Что такое жизненный цикл регламента

Почему не работают регламенты процессов?

При выполнении проектов внедрения процессного подхода от руководителей компаний часто можно услышать слова: «У нас в компании регламенты процессов не работают». Как это понимать? Что представляет собой ситуация, когда «регламенты работают?» При попытке идентифицировать проблему, которая у всех на слуху, она как-то ускользает из рассмотрения. Как может «работать» бумажный документ?! Работают люди, механизмы и т.п. Попытаемся сформулировать проблему более точно. Можно предложить следующую формулировку: «выполняемый в компании процесс только в некоторой степени соответствует (или вообще не соответствует) требованиям регламента». То есть процесс выполняется, но не так, как написано в регламенте. Следует отметить, что в данном контексте регламенты понимаются в широком смысле — как любые документы нормативно-методического характера каким-либо образом устанавливающие требования к процессам. Итак, формулировка «неработающий регламент», представляет собой, по сути, констатацию того факта, что требования этого регламента не соответствуют реально выполняемому в компании процессу.

Почему же «не работают регламенты»? Чтобы ответить на этот вопрос рассмотрим два этапа из «жизненного цикла» регламента и попытаемся определить проблемы, связанные с регламентаций на соответствующем этапе.

Этап 1. Разработка регламента

Границы этапа: от принятия решения о необходимости улучшить процесс за счет его регламентации до момента готовности проекта регламента (или нескольких нормативно-методических документов по процессу).

Работа по регламентации процессов может инициироваться в компаниях в различных ситуациях. Как правило, отдельная проектная группа или команда разрабатывает и согласовывает регламенты. Часто эту работу поручают специалистам из отдела развития, менеджмента качества и т.п. Иногда в компанию привлекают внешних консультантов. Общим для всех этих случаев является то, что руководители не выполняют работу по регламентации сами, а поручают ее кому-то из специалистов или консультантов. Фактически, это означает, что руководство не принимает участия в работе по анализу процессов и поиску путей повышения его эффективности!

Представленная ситуация схематично показана на рис. 1. Видно, что разработанный проект регламента нельзя использовать для практической реорганизации процесса, если мы хотим что-то реально изменить.

Рис. 1. Проблемы при создании регламента процесса.

В целом, можно охарактеризовать рассматриваемую ситуацию следующим образом. При попытке регламентации процессов происходит подмена цели и объекта работы. Вместо реального процесса компании объектом работы становится бумажный регламент, а вместо цели оптимизации процесса на практике, появляется цель разработки «качественного» документа. Важно подчеркнуть, что работа с реальным процессом сводится к минимуму, а основной акцент делается на бумажный документ. Это очень плохо. Менеджмент не готов тратить время (причем существенное. ) на анализ и оптимизации процесса. Оно и понятно — гораздо проще тыкать пальцем в бумагу и говорить сотрудникам, что и как они написали в документе «неправильно», чем самому быть лидером работ по практической оптимизации процесса. Регламентация процессов становится «красивым» способом ухода от реальных проблем. Конечно, после регламентации что-то в процессах меняется, вот только насколько эффективны эти изменения?! Но ведь, руководители уже отчитались генеральному директору и собственникам, что провели описание и регламентацию процессов…

Этап 2. Внедрение регламента или «оптимизация» процесса

Границы этапа: с момента начала практической реорганизации процесса на основе требований регламента до момента прекращения этой работы (т.е. до момента, когда регламент кладут «на полку»).

Иногда даже начинает казаться, что у директора компании есть волшебное слово «Утверждаю», и он всерьез полагает, что с его помощью можно что-то изменить в процессе, написав это слово на титульном листе регламента.

Если документы «не работают», то на что годится, например, система качества с ее формальными процедурами и процессами?! Абсурд: пишутся и вводятся процедуры, которые никто и не предполагает исполнять на практике, поскольку они слишком сложные. В компаниях слишком часто увлекаются разработкой формальных документов в ущерб реальной реорганизации процессов. Многие в компаниях умеют писать «красивые» документы, но кто может создавать на практике эффективные процессы?!

Следует отметить, что существуют организации, в которых выстроена достаточно жесткая система работы с нормативно-методической документацией. Она характеризуется тем, что сотрудники выполняют требования документов из страха наказания. Они работают по регламентам преимущественно в тех случаях, когда факт невыполнения может стать известным начальству. По сути, в таких компаниях действует система репрессивного менеджмента. В такой ситуации руководители используют регламенты как для борьбы за ресурсы, так и для минимизации собственной ответственности. Появляется масса документов, которые содержат требования, строгое выполнение которых снижает эффективность деятельности компании. Можно даже утверждать, что создание большого количества регламентов в компании с действующей системой репрессивного менеджмента приводит к снижению эффективности ее деятельности, препятствует развитию и совершенствованию процессов, нормальной коммуникации между сотрудниками на межфункциональном уровне. Следует отметить, однако, что полностью отвергать необходимость регламентации нельзя. В целом, она полезна. Важно только подходить к вопросу неформально, стараться сокращать бюрократию и обеспечивать за счет регламентации эффективное межфункциональное взаимодействие.

Но допустим, что руководители всерьез решили что-то поменять в процессах на основе разработанных регламентов. Тут-то как раз и выявляются ошибки и просчеты, которые были допущены на этапе «разработки». Регламенты являются неполными и противоречивыми, ресурсы не прописаны, управление формальное и т.п. Что-то менять в процессах на основе таких регламентов не представляется возможным.

Представим себе более радостную ситуацию, когда на этапе разработки был проведен нормальный анализ и разработаны действительно качественные регламенты. Но и в этом случае при внедрении бывают трудности — не удается запустить выполнение процесса в соответствии с требованиями регламента. Либо у руководителей не хватает времени и терпения что-то менять в процессах, либо появляются более важные и актуальные вопросы.

Достаточно часто складывается ситуация, когда для практической реализации нормально спроектированного и зафиксированного в регламенте процесса не хватает ресурсов (см. рисунок 2): квалифицированных сотрудников, оборудования, площадей и т.п. Вследствие этого, спроектированная технология выполнения процесса не исполняется. Таким образом, оказывается, что процесс, представленный в регламенте, является идеальным и неприменимым в реальной жизни компании.

Рис. 2. Проблемы при «внедрении регламента».

Основной причиной проблем на данном этапе можно все-таки назвать то, что руководители не меняют процессы на практике, а полагаются только на формальное «утверждение» регламентов.

Выводы

Важно не столько регламентировать процессы, сколько заниматься их оптимизацией. Наверное, стоит вообще выкинуть из лексикона наших предприятий словосочетание «регламентация процессов». Регламентация вторична, реальные изменения в процессе первичны. Регламент нужно утверждать только тогда, когда реальный процесс выполняется в полном соответствии с ним.

Надпись «Утверждаю» на разработанном, но не «внедренном» регламенте, демонстрирует желание руководителя поменять систему без приложения каких-либо усилий. Но изменение системы управления и процессов — это одна из важнейших задач менеджмента. К сожалению, руководители «оставляют за собой» контроль исполнения регламентов на словах, а не на деле. Работа по совершенствованию процессов ими не выполняется.

Итак, можно сделать вывод, что сначала важно оптимизировать процесс и добиться его нормального выполнения, и только потом закреплять установленный порядок выполнения в регламенте.

Источник

Как разработать регламент рабочего процесса

Узнайте из статьи как правильно разрабатывать эффективные регламенты процессов. На наших проектах Active Sales Group по усилению системы управления мы разрабатываем и внедряем регламенты в следующих случаях:

Скачайте бесплатно чек-лист по разработке регламента процесса в конце статьи.

Как разработать регламент рабочего процесса:

РЕГЛАМЕНТ ПРОЦЕССА: ЧТО ЭТО ТАКОЕ

По мере роста вашего бизнеса растет и его сложность. В вашей компании всегда найдутся сотрудники, которые без дополнительного обучения и наглядных инструкций не смогут выполнять работу с нужным вам качеством.

Деятельность любого подразделения компании можно описать как процесс. Современное управление бизнесом это управление бизнес-процессами.

Регламенты используется в качестве руководства, чтобы помочь сотрудникам на всех уровнях, включая лиц, принимающих решения, быстро понять процессы компании.

Регламенты процессов включают различные типы документов, поддерживающих процесс, например:

РЕГЛАМЕНТЫ РАБОЧИХ ПРОЦЕССОВ: ЗАЧЕМ ОНИ НУЖНЫ

Рабочие регламенты помогают вам достичь 5 ключевых целей:

1. Регламенты улучшают процессы. Для разработки регламентов вам необходимо описать бизнес-процессы. В процессе разработки вы выявляете узкие места и принимаете решения как можно их улучшить.

2. Регламенты помогают подбирать нужных вам сотрудников. Используйте действующие регламенты на этапе отбора для того, чтобы оценить кандидатов. Дайте кандидату почитать регламент процессов подразделения для которого подбираете соискателей, и по их вопросам оценивайте компетенции соискателей.

3. Регламенты помогают обучать сотрудников. Используйте регламенты процессов на стадии адаптации, чтобы помочь новым сотрудникам понять свои должностные роли и ознакомиться с процессами, в которых они будут участвовать. Даже опытные сотрудники могут обращаться к этим документам всякий раз, когда они хотят убедиться, что они правильно выполняют процесс.

4. Регламенты пюмогает сохранять знания компании. Если вы регламентируете процессы известные лишь немногим специалистам в вашей компании, вы становитесь независимыми от них. Даже если эти специалисты уйдут, новым сотрудникам будет легко возобновить работу.

5. Регламенты повышают скорость выполнения работы. С помощью регламентов вы снижаете вероятнось возникновения вопросов сотрудников о том как правильно выполнять ту или иную работу.

РЕГЛАМЕНТ ПРОЦЕССА: КТО ОТВЕЧАЕТ ЗА РАЗРАБОТКУ

Сотрудники, которые участвуют в разработке регламентов бизнес-процессов должны выполнять 3 функции. В некоторых случаях один и тот же сотрудник может выполнять все три функции.

Владельцем процесса может выступать руководитель подразделения выполняющего процесса.

Хранитель регламента. Отвечает за своевременную адаптацию регламента к изменениям в процессе, архивирует старые версии, обеспечивает доступность регламентов.

Разработчик регламента. Пишет регламент, разрабатывает все материалы, требуемые для наглядной визуализации процесса, в т.ч. блок-схемы, разрабатывает инструкции с детальным описанием прохождения определенных этапов процесса.

РЕГЛАМЕНТ ПРОЦЕССА: 4 ПРАВИЛА РАЗРАБОТКИ РЕГЛАМЕНТОВ

Создание хорошего работающего регламента требует времени и усилий. Существует 3 правила, которые помогут вам разработать эффективный и действительно работающий регламент.

► Правило 1

Большая часть работы происходит еще до того, как вы начнете разрабатывать рабочий регламент процесса. Ваша подготовка к разработке включает аудит действующего процесса и выявление в нем «узких» зон. Уделите время для анализа жалоб от сотрудников. Затем смоделируйте идеальный процесс и только после этого разработайте регламент.

► Правило 2

Разработка регламента рабочих процессов состоит из 4-х этапов:

Если порядок нарушается или не выполняются определенные действия на каждом этапе, регламент не отразит всей специфики процесса и будет нерабочим.

► Правило 3

Фокусируйтесь на разработке регламентов только для одного подразделения компании. Из-за сложности и усилий, необходимых для разработки хорошего регламента, а также из-за того, что они определяют качество работы всего отдела и напрямую влияют на результат, убедитесь, что ваша команда ТОП-менеджмента (генеральный директор, коммерческий директор) поддерживает и одобряет ваши усилия.

► Правило 4

Не пренебрегайте обучением сотрудников. Не ждите, что пользователи регламента просто прочитают его и начнут ему следовать. Во время обучения дайте пользователям вескую причину для обучения и адаптации к новым требованиям и рекомендациям.

РЕГЛАМЕНТ ПРОЦЕССА: КАК РАЗРАБОТАТЬ РЕГЛАМЕНТ ЗА 4 ЭТАПА

Консультанты Active Sales Group разрабатывают регламенты процессов любой сложности для любых подразделений организации.

В своей работе мы используем алгоритм разработки регламента рабочего бизнес-процесса. Следуйте пошаговой инструкции:

► Этап 1. АУДИТ

► Этап 2. ВИЗУАЛИЗАЦИЯ

► Этап 3. НАПИСАНИЕ РЕГЛАМЕНТА

► Этап 4. ВНЕДРЕНИЕ РЕГЛАМЕНТА ПРОЦЕССА

Используйте метод разработки регламентов процессов в своей организации для наведения порядка и повышения эффективности работы ваших подразделений.

Скачайте бесплатно чек-лист по разработке регламента процесса.

Источник

Описание и регламентация бизнес-процессов

В настоящее время много российских компаний имеют проблемы, связанные с вопросами управления и эффективностью бизнес-процессов. Существование с такими проблемами не может продолжаться безболезненно: пока конкуренция недостаточна за неэффективные процессы платит потребитель, когда же конкуренция усиливается — затраты за неэффективные процессы ложатся на предприятие. На наш взгляд, данное обстоятельство может послужить причиной проигрыша отечественным, а тем более и западным конкурентам. И что более печально — это может послужить даже причиной гибели компании.

Практика реализации проектов по совершенствованию систем управления компаниями позволяет выделить следующие негативные особенности в управлении российскими компаниями в настоящий момент:

1) Большое распространение имеет дублирование функций — функциональные обязанности пересекаются, создавая беспорядок, а иногда и хаос. Отсутствие прозрачности системы управления порождает «черные дыры», в которых пропадают денежные, материальные и временные ресурсы.

2) Наблюдается скрытое противостояние интересов собственников и топ-менеджеров компаний. Нередко встречается ситуация, когда топ-менеджеры занимаются лишь оперативным управлением (или созданием его видимости) и решением различных локальных вопросов. Времени на вопросы стратегии и внедрение изменений, вызванных потребностями рынка, почему-то не хватает. Собственникам компаний же хочется, чтобы топ-менеджеры в основном занимались инициацией и реализацией вопросов стратегического развития при отлаженной работе существующего бизнес-механизма.

3) Многие руководители, имея хороший управленческий опыт, не имеют элементарных знаний в области экономики предприятия, нет профессионального владения инструментарием менеджмента и маркетинга в управлении. Как следствие, любой проект реформирования или консалтинга начинается не с диагностики и поиска подходов к решению, как на западе, а со структурирования задачи и выяснения, для чего это надо и надо ли вообще. После выработки общего понимания начинается не стадия выполнения, а период обучения топ–менеджеров тем методам работы, которые западные консультанты априори считают самим принципом ведения бизнеса. Также немаловажно и то, что некоторые менеджеры не успели перестроиться на новые принципы хозяйствования — в подсознании еще есть остатки административно-командной системы.

4) Отсутствует система улучшения деятельности компании на всех уровнях (об этом обычно задумываются только собственники) — очень часто встречаются сотрудники, которым абсолютно все равно, как улучшить их деятельность и деятельность компании.

5) Внедрение информационных систем без предварительного анализа необходимости их внедрения. Зачастую автоматизируются процессы (а иногда и целые компании), которые неэффективны и требуют улучшения.

Таким образом, многие проблемы современного российского менеджмента может решить использование процессно-ориентированного подхода и инструментов управления бизнес-процессами. Данная технология на сегодняшний момент является очень популярной, так как она позволяет навести порядок в компании и заложить механизм улучшения процессов.

В то же время, на практике дела с внедрением данной технологии в жизнь не так хороши как в теории. Поэтому для достижения успеха, очень важно учесть опыт проектов по описанию и регламентации бизнес-процессов.

Выбор исполнителей проекта

Проблемы в управлении заставляют собственников и руководителей компаний привлекать внешних консультантов. Сотрудничество с консультантами в основном сводится к двум путям:

1. Заключение договора с консалтинговой фирмой и проведение проекта по описанию и регламентации бизнес-процессов компании.

2. Обучение сотрудников собственной компании путем отправки на тренинги и семинары к тем же консультантам для обучения управленческим технологиям.

То есть, работа должна осуществляться в форме временных рабочих групп. В данном случае сотрудники проходят обучение и самостоятельно описывают процессы с помощью внешних консультантов. К концу проекта сотрудники полностью обучены и подготовлены к работе в системе бизнес-процессов.

Также хотелось бы отметить, что главным фактором успеха проекта по описанию и регламентации бизнес-процессов является получение поддержки от первого лица в компании (собственник, совет директоров или руководитель). Без поддержки руководства может возникнуть круг проблем, и риск проекта увеличится. Руководитель проекта может иметь непростые отношения с функциональными руководителями и сотрудниками компании в силу специфики проекта по описанию и регламентации бизнес-процессов. Без поддержки от руководства, бизнес может просто игнорировать, препятствовать или отвлекать ресурсы на другие инициативы во время проекта.

Описание бизнес-процессов

Некоторые управленцы задают следующий вопрос: «Зачем нам необходимо описывать бизнес-процессы?» Зачастую это связано с тем, что данная группа руководителей предпочитает решать вопросы без предварительного глубокого анализа проблемы на интуитивном уровне. Может быть, в каких-то случаях опыт и помогает, но в большинстве случаев к решению проблем это не приводит.

Как известно, при ремонте автомобиля в автосервисе сначала проводится диагностика, при лечении пациента в больнице сначала проводится его обследование — при решении проблем в компаниях должна быть аналогичная ситуация. И одним из наиболее эффективных инструментов анализа проблемной ситуации, на наш взгляд, является описание бизнес-процессов (или проведение анализа уже описанных бизнес-процессов).

Описание бизнес-процессов является одним из наиболее трудоемких этапов проекта и требует не только больших затрат времени, но и глубокого и вдумчивого подхода к анализу процессов. Процессы можно описывать, используя различные инструменты: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Главное то, чтобы готовые схемы были понятны и отражали сущность процессов. В этом случае немаловажной является квалификация руководителя проекта и внешних аналитиков, которые должны иметь достаточный уровень образования в сфере экономики предприятия и менеджмента и достаточный опыт реализации подобных проектов.

Наш опыт и опыт специалистов по процессному управлению говорит о том, что описание тотально всех процессов предприятия на нижнем уровне детализации (т.е. доведенное до первичных документов) является некорректно поставленной задачей. Ни одна группа сколь угодно увлеченных такой задачей специалистов не довела ее до конечного результата. Глубину описания, на наш взгляд, необходимо варьировать в зависимости от поставленных задач проекта и специфики конкретного процесса. Так, в результате работы над проектами по описанию и регламентации бизнес-процессов нами проводилось описание основных бизнес-процессов до уровней, приведенных в таблице 1.

Число уровней декомпозиции

Разработка продукта

Наиболее трудоемкими для описания являются производственные процессы — число уровней описания в машиностроительной компании достигало семи. Однако, для каждой конкретной компании должно быть определено свое число уровней описания производственных процессов, которое бы позволило без проблем анализировать процесс и составить регламентирующую документацию.

В таблице 2 приводится число уровней, до которых проводилось описание обеспечивающих процессов.

Число уровней декомпозиции

Административное обеспечение

Бухгалтерское обеспечение

Информационное обеспечение

Обеспечение безопасности

Обеспечение качества

Обеспечение охраны труда и промышленной безопасности

Обеспечение персоналом

Техническое обеспечение и ремонты

Хозяйственное обеспечение

Финансовое обеспечение

Экономическое обеспечение

Юридическое обеспечение

Так, наиболее трудоемкими для описания были процессы «Обеспечение качества» и «Обеспечение охраны труда и промышленной безопасности».

Описание до приведенных в таблицах 1–2 уровней позволило разграничить ответственность, устранить дублирование функций, составить регламенты процессов верхнего уровня, должностные инструкции средней степени детализации, положения о подразделениях и определить число необходимых регламентов процессов нижнего уровня. Уже на этом этапе была проведена оптимизация деятельности компаний за счет объединения повторяющихся действий в единых центрах и исключения дублирования.

Оптимизация бизнес-процессов

После того, как процессы описаны, можно увидеть направления по которым они могут быть улучшены. Даже если вы выполняете проект силами компании, для выполнения анализа описанных процессов и выработки направлений оптимизации не лишним будет привлечение внешних экспертов, так как они имеют свежий взгляд на проблему и независимы в своих оценках.

Необходимо отметить, что улучшение по всем выработанным направлениям зачастую сразу осуществить невозможно. Большая часть направлений оптимизации и улучшений может быть осуществлена лишь только за счет реализации долгосрочных программ. Поэтому там, где невозможно сразу улучшить процесс, необходимо разработать программу по улучшению и оптимизации с указанием конкретных исполнителей и сроков выполнения.

Разработка регламентов бизнес-процессов

Реализация проектов по описанию и регламентации бизнес-процессов позволила выделить следующие области регламентации деятельности компаний (см. рис.1):

Рис.1. Последовательность регламентации системы управления процессами

Регламентация процессов верхнего уровня представляет собой разработку регламентов процессов верхнего уровня. Данные регламенты включают в себя структуру процесса, распределение ответственности, показатели эффективности (KPI), технологию процесса, ресурсы процесса, границы поцесса. Эти регламенты являются руководящими документами для топ-менеджеров и владельцев процессов.

Регламентация процессов на нижнем уровне. В данном случае разрабатываются пошаговые регламенты процессов нижнего уровня с указанием конкретных действий и времени их выполнения работниками. Эти регламенты являются руководящими документами как для рядовых исполнителей, так и для менеджмента компании.

Регламентация системы управления процессами. Регламенты системы управления процессами — ключевые документы системы процессного управления. В данных регламентах необходимо установить механизм обратной связи, так как отсева неудачных решений можно добиться только в том случае, когда будет построен механизм обратной связи. И задача заключается не только в том, чтобы прописать регламенты, а еще и в том, чтобы построить правильный механизм развития этих регламентов, эволюции на основании обратной связи, которая будет получена в результате оценки эффективности всей системы процессов. Поэтому оценка эффективности деятельности того или иного регламента очень важна.

Данный вид регламентации мы выделили отдельно, хотя данный процесс входит в сеть процессов компании и в принципе также состоит из регламентов верхнего и нижнего уровня.

Добиться работы механизма обратной связи можно, построив эффективную систему контроля исполнения регламентов. Жесткий контроль исполнения регламентов вынуждает работников самостоятельно инициировать изменения в регламенты, которые должны сделать их более актуальными и рациональными. Естественно, каждое изменение в регламент должно анализироваться владельцем процесса и подразделением, отвечающим за работу системы управления процессами.

Регламентация деятельности работников и подразделений. В данном случае разрабатывается документация, связывающая функциональное и процессное управление. Такими документами в основном являются положения о подразделениях и должностные инструкции. Для примера приведен алгоритм формирования должностной инструкции заведующего фермой для сельскохозяйственной компании (см. рис.2).

Рис.2. Алгоритм формирования должностной инструкции

Как видно из рис. 2, данный вид регламентации является наиболее простым, так как представляет собой лишь сбор функций должностного лица в различных процессах (или сбор функций подразделения в различных процессах).

Внедрение информационных систем для управления бизнес-процессами

Существующая в последнее время мода на автоматизацию бизнес-процессов лишь оголила и усилила проблемы управления и необходимость системного подхода к их решению. Многие крупные компании пытаются решить все сложности, вытекающие из неэффективного управления, с помощью фирм–автоматизаторов и программистов. В результате огромных затрат на автоматизацию неструктурированного хаоса получается автоматизированный хаос, что еще хуже.

Поэтому, для эффективной автоматизации бизнес-процессов необходимо создать правильное пространство для взаимодействия между IТ и управленцами, где люди должны говорить на одном языке и должна быть выработана общая система понятий.

В качестве реальной альтернативы ERP-системам С.А. Дзюба предлагает рассматривать построение корпоративных информационных систем на базе процессных решений. В рамках таких решений автоматизации подвергаются отдельные процессы или группы тесно связанных процессов. В отличие от централизованных ERP-систем, их увязка осуществляется не как централизованная, а как обменная интеграция. Это означает, что каждая процессная система владеет собственной структурой данных, между которыми устанавливается процедура обмена.

В то же время, как мы видим, несмотря на фактическую востребованность именно процессных систем, производители программного обеспечения с невероятным упорством продвигают системы централизованные.

В отношении группы компаний, задействованных в области информационных технологий, следует отметить их узкоспециализированную направленность. Одним из отрицательных моментов, характеризующих деятельность компаний данной группы, является недостаточное внимание вопросам повышения управляемости и эффективности деятельности клиента. Основным направлением услуги в данном случае является установка соответствующего программного обеспечения и, как правило, уделяется недостаточное внимание другим составляющим (реинжинирингу бизнес-процессов, стратегии, маркетингу).

В то же время, системы управления предприятиями должны быть ориентированы не на информационные технологии, а на стратегию конкуренции и эффективные бизнес-процессы. Для понимания всего этого не нужно разбираться в информационных технологиях — достаточно понимания конкурентного преимущества, к которому стремится компания. Понимать это обязаны менеджеры, управляющие производством. Если понимания нет, то электронные системы не помогут.

Таким образом, перед тем, как приступить к автоматизации, необходимо реально понять процесс и увидеть возможности его улучшения. Это важно, так как некоторые предлагают автоматизировать выполнение операций, которые неэффективны и требуют улучшения. Процесс «электронизации» регламентов должен начинаться с формализации текущей деятельности (то есть с описания и оптимизации бизнес-процессов), выяснения того, какие изменения должны быть внесены в существующую систему управления для ее соответствия реальным целям организации.

Запуск системы управления бизнес-процессами в компании

Ключевым элементом системы управления процессами в компании является должностное лицо или подразделение, ответственное за данную систему. На небольших предприятиях с численностью до 300 человек за систему управления процессами по возможности может отвечать директор (или генеральный директор) компании. На предприятиях имеющих большую численность и более сложную систему процессов, для обеспечения работоспособности системы необходимо специальное подразделение (ОУБП — отдел управления бизнес-процессами). Иногда можно увидеть, что на некоторых предприятиях данные функции осуществляет отдел, ответственный за систему менеджмента качества.

Необходимо, чтобы работники данного подразделения осваивали методы анализа и управления бизнес-процессами с самого начала работ по постановке системы процессного управления в компании и принимали активное участие в проекте по его постановке. ОУБП должен стать главным помощником генерального директора по реализации программ изменений в организации, центром мониторинга и анализа информации по бизнес-процессам, который предоставляет информацию для принятия решений.

Источник

• ← Что такое жизненный цикл проекта согласно теории ричарда ньютона
• Что такое жизненный цикл товара →