситуации целесообразно изменять и способы руководства, а именно организационные структуры управления.

Проводя анализ ситуационных моделей, можно сделать вывод, что описание разных стилей руководства основано на обнаружении внешних факторов и анализе ситуационных переменных, оказывающих влияние на его эффективность. Успешность руководства при этом определяется по различным основаниям, среди которых: степень выполнения работ, удовлетворенность работника, эффективность решений.

Наиболее известными концепциями являются:

Ситуационная модель Фидлера

Благоприятность ситуации определяется степенью, в которой ситуация контроль за поведением в группе облегчает. Например, гораздо легче быть лидером, если группа своему руководителю доверяет и симпатизирует, если она четко выполняет сформулированную задачу и если положение лидера закреплено властью.

Итак, лидер, ориентированный на задачу, действует лучше в благоприятных или в неблагоприятных ситуациях. В ситуации средней благоприятности более эффективен в целом лидер с высокой оценкой НПС. Иными словами, лидер, «ориентированный на отношения», действует лучше в ситуации со средней благоприятностью.

Директивное лидерство характеризуется высоким уровнем структурирования работы, разъяснение подчиненным, как и что делать, а также когда и что ожидается от них.

Поддерживающее лидерство большое внимание уделяет нуждам персонала и его благополучию, развитию дружественного климата и обращение с подчиненными на равных.

Лидерство, ориентированное на достижение, предполагает установление притягательных, но напряженных целей, большое внимание качеству, уверенность в способностях и возможностях достичь высокого уровня выполнения работ подчиненными.

Участвующее лидерство основано на советах с подчиненными и внимание к их замечаниям и предложениям в процессе принятия решений, привлечение к участию в управлении подчиненных.

Данная модель в отличие от концепции Фидлера предполагает, что лидер может изменять свое поведение и воспользоваться различными описанными стилями в зависимости от ситуации.

В. Врумом и Ф. Йеттоном была предложена ситуационная модель принятия решений, позже которая была дополнена А. Яго. Этот подход предполагает выбор метода принятия решения лидером в зависимости от имеющейся в распоряжении информации, значимости решений, заинтересованного круга лиц и пр. В данной модели для принятия решений в зависимости от степени привлечения подчиненных и ситуации предложено использовать стили:

Модель ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшара

Модель ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшара основана на ситуационности эффективности лидера. Согласно их теории выбор лидерского стиля существенно определяется готовностью последователей выполнять задание (рис. 1).

В зависимости от готовности последователей в рамках этой модели выделяется несколько основных лидерских стиля поведения, которые определяют систему принятия решения:

Источник

Вся теория ситуационного лидерства за 5 минут

Опубликовано 15 марта 2017

Что такое ситуационное лидерство?

Идея такого лидерства сразу должна указывать вам на то, что для каждого случая следует подобрать наиболее подходящий стиль лидерства. Конкретная ситуация, уровень мастерства члена команды, этап достижения цели или сама цель – всё это влияет на то, как руководитель должен себя повести.

Кто это придумал?

Теорию ситуационного лидерства разработали и представили американские исследователи Пол Херси и Кен Бланшар в 1960-х годах.

Эти учёные выделили четыре стиля лидерства (директивный, наставнический, поддерживающий и делегирующий), а также четыре степени развития подчинённого (начинающий энтузиаст, разочарованный ученик, осторожный исполнитель и уверенный профессионал). А затем они сделали вывод, что стиль лидерства необходимо выбирать в зависимости от степени компетентности и мотивации каждого члена команды.

Как это работает на практике?

Сотрудники и их развитие находятся в центре теории ситуационного лидерства. Руководителю прежде всего стоит провести небольшой анализ поведения каждого члена команды, чтобы определить, что он может и хочет делать, а потом уже, исходя из результатов анализа, подобрать для него наиболее подходящий стиль руководства.

Какие выводы из этого всего можно сделать?

Основной вывод из теории ситуационного лидерства заключается в том, что нет хорошего и плохого стиля лидерства — есть подходящий и неподходящий для конкретного сотрудника. Не команда подстраивается под руководителя, а руководитель подстраивается под команду.

Да, применение этой теории на практике потребует от руководителя большей гибкости. Более того, эта теория подразумевает регулярную переоценку развития сотрудников — ведь начинающий энтузиаст рано или поздно станет уверенным профессионалом. В противоположном случае, вы рискуете упустить момент, когда стоит поменять стиль руководства, а это может иметь весьма негативные последствия.

Источник

Ситуационные теории лидерства

Данная группа теорий исходит из того, что, выбирая стиль управления, предпочтение следует отдать тому стилю, который в наибольшей степени учитывает особенности данной ситуации. Одной из наиболее известных ситуационных теорий является теория Ф. Фидлера.

Ситуационная теория Ф. Фидлера

В основе теории лежит предположение, что эффективность работы группы будет зависеть от следующих факторов:

· насколько выбранный стиль управления учитывает особенности подчиненных;

· какими возможностями располагает руководитель, чтобы влиять на их поведение.

Основным выводом теории является то, что эффективный лидер должен попеременно демонстрировать то один, то другой стиль управления (в зависимости от конкретной ситуации).

Фидлер также определил три группы факторов, от которых зависит эффективность работы руководителя и подразделения в целом:

· взаимоотношения руководителя с подчиненными (степень доверительности их отношений, взаимного уважения);

· характер регламентации труда;

· возможность руководителя влиять на работу подчиненных посредством подбора, стимулирования и продвижения кадров.

В соответствии с этим было предлождено два основных направления повышения эффективности руководящей деятельности:

· приспособить лидера к ситуации (посредством его подбора, обучения и переобучения, а также стимулирования или замены одного лидера другим, в большей мере отвечающим требованиям данного участка производства);

· изменить ситуацию. Это может быть достигнуто, например, посредством наделения руководителя дополнительными полномочиями по стимулированию работников и их продвижению.

Ситуационная теория выбора стиля управления

Широкое практическое применение получила также теория выбора лидером эффективного стиля управления в зависимости от его подчиненных — их способностей и желания успешно выполнять поставленные перед ними задачи. При этом может быть выделено четыре основных стиля управления:

· стиль, основанный главным образом на директивах и указаниях;

· стиль, сочетающий директивные методы управления с различными формами участия подчиненных в принятии решений, с их самостоятельностью и ответственностью;

· стиль, основанный преимущественно на демократических методах управления (обсуждение и групповое принятие решений, участие подчиненных в оценке работы всех членов коллектива, в том числе руководителя);

· делегирование полномочий (практически полное отсутствие указаний и директив, максимальное расширение самостоятельности и ответственности подчиненных).

Стиль выбирается в зависимости от степени зрелости тех, кем приходится руководить. При этом могут быть выделены четыре типа подчиненных:

· работники не в состоянии самостоятельно решить задачу и не хотят брать на себя ответственность за ее выполнение;

· работники не могут самостоятельно решить задачу, но хотят выполнить работу успешно;

· работники могут самостоятельно решить задачу, но не хотят брать на себя ответственность;

· работники могут и хотят успешно решить задачу.

Таким образом, при выборе стиля управления следует учитывать, какими возможностями располагают подчиненные и насколько они заинтересованы в успешном выполнении работы.

Тема 8. Управление поведением коллектива организации

Основы поведения работников в коллективе

Коллектив любой организации подчиняется закономерностям управления группами. Основной характеристикой каждого коллектива или группы является социально-психологический климат.

Социально-психологический климат — это наиболее целостная психологическая характеристика коллектива, представляющая собой относительно устойчивый и типичный для данного коллектива общий эмоционально-динамический настрой, способствующий или препятствующий продуктивной совместной работе и всестороннему развитию личности и проявляющийся в характере межличностных отношений по вертикали, между руководителем и подчиненными, и по горизонтали, между работниками одного ранга, а также отношений групп работников к трудовой деятельности.

Основой социально-психологического климата являются межличностные отношения, складывающиеся внутри организации по поводу ее существования и трудовой деятельности.

Межличностные отношения — это субъективно переживаемые взаимосвязи между людьми, проявляющиеся в характере и способах взаимных влияний, оказываемых ими друг на друга в процессе совместной работы и общения; это система установок, ориентации, стереотипов, через которые люди воспринимают и оценивают друг друга. На характере влияния сказываются социально-демографическая характеристика коллектива и межличностная совместимость.

Межличностная совместимость — это взаимное приятие партнеров по общению и совместной деятельности, основанное на оптимальном сочетании, сходстве или взаимодополнении ценностных ориентации, социальных установок и т. д.

Фактически управление организацией является управлением группами и взаимоотношениями людей внутри групп по различным поводам.

Характерными чертами малой или средней группы являются:

· малая численность коллектива, высокая степень дружеских и родственных связей внутри;

· большая сплоченность как группы;

· развитые неформальные отношения между членами коллектива (группы);

· высокая эффективность психологических методов управления;

· более высокая степень влияния внутрифирменных межличностных отношений на результаты работы по сравнению с корпорацией;

· насыщенное содержание и характер обшей деятельности.

Исследования показали, что при длительной совместной работе межличностное взаимодействие и внешние коммуникации приобретают в 2—3 раза большее значение, чем другие факторы. Другой немаловажный вывод состоит в том, что в случае возрастания сложности выполняемых задач при их групповом решении отмечается большая стабильность вероятностно-временных и напряженностных характеристик деятельности по сравнению с индивидуальными.

Основные групповые характеристики таковы:

· уровень и динамика психологического настроя группы (стадии ее развития);

· организационные способности группы как множественного субъекта деятельности в условиях неопределенности и неустойчивости организации (неформальные организации);

· выделение и характеристики лидеров;

· адекватность самоопределения личности и группы (роли);

· степень соответствия организационных и групповых отношений и деятельности (управление неформальной группой);

· источники напряженности в группе.

Будучи промежуточными между индивидуальными и коллективными взаимоотношениями, отношения в группе имеют специфические характеристики, оказывающие большое влияние на модель ОП. В организациях с численностью постоянного персонала более 25 человек управление группами дополняется управлением групповым взаимодействием.

Основной проблемой управления группами и групповым взаимодействием является определение оптимального сочетания групповых и организационных интересов, при котором факторы труда, мотивирующие группы, будут наиболее действенными.

Для целей управления полагают, что группа — это общность людей, которые регулярно взаимодействуют друг с другом для достижения определенной цели и считают себя целым, отличным от других групп и отдельных работников.

По данным статистических исследований, оптимальное число членов группы — 5 человек; для собраний и совещаний — в среднем 8 человек; наиболее точные решения принимаются группой численностью 5—11 человек. В группе из 5 человек все работники обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах другого размера. В меньших группах доля персональной ответственности достаточно велика и не для каждого приемлема, тогда как в группах, состоящих более чем из пяти человек, многие испытывают затруднения в общении, поскольку для каждого выступающего появляется аудитория и необходимость публичного отстаивания своей точки зрения.

По мере увеличения размера группы усложняется достижение соглашения по спорным вопросам и зарождается тенденция разделения группы на подгруппы, рассогласования целей и назревания конфликтов.

Вышесказанное характерно для групп любого типа. Однако для неформальных групп большое значение имеет и закон психологической триады: самой устойчивой психологической структурой является триада с сильным лидером, а самой стабильной — триада плюс 2 человека, играющих роль стабилизаторов.

При формировании состава группы оценивается степень сходства личностей, точек зрения и подходов к решению проблем. Для формальных групп эффективным будет назначение в них непохожих, дополняющих друг друга людей, особенно с абстрактным и практическим мышлением.

В неформальной группе эффективность существования регулируется лидером в одном из двух направлений:

· если он находится в оппозиции руководству, то группа может стать единообразной для обеспечения поддержки лидера;

· если цели группы совпадают с целями организации, то лидер будет стремиться сформировать и развить группу с высокой степенью индивидуальности членов для более эффективного выполнения поставленных перед ней целей.

Функциональные аспекты формирования команд

Рабочая команда — это небольшая группа работников, стремящихся к достижению общей цели, постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия. Частота взаимодействия членов команды и достаточно продолжительный срок «жизни» определяют ее существенные отличия как от временных групп по принятию решений, так и от проектных команд в матричных структурах.

В том случае, когда члены рабочей команды осознают общие цели, проявляют ответственность и энтузиазм, поддерживают усилия друг друга, правомерно говорить о командной работе. Она предполагает наличие поддерживающей рабочей среды; сотрудников, обладающих необходимой для выполнения командных работ квалификацией; труднодостижимой цели и командного вознаграждения.

Каждая команда проходит определенные этапы развития; как и у организации, у нее есть ивой жизненный цикл. Его этапы и похожи, и непохожи на жизненный цикл социальных групп и организаций. Наиболее полная картина получится из совмещения всех видов жизненных циклов команд.

1. Формирование. Члены команды обмениваются информацией, узнают и принимают друг друга, формулируют задачи группы. Преобладает аура вежливости, взаимоотношения отличаются осторожностью.

2. Смятение. Члены команды конкурируют за обладание более высоким статусом и относительное влияние, дискутируют о направлениях развития. Она испытывает внешнее давление, между ее участниками складываются довольно напряженные отношения.

3. Нормирование. Команда начинает совместное движение к общим целям, устанавливаются равновесие конкурирующих сил и групповые нормы, определяющие поведение ее членов; их сотрудничество становится все более эффективным.

4. Выполнение работы. Команда вступает в стадию зрелости, она способна решать самые сложные задачи, каждый ее член исполняет несколько функциональных ролей.

5. Расформирование. Рано или поздно расформировываются самые успешные группы, комитеты и проектные команды; интенсивные социальные отношения их участников постепенно сходят к нулю.

Командные цели должны:

· создавать условия для совместной работы;

· объединять людей, а не вызывать конкуренцию между ними;

· координировать действия членов команды;

· служить мерилом и точкой отсчета;

· помогать формированию доверия и гармонии;

· быть обозримыми и достаточно значимыми для того, чтобы мотивировать членов команды;

· быть связующим элементом между членами команды;

· подчинять себе все другие цели членов команды;

· содержать возможность получения удовлетворения в любой форме;

· быть ограниченными во времени и пространстве;

· быть измеримыми не только количественно, но и качественно;

· отличаться от ординарных целей организации.

Состав команды подбирается с учетом трех признаков:

· функциональной необходимости единственного специалиста на одном рабочем месте;

· психологической необходимости наличия у человека личностных качеств, без которых достижение командной цели невозможно;

· психологической совместимости и равенства будущих членов команды с точки зрения профессионализма, типа темперамента и внутренней силы; силы мотиваторов и ценностей.

Для предотвращения проблем, возникающих в команде, необходимы эффективные и устойчивые командные коммуникации в организации. Они способствуют обмену идеями, опытом работников, выполняющих взаимосвязанные задачи, и формированию чувства группового единства. Офисы многих фирм проектируются в соответствии с принципами активной среды и включают как уединенные рабочие места, так и помещения для групповых взаимодействий. Альтернативный принцип — так называемые офисы для соседей, являющиеся центрами общения владельцев индивидуальных кабинетов, что облегчает формирование социальных групп, которые вносят существенный вклад в удовлетворение потребностей сотрудников в сопричастности.

Важная проблема для командных коммуникаций и командного духа в организации ввязана с формированием чувства отчуждения работника от процесса труда, последствиями которого являются безволие, безразличие, ощущение одиночества, дезориентация, утрата интереса к работе, группе или организации, рождающиеся в силу непонимания общей цели, своего места в ее достижении, своего конкретного результата. Преодоление отчуждения является одной из основных задач ОП.

Условия эффективной командной работы

К условиям эффективной командной работы можно отнести следующее:

1. Наличие поддерживающего окружения;

2. Квалификация членов команды и четкое осознание выполняемых ролей;

3. Наличие миссии команды;

4. Командное вознаграждение.

Формирование внешней среды, поддерживающей создание команд, предполагает, что руководство (создатель команд) оказывает всемерную помощь рабочим группам в формулировании общих целей, выделяет необходимое для совместной работы время и верит в способности членов групп. Такое внимание существенно облегчает их первые шаги в движении к командной работе, содействует их сотрудничеству. Очевидно, что усилия должны быть направлены на создание организационной культуры, благоприятствующей деятельности команд.

Члены команды должны иметь необходимую для выполнения задач квалификацию и желание совместно участвовать в процессе труда. Командная работа предполагает, что каждый из них четко осознает роли всех членов группы.

Для создания эффективной команды необходимо объединить людей с разными ролевыми характеристиками, чтобы распределить функциональные и психологические роли, поддерживать интерес членов команды друг к другу, использовать весь диапазон типов мышления и подходов к решению задач и сохранить команду на весь срок достижения цели, обеспечив адаптивность на основании различий.

Члены команды при выполнении работы помимо функциональных ролей, зависящих от компетенции в некоторой области, играют еще и социальные роли, которые определяют, как влияет данный член команды на процесс выполнения работы.

Одним из первых, кто обратил внимание на это различие ролей, был английский исследователь Белбин, выделивший девять социальных ролей членов команды (табл. 8.1).

Социальные роли членов команды

Один и тот же человек может играть одновременно несколько ролей. Чем шире спектр ролей, которые он способен выполнять в команде, тем лучшим командным «игроком» он является.

В успешной команде:

· каждый из ее членов знает свои и чужие предпочитаемые роли и распределяет работы и ответственность в соответствии с этими ролями;

· избегают давать поручения члену команды в не свойственной ему роли, за исключением обучения действием;

· представлен наибольший диапазон ролей и гибкость в их использовании всеми членами команды;

· преодолено деление ролей на важные и второстепенные, носителю каждой роли отводится равное место в дискуссии по достижению согласия.

Индивидуальные усилия участников команды могут ограничиваться принятыми в организации системами вознаграждения и политикой доступа к информации. Однако каждая команда должна иметь миссию, которая объединяет усилия сотрудников и может быть реализована только в том случае, когда свою долю ответственности имеют и группа, и руководство организации.

Один из основных стимулов командной работы — материальное и моральное вознаграждение, которое должно иметь ценность для членов группы, восприниматься как заслуженное и побуждать их к выполнению общих задач.

Нематериальное командное вознаграждение может включать предоставление права отбора новых членов группы, права выступить с рекомендациями новому начальнику или с предложениями о методах поддержания дисциплины в группе.

В целом, основными критериями успешной командной деятельности являются:

· взаимодополняющие навыки и умения их членов;

· общая цель и задачи;

· подход, ориентированный на решение задач;

· готовность разделить взаимную ответственность.

Полное отсутствие конфликта внутри организации — условие не только невозможное, но и нежелательное.

Конфликт — это отсутствие согласия между несколькими сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Его основная причина состоит в неудовлетворении потребностей человека в группе.

Конфликтное поведение имеет свои принципы, среди которых выделяют: концентрацию и координацию сил; нанесение удара по наиболее уязвимому пункту в расположении противника; экономию сил и времени и др.

Конфликт может быть функциональным, ведущим к повышению эффективности организации, или дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта зависит в основном от того, насколько эффективно им управляют. Для этого необходимо знать причины его возникновения, тип и возможные последствия, что позволяет выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Различают четыре основных типа конфликтов:

1. Внутриличностный конфликт – отсутствие согласия человека с самим собой. Возможные дисфункциональные последствия такого конфликта разрушительны. Он может принимать различные формы, из которых наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования в отношении того, каким должен быть результат его работы, или производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что внутриличностный конфликт может возникнуть при низкой удовлетворенности работой, неуверенности в себе и организации, в связи со стрессом и по другим причинам.

2. Межличностный конфликт – самый распространенный тип конфликта. Зачастую он проявляется в форме борьбы за ограниченные ресурсы, капитал или людей, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может проявляться и как столкновение личностей, ценностей, методов достижения целей.

3. Конфликт между личностью и группой может возникнуть, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых эффективных организациях между такими группами возможны конфликты.

У всех типов конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются:

· распределение ограниченных ресурсов;

· взаимозависимость задач – возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы;

· различия в представлениях и ценностях;

· различия в манере поведения и жизненном опыте;

Последствия конфликта могут быть функциональными либо дисфункциональными. Возможны несколько функциональных последствий конфликта:

· проблема может быть решена путем, приемлемым для всех сторон;

· стороны впоследствии больше расположены к сотрудничеству;

· устранение проблем в исполнении.

Если конфликтом не управляют либо управляют неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т. е. условия, мешающие достижению целей:

· неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

· меньшая степень сотрудничества в будущем;

· сильная преданность своей группе и рост непродуктивной конкуренции с другими группами е организации;

· отношение к другой стороне как к врагу; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны — как об отрицательных;

· сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

· увеличение враждебности между сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

· смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

К структурным методам управления конфликтами относятся: разъяснение требований к работе, применение координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей, привязка структуры вознаграждений к управлению конфликтами.

Разъяснение требований к работе заключается в доведении до сотрудников того, какие результаты ожидаются них и от подразделений. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.

В качестве координационных и интеграционных механизмов могут быть использованы: установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации; межфункциональные группы; целевые группы; общие совещания.

В основе привязки системы вознаграждений к процессу управления конфликтами лежат следующие положения:

· те, кто вносит вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе;

· система вознаграждений не поощряет неконструктивного поведения отдельных лиц или групп.

Среди межличностных стилей разрешения конфликтов, как правило, выделяют: соперничество, уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы.

Соперничество — наиболее часто применяемый стиль: оппоненты пытаются реализовать данный способ достижения цели более чем в 90% конфликтов. И это попятно. Собственно конфликт заключается именно в противоборстве, подавлении оппонента. Поэтому личность или группа идут на конфликт, так как другими способами договориться с оппонентом не удается.

Уклонение подразумевает уход человека от конфликта.

Сглаживание как стиль управления конфликтом нацелено на подавление конфликта и апеллирование к потребности в солидарности. При этом может не учитываться проблема, породившая конфликт. Таким образом, на базе неразрешенной проблемы со временем может возникнуть новый конфликт.

В рамках стиля принуждения доминируют попытки заставить оппонента принять собственную точку зрения любой ценой, что, обычно, характеризуется агрессивными проявлениями. Такой стиль может оказаться эффективным, если руководитель имеет большую власть над подчиненными. Однако при подавлении их инициативы повышается вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения.

Компромисс характеризуется частичным принятием точки зрения другой стороны. Способность к компромиссу ценится высоко, так как сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт. Использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить время поиска альтернатив.

Управление конфликтом путем разрешения проблем предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти способ действий, приемлемый для всех сторон. Использование данного стиля наиболее эффективно при решении проблем организации. Как правило, в процессе разрешения конфликта используется комбинация стилей, однако не всегда существует возможность нахождения оптимальной их комбинации и эффективного разрешения конфликта. Это порождает необходимость поиска альтернативных способов урегулирования отношений внутри организации.

Медиация как способ альтернативного урегулирования споров

Подход, учитывающий интересы сторон в конфликтной ситуации, в бизнесе может быть реализован через независимый арбитраж или медиацию. При разрешении спора путем арбитража результат часто зависит от навыков арбитра и его желания учитывать интересы сторон. Независимый арбитраж может быть сокращенным вариантом судебного процесса. Медиация же позволяет осуществить вышеуказанный подход в наибольшей мере.

Медиация – технология, посредством которой стороны конфликта или сложной ситуации приходят к взаимно устраивающему решению посредством переговоров при участии профессиональных посредников.

Основной принцип медиации – помочь найти выход из сложной ситуации с учетом не позиций, а интересов сторон.

Медиатор (посредник), сохраняя конфиденциальность предоставляемой информации, помогает отделить выгоды и интересы от личного восприятия; увидеть ситуацию в полном масштабе с возможными позитивными и негативными последствиями и отделить от эмоциональной составляющей; помочь сторонам начать делать конструктивные шаги и предложения с целью погашения либо невозникновения конфликта; создает атмосферу для толерантного и эффективного взаимодействия.

Медиация как способ альтернативного урегулирования споров основывается на следующих принципах:

1. Добровольность. Медиация возможна только в случае добровольного согласия всех сторон и может быть остановлена на любом этапе по желанию любой из сторон либо медиатора.

2. Конфиденциальность. Как стороны, так и медиатор, обязуются не разглашать, цитировать, пересказывать третьим лицам, иным образом использовать информацию (письменную и устную, прямую и косвенную), ставшую известной в процессе медиации. В большинстве западных стран конфиденциальность медиации защищена законом, который также определяет возможные исключения.

3. Искренность намерений сторон в разрешении спора. Стороны стремятся к взаимовыгодному разрешению противоречий, а не к «победе любой ценой», мести или различного рода манипуляциям с фактами, информацией и т.п.

4. Нейтральность и беспристрастность посредника. Медиатор действует одинаково в интересах обеих сторон и не должен иметь личной заинтересованности в определенном варианте разрешения конфликта.

5. Правомочность. На переговорах присутствуют только лица, уполномоченные принимать решения по данному вопросу.

Правила, принимаемые сторонами в процессе медиации, могут оговаривать следующие моменты:

· уважительное отношение к оппоненту, отсутствие оскорбительных выпадов;

· соблюдение очередности высказываний;

· обязательство обсуждать проблему, а не личность оппонента;

· окончательное решение не принимается, пока не рассмотрены все спорные вопросы и возможные варианты решения.

Сама процедура медиации состоит из четырех основных этапов:

1. Вступление, предполагающее знакомство участников и достижение договоренности о правилах ведения процесса.

2. Выяснение сути проблемы – представление сторонами своей точки зрения на суть конфликта, а также ответы на вопросы другой стороны и медиатора, поставленные таким образом, чтобы в результате все участники процесса смогли сформулировать общую проблему исходя из реальных интересов сторон конфликта, а не поверхностных требований и взаимных претензий.

3. Совместный поиск вариантов решения проблемы.

4. Подготовка окончательного соглашения.

· снижение стоимости процесса разрешения спора;

· возможность влиять на результат;

· возможность сохранения или восстановления отношений с партнерами;

· гарантия исполнения решения (в случае успешной медиации);

· возможность предотвратить возникновение конфликтных ситуаций в будущем.

Однако не всегда существует возможность использования медиации. В частности, медиация неприменима в таких случаях:

· существует необходимость в официальном решении суда (однако, если в суде есть программа судебной медиации, то решение, принятое на медиации, закрепляется в судебном порядке в качестве мирового соглашения);

· создание юридического (судебного) прецедента;

· вторая сторона находится вне досягаемости, уклоняется от ответственности или избегает контактов;

· главный мотив – месть, стремление наказать виновного, а не разрешить конфликт.

Тема 9. Роль корпоративной культуры в системе организационного поведения

Понятие организационной культуры

Организация представляет собой сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура. М. Кубр предложил следующее определение: «Корпоративная культура — это специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела. Некоторые руководители рассматривают свою организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечить лояльность и облегчить общение».

Ряд авторов трактуют культуру организации как сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива.

Также корпоративная культура рассматривается как принимаемые большей частью сотрудников организации философия и культура управления, предположения, ценностная ориентация, убеждения, ожидания и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как в организации, так и за ее пределами.

Носителями организационной культуры являются люди. Но в организациях с устоявшейся организационной культурой она отделяется от людей и становится атрибутом организации, оказывая значительное влияние на ее членов, модифицируя их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Как определенная характеристика организации корпоративная культура выполняет четыре основные функции:

· является выражением индивидуальности организации;

· служит носителем корпоративного здравого смысла, который чаще всего проявляется в привычках;

· способствует формированию коллективной преданности организации (лояльности или патриотизма работников);

· служит психологическим гарантом стабильности социальной системы организации.

Общей категорией, включаемой в определение корпоративной культуры, являются ценности, которые помогают работнику понять, какое поведение следует считать допустимым. Также атрибутом понятия корпоративной культуры считается «символика», посредством которой ценностная ориентация передается членам организации. Многие фирмы, особенно находящиеся на этапе зрелости, имеют специальные документы, предназначенные для сотрудников, в которых детально описана ценностная ориентация организации.

Характеристика организационной культуры охватывает:

· организационную автономность — степень общности целей, методов их достижения, интересов и задач людей в организации, методы организации труда, трудовую мораль и этику;

· идентификацию — степень отождествления работников с организацией;

· структуру, власть и влияние (лидерство) — взаимодействие органов управления и работников, принятых правил, прямого руководства и контроля; существующие формы влияния, запреты в этой области;

· поддержку и заботу — уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

· мотивацию — степень зависимости материального и нематериального вознаграждения от результатов труда;

· индивидуальную ценность и свободу в рамках организации — степень ответственности и независимости; возможность выражения инициативы; ценность личности для организации;

· управление конфликтами — подход к их разрешению;

· творчество и развитие — степень риска, до которой работники поощряются в инновациях и поиске нестандартных решений;

· координацию деятельности — формирование целей и перспектив развития организации;

· интеграцию — возможность объединения людей в рамках организации в интересах осуществления скоординированной деятельности;

· управленческое обеспечение — поддержание управляющими четких коммуникационных связей, создание ими благоприятной рабочей среды для своих подчиненных;

· управление рисками — систему управления рисками и принятую в организации норму риска.

Взаимосвязь между культурой и результатами работы определяется содержанием тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации.

Сила культуры организации определяется тремя факторами:

· тем, в какой степени разделяют культурные ценности члены организации;

· ясностью приоритетов культуры.

«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных положений, разделяемых работниками. Считается, что лучше иметь умеренно сильную организационную культуру.

Элементы корпоративной культуры. Факторы, влияющие на организационную культуру предприятия

В настоящее время для целей анализа структуры корпоративной культуры традиционно рассматриваются три ее уровня:

1. Поверхностный (символический) уровень – это все, что человек может видеть и осязать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т. п. Также к символическому уровню относят истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

2. Подповерхностный уровень – объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности является установка «клиент всегда прав». На этом уровне изучению подвергаются ценности и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне изучения возникают почти непреодолимые сложности.

3. Базовый (глубинный) уровень – базовые предположения, возникающие у членов организации на основании личных убеждений, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру корпоративной культуры, выделяя ее следующие компоненты.

Мировоззрение — представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т. д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов.

Корпоративные ценности, т. е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между корпоративным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Корпоративные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и историй, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами корпоративной культуры.

Нормы — совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации.

Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из перечисленных компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление о корпоративной культуре. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют корпоративную культуру.

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной корпоративной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре:

1. Осознание себя и своего места в организации;

2. Коммуникационная система и язык общения;

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе, свидетельствующие о существовании множества микрокультур;

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи;

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование;

6. Взаимоотношения между людьми: влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания.

7. Соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов;

8. Ценности и нормы;

10. Развитие и самореализация работника;

11. Трудовая этика и мотивирование.

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры. Содержание корпоративной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими.

Процесс формирования корпоративной культуры связан с установлением определенного типа отношений между членами организации, а также между ними и внешней средой организации. На него влияют следующие факторы внешней и внутренней среды:

· организационные и личные цели лидера;

· его управленческая культура;

· деловая среда в целом и отрасли в частности;

· образцы национальной культуры.

Кроме того, следует отметить влияние таких внутренних факторов, как:

· миссия и цели организации;

· характер и содержание работы;

· квалификация, образование, общий уровень развития работников.

Члены организации должны знать миссию своей организации. Если сотрудники принимают участие в разработке стратегии и установлении целей, то они принимают на себя ответственность за их достижение. Необходимо, чтобы коллектив знал о том, когда допустима неудача: это особенно важно для проектных организаций. Главная роль в процессе формирования корпоративной культуры отводится руководителю. На всех этапах жизненного цикла организации управленческая культура ее лидера (учредителя, руководителя) — его личная вера, ценности и стиль поведения — может во многом определять организационную культуру.

Помимо этого на корпоративную культуру влияют такие факторы внешней среды, как:

· общие экономические условия;

· классовые, этнические, расовые различия.

Каждый из перечисленных факторов формирования корпоративной культуры связан с использованием определенных приемов, позволяющих добиться успеха при целенаправленном создании и изменении корпоративной культуры. Анализ этих факторов показывает, что культура развивается и изменяется в течение всего жизненного цикла организации. При этом в силу глубинности базовых положений и их устойчивости процессы развития и изменений протекают постепенно, эволюционно в отличие от изменений бизнес-среды в широком смысле.

Модель легитимности организационного влияния

Организационная культура представляет собой систему общепринятых в организации культурно-этических, моральных и других постулатов в отношении целей, дела и общения, которые отличают данную организацию от других, т.е. устанавливает основы политики организации, требования и стандарты в коллективе. В случаях, когда организация и сотрудники расходятся в оценках границ такого рода легитимного влияния, возникают организационные конфликты. Разрешение некоторых из них требует эффективных действий со стороны менеджмента.

До тех пор пока стороны воспринимают и оценивают осуществляемые воздействия как легитимные, каждая из них должна быть удовлетворена сложившими балансом власти. Проведенные научные исследования подтверждают тезис о возможности взаимоприемлемого соглашения сторон относительно области законного влияния организации на работников.

К сферам всеобщего согласия о необходимости организационного влияния относятся:

· трудовые обязанности (сильное влияние);

· деятельность индивидов вне работы (слабое влияние).

С другой стороны, между менеджментом организации и остальными работниками существуют определенные разногласия, связанные, прежде всего, с поведением индивидов вне работы, которое может повлиять на репутацию компании (степень участия в различных общественных делах, потребление продуктов компании и даже некоторые случаи вредных привычек или существенных злоупотреблений).

Разработанная на основе проведенных исследований модель легитимности организационного влияния представлена на рисунке 9.1.

Рисунок 9.1 – Модель легитимности организационного влияния

Основные переменные модели — влияние организации на работников в процессе труда на работе и вне ее и поведение индивидов, связанное с выполнением должностных обязанностей и не имеющее отношения к ним. Как показано в модели, в тех случаях, когда речь идет о поведении индивидов на рабочем месте или при наличии тесной связи их действий с выполнением должностных обязанностей, влияние организации оценивается как высоко легитимное. Уровень воспринимаемой законности снижается по мере того, как связь действий индивида с деятельностью организации становится все более неопределенной.

Очевидно, что меры воздействия менеджмента организации на поведение индивидов вне работы имеют весьма ограниченный характер. Однако чем выше степень, в которой поведение индивида вне работы воздействует на деятельность организации, тем больше легитимных оснований имеет влияние норм организационной культуры на работника.

Организационный климат – комплекс параметров, которые определяют рабочую атмосферу в компании или отдельных ее подразделениях и напрямую влияют на эффективность работы сотрудников. Если культура имеет тенденцию к распространению внутри компании в целом и разделяется большинством ее представителей, то климат определяет аспекты поведения, отношения, эмоции и чувства отдельных людей, работающих на предприятии. Организационный климат, таким образом, – это одно из проявлений культуры компании.

Исследователи организационного климата полагаю, что он зависит преимущественно от таких факторов, как размер компании, ее структура, стиль лидерства и сложность управленческой системы. Дж. Литвин и Р. Стрингер описывают шесть основных характеристик климата любой организации:

· гибкость – свобода сотрудников в проявлении инициативы и при внедрении инноваций;

· ответственность персонала по отношению к организации;

· оценка работниками системы вознаграждения;

· ясность и единство понимания стоящих перед компанией задач и ее ценностей;

· преданность сотрудников общей цели организации;

· уровень понимания и принятия устанавливаемых корпорацией правил и стандартов.

Организационный климат включает эмоциональную и мотивационную компоненту, и в этом отношении пересекается с понятием психологического климата, который определяется индивидуально-психологическими особенностями личности, поведением человека на работе, восприятием сотрудником себя и своих коллег как членов команды, профессионального сообщества, неформальных групп.

Исследование организационного климата помогает описать морально-этические аспекты социального контракта между работником и организацией, определить степень вовлеченности персонала, выявить причины стресса сотрудников на рабочем месте, уровень текучести кадров, найти пути повышения продуктивности деятельности и понять особенности восприятия людьми качества профессиональной жизни в компании.

Оценка организационного климата проводится в виде анонимного анкетирования сотрудников, результаты подвергаются статистической обработке. Сама по себе численная оценка не слишком информативна. Для формирования выводов необходима картина в динамике.

Анкеты, направленные на изучение каждого из компонентов климата, могут включать схожие вопросы, однако с различиями в формулировках, в зависимости от подходов к исследованию – организационного или индивидуального. Первый предполагает изучение рабочего окружения в целом, и вопросы или утверждения должны относиться ко всей компании и всем сотрудникам. При изучении климата на индивидуальном уровне, предполагающем ориентацию на собственный опыт человека, выявляются особенности его личного восприятия своего рабочего места и организации в целом. В этом случае вопросы или утверждения должны относиться к профессиональной деятельности сотрудника.

Вопросы или утверждения анкеты для анализа должны пониматься участниками однозначно. Данное положение очевидно, однако в 75% случаев оно не выполняется. Поэтому процедуре опроса должен предшествовать, по крайней мере, двухступенчатый отбор вопросов – путем выяснения мнений экспертов и тестирования опросника на выборке сотрудников разного уровня.

Исследования должны гарантировать анонимность участников.

Проведение подобных опросов позволяет повысить результативность HR-политик и процедур и влияет на показатель возврата на инвестиции в персонал. Климат прямо воздействует на финансовые результаты компании: хороших показателей добиваются лидеры, чей стиль руководства положительным образом сказывается на организационном климате. И хотя эффективность деятельности во многом определяется также экономическими условиями и конкурентной ситуацией, в значительной мере, она зависит и от климата в самой организации.

Источник