Что такое некомпетентность в работе
Некомпетентность
Профессиональная некомпетентность
В некоторых сферах, например, в здравоохранении, уровень некомпетентности особенно важен. Руководство компании призвано следить за тем, чтобы некомпетентность сотрудников либо была устранена, либо, что лучше, не была допущена.
В отношении карьерного роста на основе понятия некомпетентности был выдвинут так называемый «принцип Питера», который гласит о том, что в иерархической системе каждый сотрудник поднимается до уровня своей некомпетентности.
Согласно принципу Питера, любой человек, работающий в любого рода иерархической системе, будет подниматься по карьерной лестнице до тех пор, пока не займёт высокое место, на котором он будет не справляться со своими обязанностями. То есть до уровня своей некомпетентности. Именно на этом уровне человек застрянет, пока не уволится, не уйдет на пенсию и т.д. не смотря на внешнюю безобидность, такой принцип намекает на некомпетентность любого руководителя в любой системе, построенной по принципу иерархии. Исходя из того, что в качестве иерархической системы могут рассматриваться частные фирмы, гос. предприятия, армия, различные учреждения, в том числе образовательные и медицинские, сфера применимости такого принципа весьма широка.
Лоуренс Питер выдвинул свою теорию на основе того, что все компетентные сотрудники, как правило, повышаются в должности, а некомпетентные – остаются на месте, а не понижаются (зачастую это связано с нежеланием руководителя признать свою ошибку). Система Питера многократно подвергалась критике, однако при этом у нее довольно много последователей.
Коммуникативная некомпетентность
Этот вид некомпетентности говорит о неумении выстраивать отношения с другими людьми. Причин у некомпетентности такого рода может быть много, рассмотрим некоторые характерные:
Зачастую все эти явления приводят к тому, что человек не может нормально контактировать с окружающими, что нередко мешает и в личной жизни, и в профессиональной сфере.
Эмоциональная некомпетентность
Существует и такое понятие, как эмоциональная некомпетентность, которое описывает отсутствие навыков либо их чрезвычайно низкий уровень развития управления эмоциями. Это влечет за собой совершение человеком взаимодействие с другими людьми без малейшего учета эмоционального контекста.
Яркий пример такой ситуации – деспотичный начальник, который привык повышать голос на сотрудников, грубить и т.д. Эмоциональная некомпетентность ведет к потере уважения со стороны сотрудников и мешает в построении любого рода отношений – как на работе, так и в личной жизни.
Как распознать некомпетентного сотрудника
К сожалению, некомпетентные работники есть в каждой компании, некомпетентность проявляется тогда, когда сотрудник работает некачественно или не эффективно. Причины тому могут быть разные: плохое образование, отсутствие структурированной информации в компании, незаинтересованность человека в профессии. Ситуацию иногда можно исправить, главное – вовремя заметь таких работников и принять меры. Опытом делится руководитель службы персонала коммуникационного агентства Татьяна Делекторская.
Признак 1. Стремление переложить ответственность на другого
Обычно об ответственности вспоминают в начале работы над проектом и в конце, когда приходит время оценить результат. И, если при распределении обязанностей человек может стремиться отхватить кусок побольше, чтобы выглядеть солидно в глазах коллег, то по завершении проекта он так же легко может спрятаться за спинами сотрудников, которые якобы виноваты в некачественном ведении дел. Ведь важное качество любого руководителя — умение делегировать, не так ли? Дальше уже не его забота.
Так думают многие начальники, которые забывают о том, что любой проект реализовывается усилиями команды, во главе которой всегда стоит лидер. И пусть каждый сотрудник ответственен за что-то свое, это остается всего лишь внутренней «кухней» проекта. Перед большими боссами ответственность все равно будет нести руководитель. Делегировал он полномочия или нет, неважно. Зачем компании платить человеку зарплату начальника, если он по сути ее не выполняет?
Понимание зоны ответственности необходимо также и простым исполнителям. Компетентный сотрудник при постановке ему какой-либо задачи сразу задаст все необходимые вопросы для понимания того, что от него требуется. А если не сразу, то будет уточнять что-то в процессе работы. Благоговейный страх задать вопрос, чтобы не показаться неумехой, выливается в то, что в итоге два человека могут выполнять лишнюю работу, залезая на территорию друг друга. На выходе получается чехарда, от которой каждый будет пытаться откреститься. Умение же признать ошибку, а еще лучше — вовремя предупредить ее, отличает профессионалов.
Признак 2. Регулярный срыв сроков
«Щас-щас», «скоро пришлю», «немного опаздываю, но все будет» — как часто вы сталкивались на работе с подобными ответами? А как часто после того, как работа наконец-то была сдана, выяснялось, что в ней куча ошибок или недочетов, которые требуют доработок? В итоге задача наспех дорабатывалась, а, как известно, поспешишь… И придется снова дорабатывать. Это замкнутый круг, из-за которого в лучшем случае будут потеряны нервные клетки, в худшем — контракты с клиентами.
Компетентный сотрудник заранее закладывает определенное количество времени на случай непредвиденных обстоятельств: проблем, которые могут вскрыться по ходу работы, отвлекающих факторов, которые возникают внезапно и как нельзя более не вовремя. Внутренний дедлайн профессионала всегда наступает раньше официального. Сегодня это не просто страховка, а негласное правило.
Признак 3. Несовпадение результата работы с обещанным итогом
Отличной иллюстрацией этого признака стал момент из советского мультфильма «Вовка в тридевятом царстве», когда герой, растягивая слова, заявляет: «И так сойдет!» Некоторые сотрудники не стараются выдать лучшее, работать на максимум. Они работают по принципу — сделать побыстрее, чтобы отстали. Иногда такое происходит из-за низкой вовлеченности сотрудника, и в этом, пожалуй, есть недочеты работодателя.
Все же компаниям необходимо пропагандировать определенные ценности и корпоративную культуру, мотивировать сотрудника ратовать за проект, за общее дело. Однако это лишь дополнительные инструменты для улучшения работы. В основе трудовой деятельности человека должен лежать его профессионализм, который априори заставляет сотрудника чувствовать ответственность за свою работу. Ответственность, в свою очередь, рождает взвешенный подход и тщательное выполнение поставленной задачи. Только в этом случае реальный результат совпадет с обещанным.
Если же вы видите, что сотрудник из раза в раз не глядя подписывается под всеми KPI, а то и сам рисует перед заказчиком золотые горы, выдавая в конечном счете некачественный продукт, задумайтесь. Проведите беседу с этим человеком, предложите помощь, предупредите, что будете наблюдать за тем, что он делает. Если же ничего не изменится, бейте тревогу.
Признак 4. Болезненное реагирование на критику
Как будет вести себя человек, который знает о своей некомпетентности, но который не сознается в этом и берется за выполнение задач? Он будет защищать до последнего свое детище. Воинственно доказывая добросовестность работы, расписывая ее плюсы, человек и слышать ничего не захочет о минусах. Плохому танцору, как известно, туфли жмут, а потому найдется тысяча причин, которые мешали выполнить задачу лучше. Сжатые сроки, нечеткое ТЗ, необъективные заказчики. Нельзя ведь сделать один звонок, чтобы попросить отсрочку, уточнить непонятные детали и разложить все с заказчиком по полочкам!
Профессионалы знают, критика — это хорошо. Она помогает совершенствоваться, открывает новое видение ситуации. В конце концов, на ошибках учатся, и совершать их нормально. Ненормально отрицать очевидное.
Признак 5. Неумение определять и распределять ресурсы, необходимые для решения задачи
Помните, как в университете готовили рефераты, да что там — курсовые за одну ночь? Так вот, с серьезными проектами во взрослой жизни это не работает.
Нельзя откладывать до последнего, чтобы подготовить задание за одну бессонную ночь. Тем более, что зачастую работа требует привлечения дополнительных лиц к разным процессам. У каждого из этих людей разный темп работы, кто-то справится быстрее, а кто-то предпочтет посидеть подольше. Все это, а также собственные возможности вы должны все время держать в голове.
Если сотрудник некомпетентен
Что делать, если сотрудник не справляется с поставленными задачами? Прежде всего, постараться разобраться, из-за чего так происходит. Сегодня мы вам расскажем, можно ли что-то изменить и выстроить работу иначе.
1. Начните с себя
Ответственность за качество выполненной сотрудником работы очень часто несет именно руководитель. Подумайте, а правильно ли была поставлена задача? Возможно, не было четких указаний или некоторые задания попросту были непонятны.
Важно! Каждый человек требует к себе индивидуального подхода. Все зависит от опыта, стажа и индивидуальных особенностей. Кому-то потребуется пошаговая инструкция, а кому-то достаточно обрисовать картину, в общем.
Обязательно поинтересуйтесь у работника все ли ему понятно, и каким образом он думает выполнять задание. Учтите, что чем больше нюансов вы уточните, тем выше вероятность, что с поставленной задачей сотрудник справится.
2. Найдите причину ошибок
Если вы уверены в том, что задача была поставлена правильно, узнайте у работника, почему она не была выполнена. Может оказаться, что изначально установленные сроки были очень сжатыми для этого вида работы. А может, сотруднику пришлось параллельно заниматься другими, текущими делами или же он не смог правильно расставить приоритеты.
В данной ситуации, роль руководителя заключается в помощи. Помогите работнику правильно распределить время и не пускайте все на самотек. Периодически, уточняйте все ли в порядке и нужна ли помощь, но не переборщите. Ваше дело — направить работу в правильное русло. Не забывайте также, что новичков контролировать нужно больше, чем опытных сотрудников.
3. Попробуйте научить
Вполне может оказаться, что сотрудник не справился с поставленной задачей, потому что не знал, как это сделать. Причин этому может быть несколько. Либо сотрудник приукрасил свои умения и знания на собеседовании, либо попросту с такой спецификой еще не сталкивался.
Ничто так легко не продемонстрирует умения работника и его опыт, как рабочие условия. Но, даже, если сотрудник приукрасил свое резюме при трудоустройстве, не спешите расстраиваться. Дайте ему шанс. Возможно, после короткого тренинга он сможет очень быстро восполнить пробелы.
Важно! Для проверки компетенции сотрудника лучше всего подойдут мелкие задания. Проверьте работника в разных ситуациях, и вы сможете увидеть гораздо больше, чем при выполнении одной задачи, причем, за гораздо меньший срок.
Будьте объективны и не забывайте, что каждый имеет право на ошибку. Но, в то же время, каждый должен ее признать и постараться исправить. Даже если для этого понадобится чему-то научиться. Тем не менее, выше головы человек прыгнуть не сможет. Если сотрудник абсолютно некомпетентен, руководителю придется принимать решение. Перевести его на другую должность, в другой отдел или же попрощаться.
4. Помогайте в развитии дополнительных навыков
Soft skills или гибкие навыки, важны не меньше профессиональных. Особенно это необходимо при работе с клиентами. Умение правильно подать информацию, понимать, что хотят клиенты и быть легким в общении, влияет на мнение заказчиков не меньше, чем идеальное решение задач.
Эти полезные навыки можно развить. На помощь придут тренинги, мастер-классы, беседы и дискуссии. Но, если сотрудник абсолютно некоммуникабелен, избегает любого общения и не считает это препятствием для работы — заставлять его не имеет никакого смысла.
5. Примите решение
Решиться уволить сотрудника — не так-то и просто, поэтому советуем вам это сделать в два этапа. Прежде всего, выделите все сильные и слабые стороны работника. Обратите внимание, как он реагирует на критику и прислушивается к советам. Если реакции нет, то поставьте перед ним письменную задачу, чтобы можно было зафиксировать все недочеты.
Важно! Чтобы уволить сотрудника, необходимо документально подтвердить, что он не справляется со своими обязанностями. В противном случае, увольнение будет считаться нарушением трудового законодательства.
Принимая решение уволить сотрудника, ориентируйтесь только на факты. Взвесьте все «за» и «против». Не бойтесь дать второй шанс тому, кто готов развиваться и работать над собой. Но если вы не наблюдаете у человека желания или возможностей работать так, как надо, лучше не тратьте время.
Отдел кадров компании «РосКо» сможет грамотно и профессионально помочь в поиске компетентных сотрудников. Заполните форму, и мы оперативно проконсультируем Вас по данному вопросу:
Кадры решают все. Как уволить некомпетентных сотрудников
Когда-то защита прав сотрудников являлась исключительно прерогативой профсоюзов, теперь этот вопрос вызывает серьезную озабоченность у каждого руководителя. Не слишком ли далеко зашли с концепцией справедливости?
В январе 1982 года Терри Адамс, менеджер компании Sohio Petroleum в Сан-Франциско, получила распоряжение от своего руководства улучшить работу персонала по обработке текстов. То, что случилось дальше, звучит как сказка в наше время.
В течение следующих шести месяцев Адамс получала неоднократные предупреждения, как устные, так и письменные, о том, что она не справляется со своей работой. Когда наступило последнее 30-дневное предупреждение, Адамс взяла трехнедельный оплачиваемый отпуск. Между тем, руководство, включая отдел по работе с персоналом проверили ее работу. Их выводы были не в пользу Адамс. Они заметили, что она всегда находит отговорку, когда не справляется со своими делами, даже если речь заходит о повседневных обязанностях, например, возобновление заказа на закупку от важных поставщиков. Адамс уволили.
Суды на страже интересов сотрудников
Соблюдение принципов «справедливости» в трудовых отношениях — вопрос, который традиционно стоял в программе профсоюзов, сейчас вызывает серьезную озабоченность руководств компаний. С середины 1950 годов профсоюзы переживают спад. На сегодняшний день членство в профсоюзах составляет всего лишь 15% среди несельскохозяйственных трудовых ресурсов.
Но опасения, что относительный упадок профсоюзов приведет к тому, что люди попадут под произвол безжалостного руководства, оказались беспочвенными. По мере снижения роли профсоюзов в защиту интересов служащих вступились суды и законодательные органы.
Отстаивание принципов справедливости через суд стоит довольно дорого, как это показывает дело Адамс, и это дает возможность недовольным сотрудникам иногда несправедливо жаловаться на руководство компаний. Но, похоже, что этого хочет общество.
В результате накладывается бремя не только на суды, но и еще более тяжкое бремя затрат на ведение бизнеса в США. Таким образом, вчерашние небольшие кадровые службы превратились сегодня в бюрократические департаменты по управлению персоналом, как они сейчас называются в таких компаниях как например, BankAmerica и Exxon. Эти департаменты имеют власть и в корпоративном совете: они контролируют и принимают планы позитивных действий и программы обучения персонала. Они разрабатывают огромное количество различных пакетов вознаграждений, пособий и льгот, которые сейчас предлагают многие крупные корпорации. Департаменты управления персоналом дают сотрудникам компании консультации по вопросам продвижения по службе и выхода на пенсию, вводят программы охраны здоровья, труда и предоставления отпуска по уходу за ребенком, предлагают особую помощь алкоголикам, наркозависимым, неграмотным и инвалидам — в сумме, обширный спектр социальной, физиологической и медицинской помощи, и это является частью современной американской жизни.
Ранее законодательные и судебные органы не предлагали такой поддержки. Это могло произойти иногда. «Сейчас ситуация изменилась», — говорит Лодвик Кук, управляющий Arco, который провел 15 лет в отделе внутриорганизационных связей нефтяной компании.
Бизнес-школы стали, между тем, основой для будущих управленцев в новых открытиях в области поведенческих наук и современных теорий человеческого капитала. Некоторые компании, такие как IBM, вводят политики и процедуры, которые, по сути, делают то, что делали профсоюзы — представляют работников в их отношениях с работодателями. «Наша программа почти идентична программе профсоюзов», — говорит Уолтон Бердик, вице-президент IBM по управлению персоналом, один из шести руководителей, который подчиняется напрямую президенту Джону Акеру.
Жесткие меры для предотвращения конфликтов
Но стремления руководства к равенству, к альтернативным путям предотвращения конфликтов часто ведут к новым жестким мерам, которые они же и разрабатывают. Большая редкость сегодня, чтобы менеджер среднего звена в крупной страховой компании или банке мог бы просто вознаградить отличного сотрудника большой прибавкой к зарплате. Сегодня существуют нерушимые своды правил в отношении разрядов заработной платы, основанные на детальных должностных инструкциях, которые пишут обычно сотрудники департамента по управлению персоналом. К сожалению, эти инструкции и размеры оплаты труда быстро устаревают. В компании Manufacturers Hanover некоторые должностные инструкции, например, у системных аналитиков, не менялись последние десять лет, поскольку персонал не удосужился их пересмотреть. В результате стало труднее удерживать квалифицированный персонал.
Решения о принятии на работу имеют аналогичные ограничения. Команда из 13 психологов в отделе по управлению персоналом не делает ничего иного, кроме составления новых методик тестирования для выявления образцового сотрудника. Положительное решение менеджера в отношении кандидата на многие должности в компании ничего не стоит, если результаты теста такого кандидата отрицательные. По крайне мере, такие тесты могут поддержать судебное решение в отношении компании, если на нее подадут в суд за предвзятость при найме.
Несмотря на все слухи о компактности и эффективности американских компаний, опрос большинства американских корпораций, который проводили Towers, Perrin, Forster & Crosby, показал, что соотношение сотрудников департамента по управлению кадрами к персоналу в среднем удвоилось между 1976 и 1986 годами. Многие компании имеют раздутые штаты сотрудников. В компании Dow Chemical на одного менеджера по кадрам приходится 53 сотрудника.
Затраты на обеспечение принципов справедливости растут, ограничивая при этом производительность компаний в то время, когда отрасли сталкиваются с жесткой внешней конкуренцией.
Избавление от некомпетентных сотрудников
Самые худшие проблемы связаны с избавлением от плохих работников. В компании Dow Chemical химик, которого в течение года уличали в бездельничанье на работе, был переведен в другой отдел, где он получил еще один шанс. В течение девяти месяцев ничего не изменилось. Его начальник ставил конкретные вопросы для обсуждения на ежемесячных совещаниях, но к концу второго года не было никаких улучшений.
Почти 100 человеко-часов было потрачено на одного человека, пока его дело переходило из отдела в отдел. Наконец, сотрудник согласился уволиться, не подавая в суд, но только после того, как компания Dow предложила ему помощь в трудоустройстве с полной оплатой и медицинским страхованием в течение четырех месяцев, пока он не найдет новую работу. И все это из-за сотрудника, который проработал в компании восемь лет, в отношении которого были веские причины увольнения, и он не имел никаких прав жаловаться.
«Мы не упрощаем процедуру увольнения», — говорит Джей Хорнсби, директор по кадрам в Dow Chemical. Хорнсби имеет в своем подчинении 1000 человек, полномочия которых позволяют им контролировать каждый уголок корпоративной жизни Dow. Сотрудники регулярно участвуют в опросах, в заседаниях «целевых групп», где проверяется каждый аспект — от адекватности заработной платы до компетенции руководителей. «Некоторые люди думают, что мы заходим слишком далеко и действуем слишком быстро,— говорит Хорнсби. — Но наш новый управляющий желает, чтобы мы работали быстрее, чем это было раньше».
Многие руководители в других местах не разделяют такого энтузиазма. Опасаясь негативной реакции со стороны кадровых ресурсов и их руководителей, большинство менеджеров среднего звена, к которым обращались сотрудники Forbes, отказывались при опросе называть свое имя, но, тем не менее, соглашались с тем, что их ситуация как руководителей становится необоснованно трудной, так как им приходится все время предугадывать вероятные последствия. Многие считали, что обеспечение прав сотрудников может воспрепятствовать злоупотреблениям и позволит людям чувствовать себя более защищенными. Но есть и оборотная сторона — деморализующее воздействие на менеджеров, которые стараются добиться результатов. «Требуются месяцы, чтобы нанять кого-то нового», — говорит бывший служащий Manufacturers Hannover в Нью-Йорке. — Но кадры решают все. Вы ничего не можете изменить».
Один менеджер среднего звена в крупной фармацевтической компании считает, что ему посчастливилось избавиться от некомпетентного сотрудника спустя всего 18 месяцев. «Это могло занять гораздо больше времени, — говорит исполнительный директор. — Если бы он не был молодым, белым и мужского пола, то все было бы гораздо сложнее».
В эпоху кадровых служб в каждом конфликте с каким-либо сотрудником может рассматриваться не только поведение сотрудника, но и руководителя. Постепенно руководство учится тому, что самый верный способ избежать проблем, — это передать вопрос на рассмотрение в отел кадров. В случае сомнений, не увольняйте. Даже не делайте выговор.
В результате возникает порочный круг. «У вас никогда не будет надлежащего управления, если единственным способом для выживания отдела кадров является нерациональное управление,» — говорит Куин Миллс, профессор Гарвардской школы бизнеса. «Службы кадров найдут всегда способ, чтобы помешать усовершенствованию управления».
Неоправданные расходы
Чтобы управлять системой Hay в Travelers Corp., старшие сотрудники отдела кадров потратили 180 человеко-дней в год на переработку данных только по 300 топ-менеджерам фирмы. На анализ должностной функции, в котором участвует десять человек, уходит час. Более часа тратится на сложные упражнения с использованием программ поощрения работников компании, пакетов гибких льгот, планов экономии и т.д.
Что касается преследуемых руководителей, то не видно конца бюрократическим проволочкам. Возьмем Раздел 89 Акта упрощения налогообложения 1987 года. В этом разделе предлагается работодателям продемонстрировать, что различные программы страховых выплат, которые они предлагают, не направлены в пользу высокооплачиваемых сотрудников. «Сложное требование, которое вступает в силу в 1989 году, заставит компании нанимать еще одну армию людей,» — говорит Рональд Пиленцо, президент Американского общества по управлению персоналом, по оценкам которого, соблюдение правительственных постановлений занимает почти 40% времени департамента управления персоналом.
Во многих государствах полномочия руководства были подорваны в связи с ослаблением старой концепции закона «произвольного найма». Согласно этой концепции, руководители могли уволить плохого сотрудника без промедления. Концепция произвольного найма привела к злоупотреблению, но она также способствовала экономической эффективности.
Как минимум, 13 штатов, включая Калифорнию и Аризону, сейчас признают расплывчатый принцип, известный как «презумпция добросовестности и честности». Согласно этой доктрине судебные присяжные могут решать вопрос, является ли поведение справедливым в отношении сотрудников или нет. Это может привести к тому, что компаниям придется отстаивать вопрос увольнения в таких чрезвычайных случаях, как например, случай с установщиком кабельного телевидения, который, предположительно, подверг клиента сексуальным домогательствам, а сотрудник розничного магазина подделал счета расходов.
Конечно же, главными победителями являются юристы. Юриспруденция изобрела новую специальность — адвокат по вопросам незаконного увольнения с работы, и новую отраслевую организацию — Ассоциацию юристов по защите трудовых отношений истцов, которая насчитывает уже 650 человек. Через три года после ее создания основатель ассоциации, адвокат Пол Тобиас, хвастается, что телефоны звонят постоянно.
Приятно думать о компании как о дружелюбном месте заботливых коллег, такая среда способствует творчеству, производительности и энтузиазму на работе. Но затраты на обеспечение справедливости и «предполагаемой» справедливости высоки и растут с каждым днем, замедляя темпы роста и производительности американских компаний особенно сейчас, когда многие отрасли столкнулись с самой жесткой внешней конкуренцией в истории. Печально то, что в то время как американские товары и услуги обременены так называемыми «налогами на справедливость», большинство других стран не имеет таких проблем.