Клиентский отдел чем занимается
Структура службы поддержки клиентов: Как построить работу службы поддержки клиентов
Предоставление качественной клиентской поддержки своим клиентам должно быть приоритетным.
В конце концов, ваши клиенты нуждаются в вас больше всего в те моменты, когда им требуется поддержка.
Эти моменты создают прекрасную возможность поразить своих клиентов и заслужить их доверие благодаря превосходной поддержке пользователей.
Лучший способ сделать это — правильно структурировать свою клиентскую команду. Таким образом, вы сможете эффективно и быстро решить любую проблему, с которой могут столкнуться ваши клиенты.
Сегодня мы рассмотрим наши лучшие рекомендации по созданию службы поддержки клиентов, которая будет настроена на успех.
Определение KPI и стандартов поддержки
Прежде чем приступить к работе, вам необходимо продумать, какие KPI (или ключевые показатели эффективности) вы хотите отслеживать и оценивать в своей команде.
В конце концов, довольно сложно понять, что работает, а что нет в вашей команде, если вы не отслеживаете и не анализируете определенные показатели или метрики.
Как быстро ваша команда закрывает тикеты в службе поддержки? Сколько тикетов открываются повторно из-за некачественного решения?
Эти данные помогут выявить проблемные области и изменить стратегию на лету, чтобы лучше обслуживать клиентов.
Нанимайте правильных людей
Теперь, когда вы нашли хороший круг кандидатов, сколько из них вы должны нанять?
В большинстве случаев ответ можно найти с помощью простой математики.
Все, что вам нужно знать, — это размер вашей клиентской базы, темпы роста вашего бизнеса и некоторые контрольные показатели KPI, о которых мы уже упоминали (на данном этапе вы должны знать, каких KPI вы хотите достичь!).
Затем вы сможете легко рассчитать, сколько представителей службы поддержки клиентов вам необходимо.
Создавайте подкоманды со специализированными навыками
Далее вам нужно убедиться, что вы создали в своей команде подгруппы для решения различных вопросов.
Для каждой компании это может выглядеть совершенно по-разному, но, например, вы можете разделить команду на службу поддержки клиентов (занимается вопросами заказов и счетов) и техническую поддержку (занимается более техническими вопросами, например, ремонтом продукции).
Это позволит обеим командам специализироваться на процессах, уникальных для решения проблем, которыми они занимаются. Это будет особенно полезно для компаний, предлагающих сложные продукты и услуги.
Выберите правильную модель поддержки клиентов
Далее вам необходимо выбрать модель поддержки клиентов для вашей команды.
Выберете ли вы колл-центр? Может быть, внедрить стратегию самообслуживания?
В большинстве случаев, возможно, имеет смысл обратиться к цифровым решениям.
Заключительные размышления
На этом этапе вы будете готовы к созданию клиентской команды, настроенной на успех!
Однако не забывайте периодически отслеживать и корректировать свои KPI. В конце концов, ваша пользовательская база и потребности вашей компании будут меняться с течением времени.
Готовы приступить к работе?
Всех желающих приглашаем на открытый урок «Оцифровка поддержки». На этом занятии мы поговорим о тех метриках, которые помогут нам дать понимание того, насколько у нас все хорошо. Или нет. А еще подумаем о том, почему иногда метрики говорят нам что все хорошо, хотя на самом деле это не так.
Клиентский сервис: руководство по стандартам
Я всегда транслирую в своей компании идею клиентоориентированности. Клиента нужно любить, клиента нужно обожать и даже периодически обнимать. И вроде у нас это неплохо получается.
Когда мы в компании ввели клиентский сервис со всеми его стандартами качества, то ситуация стала намного лучше, и мы контролируем ее. Поэтому я не просто рекомендую заниматься клиентским сервисом, а настаиваю.
разберёмся с понятиями
До того, как я глубоко занялся маркетингом, для меня определения “клиентоориентированная компания” и “клиентский сервис” означали одно и то же.
Но сейчас, через призму опыта, я чётко разграничиваю их. И понимаю ценность каждого из этих подходов. Поэтому первым делом разложим по полочкам похожие названия.
Клиентооринтированность – это подход, основанный на личном отношении сотрудников к клиентам. Это действия от сердца Вашего сотрудника, которые он делает по собственному желанию.
Клиентский сервис – это подход, основанный на чётко прописанных стандартах, принципах и обязанностях.
Важно. Вся разница в том, что клиентоориентированность – это люди, а клиентский сервис – это правила.
Поэтому добиться высокого сервиса, мы можем через сводку правил. Но если вдруг будут внештатные ситуации, и Ваши сотрудники совсем не ориентированы на клиента, то пеняйте на себя.
Идеально – внедрять и то, и другое. Систему и отношения. Про то, как внедрить систему, мы поговорим далее, а вот как сформировать отношения, мы уже описали (статья ниже).
Также не нужно путать между собой понятия “клиентский отдел” и “клиентский сервис”.
Они отличаются одним словом, но имеют совершенно разный смысл. Это то же самое, что сравнить жирафа с асфальтом.
Клиентский сервис – это сводка правил по работе с клиентом от руководства компании (повторение-мать учения 😉 ).
Клиентский отдел – это подразделение, работающее с действующими клиентами (повторные продажи или введение проектов), которых ранее привлекли менеджеры активных продаж или маркетологи.
А теперь, когда мы с Вами говорим на одом языке, можем переходить к следующим, не менее полезным и интересным темам. И начнём мы с истории…
история проблемы с сервисом
У каждого из нас есть интересные ситуации. И моя судьба – не исключение. Одна из ситуаций – очень яркий пример проблемы отсутствия сервиса у нас в России.
Конечно, это никого сейчас не удивит, но лишний раз напомнит о важности. Итак, вот моя история.
Я наконец-то собрался покупать себе машину. Покупал я уже вторую, но тем не менее чувствовал себя как будто всю жизнь до этого ездил на троллейбусе.
Сумма на руках у меня была 1 250 000. Выбрал машину я заранее, это была Nissan Teana. Кстати, через год у меня её угнали.
Как любой покупатель автомобиля из салона, я позвонил туда, чтобы узнать наличие и предупредить, что кошелёк с деньгами, то есть я, еду к ним. Звонок был, мягко говоря, не очень.
Трубку взяли не быстро, да и ответили: “Зачем звоните, приезжайте”. Ну да ладно, всякое бывает, мы с женой выехали.
Те, кто покупали машину, меня поймут, что хоть я ехал с каменным лицом, в тот день внутри меня раздирали эмоции.
Встретили нас уже более привлекательно и передали в руки вечно голодных менеджеров.
Начали мы с обычного разговора ни о чём и после плавно перешли к презентации автомобиля. Презентация шла изумительно, пока я не открыл рот.
Я начал задавать каверзные вопросы, на которые начал получать ответы из серии “Да ладно, чё ты”, “Не парься, всё будет нормально”, “Отличный аппарат”.
На тот момент мне был 21 год и разговор в таком тоне был оправдан моим возрастом, мол молодой, можно и так. Но мне это категорично не понравилось, так как тогда для меня это были просто нереально большие деньги.
Конечно, когда ты едешь покупать машину, ты не смотришь ни на что, кроме как на свою малютку. Но вишенкой на торте стало часовое ожидание менеджера, когда я настоял на скидке, так как беру авто с выставки и за наличку.
Каждая минута казалось адом. И к моему удивлению, менеджер вернулся со словами, “Повезло, целые коврики выбил Вам в качестве подарка”.
На этом история заканчивается, машину я всё-таки купил и получил коврики в подарок. Но факт покупки не стал для меня праздником, и этот салон не стал местом, куда я хочу возвращаться снова и снова.
Хотя мне это приходилось делать с грустным лицом, так как машину обслуживал у них.
Какой можно сделать вывод? При качественном клиентском сервисе всё могло быть иначе.
А всё, что нужно было – прописать скрипт разговора по телефону для администратора, чтобы мне культурно ответили. Также нужно было внедрить правило общения с клиентами на ВЫ, а не как со мной общались на ТЫ.
Обязательно нужно было регламентировать правила выдачи скидок и подарков, чтобы я не ждал час. И…
Составляющие успешного сервиса
Здесь я дам список действий со стороны компании, чтобы у Вас не случалось такого плачевного обслуживания клиента во время покупки. Мы с Вами разберёмся, как сделать лучший клиентский сервис для Вашей компании.
Действие 1. Определить путь клиента
Первое, что Вам нужно сделать, это определить весь процесс покупки от А до Я. А ещё лучше определить весь путь во время всей жизни клиента, чтобы сразу предусмотреть все возможные варианты событий. В этом Вам отлично поможет наша статья ниже.
После того, как Вы определите глобальные шаги, разбейте всё это на мини-действия по типу: подписание договора, разговор по телефону после первого контакта, ожидание заказа и т.д.
Это нужно, чтобы потом на каждый шаг детально написать инструкцию и прописать все до мелочей.
Действие 2. Определите возможные ситуации
Качественный клиентский сервис – это не только работа с клиентом во время продаж. Это также работа с потенциальными клиентами и хейтерами (любители писать гадость) на разных площадках.
Поэтому Вам нужно составить список ситуаций, при которых очень важно, как Вы себя покажете.
Вы что? На самом деле я вежливый…
Здесь придётся пораскинуть мозгами, так как ситуаций может быть масса. Например, это плохой комментарий в интернете.
Пока у Вас нет правила работы с ними, Вы будете делать это кое-как. Но это уже хорошая новость, так как большая часть компаний вообще не работает с ними.
Действие 3. Выделить ответственных
За каждый процесс работы с клиентом отвечает отдельный человек. Если за него будут отвечать все, кто сможет, то это предвестник беды.
Поэтому мы должны зафиксировать на каждом участке своих ответственных. И в дальнейшим к ним добавить эти пункты в обязанности.
Вообще, разделение ролей в компании очень важное стратегическое решение. Ведь если не будет ответственных, то не с кого будет спрашивать.
В условиях малого бизнеса, большинство работников многоруки-многоноги, но даже там можно их разделить по зонам.
Действие 4. Создание единых стандартов
Вот мы и подошли к самому интересному и сложному. Вам нужно сформировать правила взаимодействия с клиентами для каждого ответственного лица на его этапе работы. Всё это будет базироваться на миссии и философии компании.
У всех компаний будет разный объём и содержание единых стандартов обслуживания.
И не в первый раз мы скажем, что шаблонного решения не существует. Либо оно делается просто ради наличия, а не ради использования.
Но все же, я дам Вам намётки на главы будущей корпоративной книги, которая будет включать в себя все стандарты клиентского сервиса.
Самый большой раздел, который у Вас получится, это “Стандарты общения”. На одну должность он может доходить до 100 страниц.
Но это скорее исключения. Также обратите внимание, что обычно скрипты продаж не входят сюда, они идут отдельными документами и больше относятся к книге продаж.
Действие 5. Система стимулирования и наказания
Когда Вы разработаете новые стандарты качества для клиентского сервиса, то это наложит на сотрудников дополнительную ответственность и работу.
А чем больше ответственности и работы, тем выше заработная плата. Хотя у нас в России часто думают наоборот.
Но всё же, Вам нужно продумать в мотивации менеджеров по продажам (или в мотивации продавцов в магазине) поощряющие коэффициенты или бонусы за успешное выполнение стандартов.
И обязательно также предусмотреть систему штрафов за нарушения в работе с клиентом.
Действие 6. Контроль исполнения
По-моему мнению, не сложно всё это создать, сложно реализовать.
В связи с тем, что качественный клиентский сервис полностью зависит от человеческого фактора, то о 100% исполнении можно только мечтать. Но это не отменяет факт контроля над сотрудниками.
Контролировать персонал можно разными способами, самый простой из них – тайный покупатель.
Раз в месяц Вы проводите тайного покупателя и смотрите на исполнение. Но как уже сказал, способ этот не единственный, об остальных читайте в нашей статье.
Действие 7. Оценка исполнения
Финальный шаг во всей этой рутинной задаче – оценка уровня клиентского сервиса.
Я обожаю оценивать результат категорично (хорошо/плохо), но в случае с нашей темой такой подход будет не эффективен, так как мы уже выяснили, что всегда будут небольшие косяки.
Поэтому оценивать мы должны в процентном соотношении. Результат можно считать как отдельно по каждому сотруднику, так и в целом по отделу.
Лучше и так, и так. Критерием оценки будет индекс NPS, он самый простой и очевидный. Более подробно о нём читайте в статье.
Коротко о главном
Ваш клиентский сервис должен быть качественным по умолчанию, ведь это очень важный элемент бизнеса.
В зависимости от того, насколько хорошо у Вас прописаны стандарты клиентского сервиса и насколько замечательно Вы доносите идею клиентоориентированности своим сотрудникам, у компании будет разный уровень качества.
Мне очень нравится фраза: “Клиентский сервис – это не только улыбки”. Но с улыбки начинается всё.
Так что теперь Вы знаете, с чего начать и чем закончить. Процесс этот бесконечный, ведь нет предела совершенству. Но когда Ваша прибыль пойдет в гору, остановиться будет сложно.
Всё о Customer Service: как обеспечить лучший клиентский сервис?
Сегодня качество сервиса — это новый стандарт, по которому клиенты оценивают компанию. Было время, когда достаточно было сделать хороший продукт, и это гарантировало высокие продажи. Сейчас рынок изменился, а покупателя нужно «завоёвывать» хорошим отношением на каждом этапе касания. Мы приближаемся к моменту, когда хорошее обслуживание становится важнее самого продукта.
Customer Service. Что это такое:
Customer Service (или Customer Support) — это обслуживание клиентов на полном цикле продаж: до, во время и после покупки. Хороший клиентский сервис включает в себя множество факторов. И то, что вы вежливо пообщались с клиентом во время продажи, ответили на его вопросы или сделали скидку на товар — ещё не значит, что у вашей компании хороший customer service.
Признаки хорошего Customer Service
Понятие «хороший сервис» для разных людей может означать разное. Однако есть универсальные понятия, которые символизируют грамотный подход. Проверьте себя и ответьте, все ли пункты выполняются в вашей компании:
Как создать грамотный отдел клиентского сервиса
Стандарты клиентского сервиса
Если вы хотите внедрить грамотную стратегию Customer Service, нужно прописать стандарты для всех сотрудников. Они должны включать в себя:
Как создать лучший клиентский сервис в своей компании
Что важнее: Customer Service или Customer Experience?
Давайте разберём ещё одно понятие. Customer Experience (CX) — это клиентский опыт. Это впечатления, которые клиент получил от взаимодействия с компанией. Хороший CX — когда ожидания клиента удовлетворены, а компания выполнила всё, что обещала. Customer Experience включает в себя взаимодействие клиента с сайтом компании, сотрудниками, колл-центром и т.д. В общем, всё, с чем может столкнуться клиент на этапах общения с организацией.
Эти понятия не должны существовать одно без другого. Однако Customer Experience немного шире. Когда у банка есть банкомат, который находится у человека рядом с домом — это Customer Service. А если у этого банкомата приятный дизайн, понятный интерфейс и им удобно пользоваться — это Customer Experience. Благодаря хорошему Customer Service можно убедить клиента не уходить от компании. А с правильным Customer Experience создаются поводы, по которым клиент хочет остаться. Разница несущественная, но она есть.
Внедрять Customer Experience можно в случае, когда основные болевые проблемы с Customer Service уже решены. Иначе это пустая трата денег. Если обслуживание хромает, никакие дополнения не сработают. Если клиент не может до вас дозвониться (Customer Service), а вы шлёте ему в почтовой рассылке поздравление с днём рождения (Customer Experience) — это ещё больше разозлит потребителя.
Как мотивировать сотрудников к развитию клиентского сервиса
Часто бывает, что сотрудники не очень понимают, зачем им улучшать клиентский сервис, когда и так все работает. Так как сформировать хороший отдел клиентского сервиса? И как убедить каждого работника, что его вклад важен и уникален?
«Заболачивание» отдела продаж. Коммерческий и клиентский отделы
Итак, в Вашей компании полностью сформирован отдел активных продаж. В составе коммерческого директора, начальника отдела продаж, не менее чем пяти коммерсантов и администратора отдела продаж. Всё складывается удачно: менеджеры по продажам ведут активный поиск и привлечение корпоративных заказчиков. «Холодные» звонки клиентам, встречи на выезде к клиентам, многоэтапные переговоры, укрепление и развитие личных отношений. Неудивительно, что результатом такой активной работы становятся продажи, привлеченные клиенты и деньги, заработанные для компании.
С каждым месяцем эффективность Ваших менеджеров по продажам становится всё выше. Команда Ваших коммерсантов привлекает в компанию всё новых и новых клиентов. Со многими клиентами возникают повторные сделки, которые вскоре становятся достаточно частыми. Ещё лучше, если клиенты заключают с Вами договора на текущее обслуживание, и Вы начинаете поставлять им товар либо оказывать им услуги регулярно. С течением времени повторных продаж и клиентов на текущем обслуживании становится всё больше, и всё значительней становится доля, которую доход от этих сделок приносит в бюджет Вашей компании. Доходы растут, бизнес процветает и всё просто замечательно.
Совсем другая ситуация у тех, кто торгует тяжелым промышленным оборудованием, например, поставляет производственные линии «под ключ». То, что вы три года назад уже продали одну производственную линию данному заводу, совершенно не означает, что еще одну производственную линию завод обязан заказывать снова у Вас. В этом случае каждый очередной контракт придется делать почти что заново, в поте лица своего. Неудивительно, что при продаже подобного оборудования так популярны «откаты». Поставщики пытаются таким образом обеспечить себе преимущества перед конкурентами в глазах клиента, привязать клиента к себе на личном интересе.
2. Коммерческий и клиентский отделы
Кейс: Как мы построили отдел продаж и клиентского сервиса
Аккаунт-директор Nimax Сергей Пучкин описал, как новый отдел помог увеличить оборот компании на 52% за первые полгода работы. Это продолжение истории о реструктуризации агентства, которую рассказывала руководитель веб-отдела Елена Огородникова.
В 2014 году веб-разработка была главным направлением в Nimax. Отделы интернет-рекламы и брендинга только зарождались и под весом «старшего брата» оказались незаметны: часто приходилось дешевить и брать более мелкие заказы, из-за чего проекты не могли перейти в веб — был не тот масштаб.
Поэтому руководители договорились создать три агентства с разными названиями, сайтами, стилем и юридическими лицами. Разделить продвижение и внутренние процессы.
Начало 2014 года: разные агентства, где каждый сам за себя (аккаунты делились по специализации)
В это же время мы открыли московский офис для привлечения федеральных клиентов. В нём появились два человека: один отвечал за веб и брендинг, второй — только за веб. Так нам удалось быстро получить крупных клиентов для веб-разработки. В целом деление на агентства оказалось удачным для развития каждого направления.
Проблемы
Отсутствие системы привело к неуправляемому процессу: заявки принимали все, у кого было время, и вели их так, как умели. В августе 2015 года, столкнувшись с внешним и внутренним кризисами, мы взялись строить отдел аккаунтов с единой системой продаж и клиентского сервиса. Необходимость аккаунтов в объединении привела руководителей агентств к решению: свести компании в одну.
Начало 2017 года: одно агентство с отделами, единой системой продаж и клиентского сервиса (аккаунты распределяют проекты по отделам)
Шаг 1. План
Определили задачи и нашли ответственных
Чтобы заложить фундамент отдела и начать строительство, мы собрали документ, который определил жизнь аккаунтов на ближайшие четыре месяца. Все «проблемы» разбили на темы, например: «Услуги», «Компетенции», «Продажи». Для решения каждой поставили задачи, приоритеты, сроки и назначили ответственных.
План первых шагов для строительства отдела, по которому в течение четырёх месяцев аккаунты сверяли выполнение задач
Распределение задач позволило быстро стартовать и фиксировать изменения. Сейчас мы продолжаем эту практику ведения «тактических дел», но перенесли планы в систему управления проектами ActiveCollab.
План на 2017 год в ActiveCollab
Создание отдела оказалось командной игрой. Все аккаунты находили время на общие планы среди рутинных дел. Один писал скрипт для первого ответа на заявку, другой — шаблоны писем, третий — регламенты для проведения встреч. В дело вкладывались все.
Шаг 2. Регламенты
Внедрили общие правила работы
Регламент для аккаунтов — это описание обязанностей и правил работы. В нём есть ответы на вопросы: кто такой аккаунт, какие у него задачи, функции, чем он отличается от проектного менеджера.
Регламент помогает новичкам быстро включиться в работу
Аккаунт-менеджер – это доверенное лицо клиента на стороне Nimax. Аккаунт находит новых заказчиков, ведёт пресейлы, организует участие в тендерах, координирует связь между отделами, оформляет документы, следит за выплатами — задач много. Такой человек ответит на любой вопрос клиента и подскажет, как лучше действовать.
Аккаунт сопровождает клиента на всех этапах проекта
В каждом отделе есть менеджеры проектов, которые отвечают за разработку в своей области. Поэтому для нас было важно чётко распределить обязанности менеджеров, чтобы избежать спорных ситуаций, например: кто должен составить план проекта, а кто подготовить смету. Мы определили цели так:
Цель менеджера проекта: выполнить проект качественно, чтобы клиент получил пользу, а команда гордилась результатом. Уложиться в сроки и бюджет, сохранить рентабельность.
Цель аккаунт-менеджера: привлекать клиентов, отвечать на все вопросы заказчика, подсказывать команде, в какую сторону стоит двигаться, а что точно не оценят.
Также инструкция помогла исполнителям разобраться в задачах аккаунтов. Теперь ребятам понятнее, как вместе работать, когда и по каким вопросам обращаться, как лучше разрешать недопонимания.
Составили шаблоны писем и скрипт для обработки заявок
В день агентство получает примерно шесть заявок. Из них 60% нам не подходят по разным причинам, например, из-за сроков проекта или сферы работы заказчика. Мы не стремимся шаблонизировать общение, но чтобы сэкономить время аккаунтов на ответах, мы сделали заготовки писем и написали сценарии действий, как работать с заявками.
Шаблоны для «стандартных» писем. Помогают отвечать на обращения в зависимости от типа проекта, вежливо отказывать, когда клиент совсем не наш, обрабатывать «пустой» запрос или подробный бриф, уточнять получение писем, назначать встречи, готовить письма с документами.
Написали шаблоны ответов, которые помогают быстрее реагировать на заявки
Сценарий для обработки заявок. Это пошаговая инструкция о том, как общаться до первой встречи и коммерческого предложения. Дополнительно мы включили в сценарий ссылки на полезные документы, например: «Как получить информацию от специалистов», «Что мы хотим узнать о клиенте», «Что клиент должен узнать о нас» и подобные.
Упрощенный сценарий для обработки заявки подготовил аккаунт-менеджер Антон СадовскийПрописали правила подготовки и проведения встреч
Ключевое событие на пресейле — встреча. В конце идеальной мы слышим: «Когда будут документы?». Чтобы количество таких встреч выросло, а новичкам было проще ориентироваться, мы попросили наиболее опытного сотрудника описать процесс – подготовка, проведение, резюме.
Презентация состоит из правил и примеров. В ней говорится не только о цели беседы и понимании задачи, но и о мелких вопросах, например: как правильно назначать встречу, куда положить телефон и ноутбук во время разговора, о чём сказать в резюме или что обязательно нужно взять с собой.
Слайды из презентации аккаунт-менеджера Даши Тарасовой
Подготовили правила работы с почтой
Почти за каждый документ был ответственен конкретный менеджер. Он самостоятельно составлял план, находил материалы, оформлял регламент. Когда все были готовы, мы встречались для обсуждения результата и вносили правки. Нам хотелось следовать тем правилам, к которым приложил руку каждый, а не тем, что навязали сверху.
Шаг 3. Обучение
В августе 2015 года мы поставили сложную задачу: сделать из аккаунтов универсальных бойцов, которые отлично знают методы веб-разработки, способы идентификации брендов, инструменты интернет-маркетинга, хорошо ориентируются в услугах новых отделов — видео и стратегии. Для этого обучение разделили на две части.
Ввели лекции специалистов
Руководители и специалисты рассказывали о структуре отдела, услугах, инструментах, преимуществах, процессах, подходах и расчётах. Все лекции снимали на видео, чтобы новым сотрудникам было проще изучать презентации и вводные материалы. С тех пор мы продолжаем пополнять базу знаний.
Устроили персональные программы обучения
За четыре месяца ввели жесткую программу обучения. У всех аккаунтов появились персональные таблицы с материалами по каждому направлению. Статьи собирали из блогов и сайтов, которые нам нравятся. Секретного источника знаний нет, мы пользуемся материалами, которые доступны всем.
Скриншот таблицы персонального обучения аккаунт-менеджера Аллы
Шаг 4. Инструменты
Выбрали сервис для пресейла
Изначально пресейл вели в разных системах: Bitrix24 и Streak. Волевым решением мы за одну неделю выбрали новую, настроили, перенесли в неё базу клиентов и активные заявки.
Внедрение системы проходило в несколько этапов:
Во время тестового периода поддержка PipeDrive работала хорошо. Они быстро готовили для нас скриншоты с пошаговой инструкцией и обучающие ролики по настройке.
Советы от техподдержки PipeDrive
PipeDrive помогает нам:
Планёрки и отчёты по пресейлу
Еженедельные планёрки аккаунтов
Стабилизировали планирование оборотов
До появления отдела в агентстве было частичное планирование оборотов. Подводя итоги, узнавали о прибыли или убытке в конце месяца. Чтобы сделать систему более управляемой, мы внедрили несколько уровней планирования для всех отделов агентства.
Ежемесячное. В начале каждого месяца руководители отделов планируют ближайшие расходы и, исходя из этих цифр, ставят для нас минимальный план по обороту. Мы соотносим план с предварительным прогнозом активных проектов и корректируем работу на пресейле.
Еженедельное. Все планируемые счета мы распределяем по неделям отчётного месяца, что помогает усилить контроль. Например, если мы видим, что предварительный прогноз хороший, но большая часть платежей запланирована на последние три дня, мы можем заранее перераспределить силы в производстве.
Упрощенная версия нашего шаблона для планирования оборотов
Если платеж переносится на следующую неделю, он оставляет за собой след в ячейке. Это наглядно показывает, сколько времени уходит на согласования и оплаты у разных клиентов. Статус каждого счета проверяем на общей планёрке.
По итогам статистики за предыдущий год мы пересмотрели систему на 2017 год. Приоритет — автоматизация финансового учёта и планирования.
Шаг 5. Управление командой
Даша, Руслан и Валя из московского офиса Nimax
Алла, Антон и Даша из петербургского офиса Nimax
Назначили персональные ревью
Каждые два месяца мы проводим ревью с каждым аккаунтом. Это беседа, на которой обсуждаем личные успехи и неудачи, плюсы и минусы системы. Разговор позволяет не только подвести итоги своей работы, но и повлиять на развитие агентства. В конце каждый фиксирует, что ему важно поменять или улучшить. Через два месяца встречаемся снова и обсуждаем изменения.
Проводим персональные ревью каждые два месяца
Ввели еженедельные отчёты
Руководители отделов в конце недели пишут письма о том, что произошло: где преуспели, что упустили, куда движемся. Такие письма мы называем «пятничными лонгридами». Они помогают сотрудникам в разных городах быть частью команды и не пропускать новости. Аккаунты получают сообщения о пресейлах, оборотах, новостях клиентов и планах.
Иногда жаль, что отчеты только для коллег, бывают очень смешные, которыми хочется поделиться