Что такое метод пятилистник
Онбординг наставников или быстрое погружение в наставничество
«Ты будешь наставником! Новый сотрудник выходит завтра» — именно так начинается история про то, как я стала наставником. У новенького наставника рождается масса вопросов: Смогу ли я? С чего начать? Как преподнести информацию и ничего не забыть?
При этом я в Екатеринбурге, а новый сотрудник в Москве. Страх, испуг и непонимание.
В Альфе мы решили бороться с такой ситуацией и придумали онбординг для новых наставников. В итоге мы получили подготовленного наставника и довольного испытательным сроком нового сотрудника. Но не будем забегать вперед, а начнем сначала.
Что мы сделали
Придумали формат общения руководителя и наставника.
Подготовили памятку для наставника.
Создали обучение для новых наставников.
Разработали процесс онбординга с шаблонами планов на 100 дней (испытательный срок).
Формат общения руководителя и наставника
Раньше руководитель пользовался разными каналам коммуникаций (почта, телефон, slack и прочее) для передачи информации наставнику, и из-за этого мог отправить не весь материал. В день выхода новичка наставник судорожно искал всю недостающую информацию, спрашивал руководителя, но возможность ответить сразу была не всегда.
Представьте себе ситуацию: руководитель забыл отправить в систему телефон новичка и рабочее место. Новый сотрудник звонит HR, HR ищет через руководителя телефон наставника, потом все вместе ищут рабочее место, которое зарезервировали под сотрудника. А в это время новичок сидит у входа в офис и ждет, негромко матерясь…
Мы поняли, что нужно придумать формат общения руководителя и наставника и договориться о сроке предоставления информации до выхода сотрудника.
За неделю до выхода новичка руководитель передает всю информацию наставнику в формате:
Формат работы (удаленно или рабочее место)
Команда и контакты product owner/project manager
За неделю наставник успевает подготовиться к выходу сотрудника.
Памятка для наставника
Вы, наверное, подумаете, а зачем наставнику-то памятка, он же опытный специалист и так все знает, но наставник должен быть не только опытным специалистом, но и обладать другими не менее важными качествами.
Терпение. Наставник должен быть готов к частым и простым вопросам новичка, отвечать и рассказывать. Вопросов будет много. От новичка к новичку они будут повторяться, надо уметь отвечать на них так же нормально что в первый, что в десятый разы.
Умение формулировать свои мысли. Если мысль – электрический ток, а наш язык – передатчик, то важно передать мысли собеседнику без помех. Правильные формулировки помогают нам передать знания и опыт.
Желание передавать опыт. Поставьте себя на место новичка и поймите, как важно передавать накопленный у наставника опыт
Чувствовать правильную атмосферу. Наставнику нужно понимать, в каких ситуациях оказывается новичок. Например, у сотрудника ремонт, переезд, поэтому стоит пару дней подождать и только потом рассказать сложный материал.
Еще в памятке мы описали шаги на каждый день испытательного срока.
До выхода новичка
До выхода новичка у наставника есть время лучше подготовиться к этому дню, потому что именно в этот день обязательно будет много совещаний, задач и не хватит времени на нового сотрудника.
За 2-3 дня до выхода наставник
Отправляет новичку SMS :
«Привет! Меня зовут …, я твой наставник в Альфа-Банке. Твое рабочее место №…» и картинку с пояснением, как найти это место. Сейчас наставники работают удаленно, а некоторым новичкам приходится приехать в первый день в офис.
Проверяет, подготовлено ли рабочее место.
Отправляет приветственное письмо с полезными ссылками на первый день.
Назначает встречу на второй день после выхода, чтобы познакомиться и обсудить вопросы.
День первый (выход новичка)
Вот он, день Х. Наставник в ожидании, уточняет у новичка, удалось ли ему найти рабочее место, получилось ли зайти в учетную запись на ПК.
В первый день у новичка стресс, волнение, поэтому рекомендуется не слишком грузить его информацией, поэтому наставник:
проводит установочную встречу (созвон) не более 30 минут. На этой встрече рассказывает верхнеуровнево, как все устроено в команде, что примерно предстоит делать;
добавляет новичка в каналы коммуникации и знакомит с командой
добавляет в обязательные встречи;
создает план на испытательный срок по шаблону;
добавляет задачи в jira для прохождения обязательных курсов и испытательного срока;
создает обязательные встречи 45 дней, 90 дней прохождение испытательного срока.
День второй
Новичок уже чуть освоился, познакомился с командой и почитал статьи из приветственного письма наставника. Можно сильнее погружать в рабочий процесс.
Наставник во второй день проводит встречу (не более часа), на которой рассказывает:
как устроена система, которой будет заниматься новичок ;
как будет проходить испытательный срок;
знакомит новичка с планом на испытательный срок и критериями его прохождения (это важно, чтобы новичок не нервничал);
рассказывает о организационной структуре компании (отдела);
показывает задачи в jira;
находит бизнес задачу с product owner команды на испытательный срок.
Наставник помогает включиться новичку в работу, получить задачи на первое время и не чувствовать себя ненужным. Только вспомните, как часто вы слышали: “Почитай это, почитай то” и так проходила неделя, пока у наставника находилось время и задачи для вас
3-4 дни
Новичок знакомится с информацией в плане на 100 дней, а у наставника есть время заняться своими командными задачами и поставить еженедельную встречу 1-to-1 (не более 30 минут)
На встречах 1-to-1 наставник и новичок обсуждают вопросы по плану 100 дней, закрывают задачки из него. Также наставник интересуется, нравится он новичку или нет, так как наставник = друг. Эти встречи рассказывать информацию порционно. Новичок при этом чувствует поддержку и нет ситуации «Меня бросили и плыви как хочешь». Регулярность встреч поначалу 1-2 в неделю, потом уменьшается спустя месяц до 1-2 раз в месяц.
45-й день
Экватор, половина испытательного срока.
Наставник, руководитель и ребята из команды собираются вместе и задают вопросы новичку, делятся обратной связью.
Такая встреча позволяет вовремя подсветить сложности в работе или ситуации, которые нужно исправить, и дать новичку возможность за 45 дней исправить положение.
90-й день
Наставник за неделю начинает готовиться к этой встрече. Он запускает опрос для сбора обратной связи и готовит мини-презентацию с итогами. Опрос составлен так, что перекликается с планом на испытательный срок по темам.
Презентация состоит из трех частей:
слушаем нового сотрудника;
наставник показывает итоги опроса, подсвечивает зоны роста, плюсы и минусы;
техлид и product owner команды дают обратную связь.
Скриншоты опроса (много картинок)
В день Х все собираются (наставник, руководитель, новичок и команда).
Встреча проходит по формату:
Говорит новичок что удалось сделать за испытательный срок, что понравилось, а что нет.
Руководитель и команда дает обратную связь.
Наставник показывает план 100 дней и презентацию с итогами прохождения.
Главное — не забыть поздравить новичка с прохождением испытательного срока и рассказать, что же дальше. Если новичок не прошел испытательный срок, тоже поддержать и дать обратную связь, почему так произошло.
Вы, наверное, думаете, что здесь слишком много информации для нового наставника? Чтобы наставник не потерялся по всей этой информации ему проводит обучение более опытный наставник.
Обучение наставников
Более опытный наставник (обучил 3 и более новичков) рассказывает, какие есть материалы, из чего состоит процесс онбординга и что нужно для успешного прохождения.
Наставники такие же люди, и каждому из нас нужно пояснить, рассказать, а не только читать памятку (инструкцию). Процесс и шаблоны планов на испытательный срок расписаны в статье “Как мы унифицировали онбординг аналитиков удалённых каналов доступа”.
Мы смогли привлекать к наставничеству большое количество аналитиков, потому что ребята перестали бояться неизвестности.
Сталкивались ли вы с подобным, когда впервые были наставниками?
Программа тренинга эффективное наставничество. Обучение наставников.
На сегодняшний день наставничество является одной из распространенных и важных составляющих системы обучения во многих компаниях. В любой компании формально или неформально присутствует наставничество.
Под наставничеством чаще всего понимаются — профессиональные коммуникации, в которых более опытный сотрудник (наставник), помогает менее опытному (наставляемому) в приобретении конкретных знаний, умений и навыков для успешной работы, и повышения своей компетентности.
Система наставничества это эффективный современный метод адаптации и обучения сотрудников при приеме на работу, переводе на новую должность и подготовки кадрового резерва.
Внедрение системы наставничества позволяет:
Снижать текучку кадров, за счет последовательной адаптации сотрудника.
Снижает уровень стресса при приеме на работу, обеспечивает форсированное знакомство с коллективом.
Ускорять освоение должностных обязанностей.
Позволяет передавать в кратчайшие сроки, все необходимые знания, умения и навыки для скорейшего получения результата от нового сотрудника.
Развивать сотрудников.
Система наставничества помогает подготавливать кадровый резерв на ключевые должности.
Повышать лояльность персонала.
Когда наставник лоялен своей Компании, он своим примером передает корпоративные ценности.
Сохранять знания и экспертов внутри компании.
Знания можно собрать, стандартизировать и передавать в различных видах: электронные курсы, методические пособия, справочный материал, но умения и навыки практически невозможно передавать без наставников. Внутренние эксперты владеют ценнейшими знаниями, основанными на опыте и реальных жизненных ситуациях.
Пополнять кадровый резерв.
Наставники, являются экспертами в своей профессиональной сфере и обязательно должны включаться в кадровый резерв будущих управленцев.
Снижать уровень ошибок и сбоев в работе компании.
Внедрять принципы самообучающейся организации.
Повышать имидж компании.
Но чтобы наставничество приносило плоды, оно действительно должно носить системный характер, иначе результата ни какого не будет.
Есть огромное количество примеров, когда компании тратили много ресурсов на разработку положений о наставничестве, программ наставничества, мотивации и поощрений, отчетности и контроля и т.п., но через 6-12 месяцев программа наставничества отмирала.
Проблемы внедрения наставничества в компании.
Наш накопленный опыт позволяет говорить о следующих проблемах внедрения наставничества в компании:
Проблема первая. Наставничество навязано сверху.
Сотрудники не понимают целей и результатов наставничества и относятся к системе как к идее навязанной менеджерами компании. Чаще всего руководители заставляют своих подчиненных быть наставниками. Это вызывает сопротивление, работники не вовлекаются в процесс, саботируют его.
Проблема вторая. Наставники относятся к задаче формально. Наставники не вовлекаются в обучение новичков, выдают им минимум информации и не уделяют достаточно времени. Пренебрегают обратной связью. Эффект становиться деморализующим для новичков.
Проблема Третья. Наставники не хотят учить новичков. Наставники не понимают ценности своей работы, нет мотивации, не хотят никого обучать, не принимают на себя ответственность за развитие новичка.
Проблема четвертая. Наставники не владеют навыками обучения.
Наставники не знакомы с методами и инструментами обучения взрослый людей. Наставники не замотивированы на личностный и профессиональный рост.
Проблема пятая. Наставники затягивают отчетность или саботируют контроль за исполнением программы.
Обратите внимание на эти проблемы. Если хотя бы одна из них есть, результаты наставничества будут формальными. Новые сотрудники и наставники будут демотивированы, рабочие процессы будут идти менее эффективно, знания не будут передаваться в запланированном объеме и качестве.
Главная задача — обучение наставников. Тренинги
Все проблемы сводятся к одному итогу – слабым звеном системы наставничества является наставник.
И к сожалению чаще всего эйчары заостряют внимание на локальные нормативные акты по наставничеству, а не к персоне наставника. Что в конце концов приводит к неэффективности программы наставничества.
Новые сотрудники и наставники не будут взаимодействовать, программа наставничества носить формальный характер, знания и опыт не будут передаваться стажерам в нужном объеме.
Что делать чтобы программа наставничества работала постоянно?
Выполнение 3 пунктов позволит поддерживать развитие наставничества:
1. Проведение регулярного обучения наставников с помощью интенсивных тренингов.
Самым эффективным методом развития наставников является тренинги по наставничеству. С помощью тренингов более эффективно передаются знания, умения и навыки по наставничеству. Но разовый тренинг не принесет ожидаемого результата, это должна быть регулярная программа тренингов.
2. Пост-тренинговая поддержка наставников.
Обязательно следует проводить пост-тренинговую поддержку на всем протяжении программы. Именно она повышает эффективность тренингов и способствует усвоению знаний, выработки навыков, поддержки мотивации.
Аргументация проста и очевидна: по опыту по истечении 3-6 месяцев новые навыки перестают применяться, мотивация снижается, а знания забываются. А мотивация к наставничеству пропадает уже через 2-3 месяца.
3. Программа мотивации.
Программа мотивации наставника должна содержать материальные и нематериальные инструменты и постоянно модернизироваться.
Вот только тогда система наставничества будет работать.
Пример эффективного тренинга по обучению наставников:
Описание тренинга «Эффективное наставничество»
Аудитория тренинга
Все сотрудники компании, которым необходимо развивать навыки своих коллег
Цель тренинга:
1. Сформировать у участников единое понятие наставничества, целей и задач, его преимуществ.
2. Обучить сотрудников, занимающихся внутренним обучением, основным навыкам и методам, необходимым для эффективного обучения взрослых людей.
3. Привести обучение в подразделениях в единую систему, сделать его стандартизированным и постоянным.
4. Научить выявлять зоны развития сотрудников в соответствии с требованиями к качеству продукции, ставить им мотивирующие цели, грамотно давать задачи и проводить процесс обучения.
5. Дать основы психологических знаний и коммуникативных навыков, необходимых в работе с сотрудниками
6. Повысить мотивацию наставников к выполнению задач по адаптации и обучению сотрудников, повысить значимость функций наставника.
Идея тренинга:
Мысль о том, что навыки сотрудников компании нужно постоянно развивать, является общим правилом и не нуждается в обосновании. Действительно, мир стремительно меняется, конкуренция растет, «правила игры» постоянно ужесточаются. «Почивать на лаврах» не получится. Как говорится, для того, чтобы оставаться на месте, нужно очень быстро бежать вперед.
Одним из эффективнейших (минимальные издержки, максимальный результат) средств развития навыков сотрудников является наставничество со стороны опытных успешных сотрудников. Но как правильно осуществлять наставничество? Ведь одного умения правильно делать свою работу недостаточно. Мастерство не переходит автоматически от одного сотрудника к другому.
Для того, чтобы наставничество не стало пустой тратой времени, и не превратилось в многочасовые сессии выдачи обратной связи, необходимо четко соблюдать технологии наставничества, позволяющего изменить навыковое поведение сотрудника в нужную сторону «здесь и сейчас» с гарантией результата. Данный тренинг призван решить эту задачу.
Размер группы 6 – 14 человек
Длительность тренинга 2 тренинговых дня по 8 часов.
Результаты тренинга «Эффективное наставничество» НАВЫКИ: после тренинга участники умеют:
Программа тренинга «Эффективное наставничество»
Блок 1. Введение
• Мини-лекция «Понятие наставничества. Цель тренинга. Расписание. Правила. Знакомство и сбор ожиданий участников»
• Командное упражнение «Сделайте работу с нуля» и его обсуждение
• Демонстрационный видеофрагмент «Наставник»
• Ролевая игра – «аквариум» «Осуществите наставничество» с видеозаписью и обсуждением «по горячим следам»
Блок 2. Принципы обучения взрослых. Цикл наставничества
• Мини-лекция «Принципы обучения взрослых (М. Ноулз, Д. Колб»). Цикл наставничества
• Просмотр и обсуждение видеозаписи ролевой игры «Осуществите наставничество»: как можно улучшить работу?
• Ролевая игра – «аквариум» (по бизнесу) с подготовкой делегатов в 2-х командах. Ведется видеозапись процесса наблюдения.
• Ролевая игра – «аквариум» «Наставничество»: станьте наставником своих коллег, с обсуждением «по горячим следам»: как соблюден цикл?
Блок 3. Этап 1. Наблюдение
• Мини-лекция «Наблюдение: цель и правила»
• Просмотр и обсуждения видеозаписи процесса наблюдения: реализовали цель, соблюли правила, как можно улучшить работу?
• Ролевая игра «Соблюдаю стандарты». Отработка правил наблюдения: не вмешиваемся, фиксируем факты
Блок 4. Этап 2. Обсуждение
• Демонстрационный видеофрагмент «Обсуди!»
• Мини-лекция «Обсуждение: цель и правила. Этапы формирования навыка»
• Ролевая игра – «аквариум» «Обсуди с сотрудником его навык» с видеозаписью и обсуждением «по горячим следам» • Мини-лекция «Модель СПРИНТ»
• Просмотр и обсуждением видеозаписи игры «Обсуди с сотрудником его навык»: как можно улучшить работу?
• Ролевые игры в парах «СПРИНТ» и игра пары добровольцев в формате «аквариум» с видеозаписью
• Мини-лекция «Плюсы и минусы. «Зона ближайшего развития»
• Просмотр и обсуждением видеозаписи игры «СПРИНТ»: как можно улучшить работу?
• Мини-лекция «Цикл отработки и алгоритм обсуждения»
• Сбор на флипчарт «Типичные минусы в навыках наших сотрудников»
• Командное упражнение «Подготовьте сценку обсуждения по типичным минусам» с видеозаписью и обсуждением «по горячим следам»
• Мини-лекция «Понятность обсуждения»
• Просмотр видеозаписи сценок «Обсуждение по типичным минусам с «заходом» в Цикл отработки»: как можно улучшить работу?
• Ролевая игра в тройках со сменой ролей «Наставник соседа»
Блок 5.
• Игра «33 с хлопком и прыжком»: работаем с нарушениями стандарта
Блок 6. Мотивация в наставничестве
• Демонстрационный видеофрагмент «Мотивация ученика»
• Мини-лекция «Мотивация в наставничестве»
• Просмотр видеозаписи сценок «Обсуждение по типичным минусам»: как можно улучшить работу?
• Командное упражнение «Мотивация: материальная и нематериальная» и обсуждение результатов в большой группе
• Командное упражнение «Цикл наставничества»
• Мини-лекция «Мотивация наставника»
• Индивидуальное упражнение «Моя мотивация» и ее обсуждение в большой группе
Блок 7. Этап 3. Демонстрация
• Мини-лекция «Цель и методы этапа «Демонстрация»
• Демонстрационные видеофрагменты «Неэффективная демонстрация»
• Мини-лекция «Демонстрация и авторитет лидера»
• Просмотр и обсуждение видеозаписи «Цикл наставничества»: насколько эффективно демонстрировали?
• Ролевая игра по видеофрагменту (несколько добровольцев) «Наставники сотрудника. Фокус на демонстрации» с обсуждением «по горячим следам»
Блок 8. Этап 4. Тренировка
• Демонстрационный видеофрагмент «Дай потренироваться!»
• Ролевая игра (несколько добровольцев) «Наставники наставника» с обсуждением «по горячим следам»
• Мини-лекция «Многократная отработка. Особенности наблюдения во время тренировки. Синтез элементов»
• Демонстрационный видеофрагмент «Поддерживающее наблюдение»
• Просмотр и обсуждение видеозаписи «Цикл наставничества»: как поддерживали тренировку?
Блок 9. Наставник наставника и итоговая отработка
• Мини-лекция «Наставник наставника. Работа в формате «Матрешки»
• Ролевая игра с подготовкой делегатов в командах «Стань наставником наставника» и обсуждение «по горячим следам»
• Итоговая отработка техник тренинга. Командные сценки «Обучающее видео на тему наставничество»
Подведение итогов тренинга
Уроки наставничества. Как быстро и эффективно обучать сотрудников
«Вся наша жизнь – сплошное наставничество. Не верите? Судите сами! В детстве нас наставляли родители: как правильно ходить, как говорить, как держать ложку и вилку… Потом за дело взялись педагоги: учили нас читать, писать, решать математические задачи. В институте наставляли преподаватели: как проводить хирургические операции (я, например, по образованию, врач), или как строить здания, или как разрабатывать проекты и т. п. Нам самим в течение жизни приходится наставлять и своих детей (опять же, как ходить, говорить и так далее), и своих подчиненных (как отвечать на телефонные звонки, как вести переговоры, как работать за компьютером). От наставничества никуда не деться, тем более в наше стремительное время, когда каждому постоянно приходиться обучаться новым навыкам и компетенциям. Вопрос стоит иначе: насколько мы сами компетентны как наставники? Насколько быстро мы способны научить другого тому, что умеем сами? Будущее за теми компаниями и теми руководителями, которые умеют эффективно и качественно готовить необходимых специалистов…»
Оглавление
Приведённый ознакомительный фрагмент книги Уроки наставничества. Как быстро и эффективно обучать сотрудников предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.
Что такое наставничество?
Что такое наставничество
Верблюд выносливее человека; слон крупнее; лев превосходит его в храбрости; корова может съесть больше, чем он; птицы приносят более многочисленное потомство. Человек был создан для того, чтобы учиться.
Вся наша жизнь — сплошное наставничество. Не верите? Судите сами! В детстве нас наставляли родители: как правильно ходить, как говорить, как держать ложку и вилку… Потом за дело взялись педагоги: учили нас читать, писать, решать математические задачи. В институте наставляли преподаватели: как проводить хирургические операции (я, например, по образованию, врач), или как строить здания, или как разрабатывать проекты и т. п. Нам самим в течение жизни приходится наставлять и своих детей (опять же, как ходить, говорить и так далее), и своих подчиненных (как отвечать на телефонные звонки, как вести переговоры, как работать за компьютером). От наставничества никуда не деться, тем более в наше стремительное время, когда каждому постоянно приходиться обучаться новым навыкам и компетенциям. Вопрос стоит иначе: насколько мы сами компетентны как наставники? Насколько быстро мы способны научить другого тому, что умеем сами? Будущее за теми компаниями и теми руководителями, которые умеют эффективно и качественно готовить необходимых специалистов.
В жизни все повторяется. Теперь мы вернулись к методам, от которых легкомысленно отказались двадцать лет назад. Ведь при советской власти наставничество было распространено достаточно широко. Однако после перестройки о подобной практике позабыли. И еще десять лет назад любой авторитетный руководитель пришел бы в недоумение: зачем его фирме какое-то там наставничество, о котором со времен СССР никто и не вспоминает?
Но на деле наставничество — необходимый элемент в работе компании. Оно обладает мощным потенциалом повышения профессионализма работников и очень важно для подготовки кадрового резерва. Сегодня фактически любой сотрудник может внезапно уйти на другую фирму: кому-то зарплата кажется низкой, кто-то достиг «карьерного потолка» и хочет двигаться вперед, кому-то не по вкусу корпоративная культура или руководство компании и т. п. В такой ситуации обучение кадрового резерва выходит на первый план. Но где взять ресурсы для подобной подготовки? Поможет наставничество!
Зачем нужно наставничество?
● познакомить сотрудника с культурой организации;
● ввести сотрудника в курс дела (показать методику работы) организации;
● познакомить новичка с другими сотрудниками;
● показать сотруднику, в чем заключаются его функции и обязанности;
● показать сотруднику, какими профессиональными навыками он должен овладеть;
● подготовить кадровый резерв.
Но, позвольте, скажете вы, разве нет сегодня других, более современных методов обучения персонала? Как насчет коучинга, тренингов, семинаров, лекций и т. п.? Зачем нам старомодное наставничество?
Не забывайте: наставник — это всегда профессионал в конкретной области, мастер своего дела. При этом его стажер может вообще не владеть необходимыми для работы навыками, и все придется показывать с нуля. В этом — еще одно преимущество наставничества. Кроме того:
● обучение проходит индивидуально, один на один с наставником;
● у стажера перед глазами — эталон, образец того, как работает мастер;
● у наставника всегда есть возможность дать стажеру обратную связь, сразу же скорректировать его действия.
Сам я впервые узнал, что такое наставничество… в 13 лет. Капитаном-наставником был мой дед, который брал меня к себе на судно. Я наблюдал, как он обучал молодого капитана. Они вместе стояли на капитанском мостике: капитан-стажер отдавал команды рулевому, во время выхода судна из бухты. Это очень непростое действо в капитанской работе. Дед стоял рядом, делая вид, что совершенно за ним не наблюдает, но при этом умудрялся отслеживать каждое движение стажера. Он почти ничего не говорил, пока молодой капитан руководил судном. И лишь потом, закрыв дверь капитанской каюты, устроил стажеру полный разбор полетов. Надо сказать, дед мой был человеком достаточно суровым и выражался грубовато — хотя и по делу. Но в конце постарался поддержать капитана-новичка:
— Да ты не переживай! Я когда молодым был, куда больше твоего ошибался! Ты же все-таки с задачей справился, судно в море вывел!
Тот случай я запомнил на всю жизнь.
В отличие от наставника, коучер — специалист в сфере обучения, но не мастер в той конкретной области, в которой работает стажер. Коучер не способен стать эталоном или дать эффективную обратную связь, когда речь идет о чисто технических навыках. Ведь нередко он сам ими не владеет (либо владеет непрофессионально).
Бизнес-тренер иногда бывает мастером в рассматриваемой области (а иногда — и нет). Но ему привычнее работать с аудиторией, у которой уже имеется определенный уровень подготовки, владения навыками и компетенциями. К тому же, на тренинги приходят большие группы людей, дать персональную обратную связь каждому сложно, да и не каждого получится «наблюдать в бою». Сам тренер также не всегда способен служить эталоном или показать, как выглядит данный навык или компетенция «в идеале».
Учитывая все вышесказанное, попробуем ответить на следующие вопросы:
Зачем нужно наставничество? Чтобы повысить профессионализм сотрудников или адаптировать новичков к работе в компании.
Кому нужно наставничество? В первую очередь, новичкам. Но далеко не всем! Какой смысл обучать сотрудника, который явно звезд с неба не хватает? Наставник должен работать с перспективными новичками — будущими олимпийцами!
Что включает в себя наставничество? Знакомство с корпоративной культурой, предоставление информации о компании и о том, как организованы ее бизнес-процессы. Наставник делится своими знаниями, умениями, компетенциями, навыками (связанными с конкретной должностью или процедурами).
Как проводится наставничество? Существуют определенные технологии и инструменты наставничества. Дело наставника: продумать, какие именно из них использовать, какую систему оценки успехов стажера применять и т. п. Дело начальства: решить, как лучше мотивировать наставников в компании.
Нельзя говорить о наставнике, не обсудив предварительно те качества, которыми должен обладать хороший наставник. Итак, какие требования можно предъявить консультанту (то есть специалисту) по наставничеству? Вот лишь самые необходимые:
● профессионализм, хорошее владение определенными навыками (которым он собирается обучать стажеров);
● желание преподавать, высокий уровень мотивации;
● владение навыками коммуникации;
● владение навыками преподавания, умение хорошо объяснять материал;
● обладание жизненным опытом, превышающим опыт стажера, которого данный специалист консультирует;
● наличие харизмы, авторитета;
● умение мотивировать людей;
● умение балансировать между диктатом и демократией;
● способность относиться к стажеру как к зрелой личности, самостоятельно решающей свои проблемы;
● терпимость к точкам зрения, отличным от мнения наставника и желание выслушать и понять другого человека, воздерживаясь от преждевременных советов и оценок;
● искренняя заинтересованность в успехах и росте стажера.
Упомянем здесь и типичные ошибки иных наставников. Они:
● не ставят четкой цели перед началом обучения стажера;
● чрезмерно загружают информацией;
● не дают обратной связи, после того как стажер выполнит задание;
● не тренируют стажера в «упрощенных» ситуациях;
● забывают, что нужно несколько раз повторить упражнение;
● не имеют четкой системы оценки того, насколько успешно сформировался навык.
Мифы о наставничестве
Только истина знает, что является истинным.
Как это часто бывает, о феномене наставничества бытует немало мифов, приносящих лишь вред. Из-за неверных представлений о наставничестве, многие руководители быстро в нем разочаровываются — и упускают возможность значительно улучшить работу своей фирмы. Поэтому очень важно не идти на поводу у стереотипов. Какие же мифы имеются в виду?
Миф 1: Наставничество — это просто.
Нередко компании решают вплотную заняться наставничеством, предпринимают конкретные меры, а потом…все сворачивают. В жизни удается далеко не так легко, как в теории. Наставничеству надо обучать. Хотите заняться им серьезно? Придется открывать специальное направление, подобно кадровой или финансовой службе. А для этого необходимо решить массу вопросов. Один из основных: как вы собираетесь мотивировать своих наставников? Понадобятся специальные мотивационные мероприятия.
Миф 2: Наставничество решит все проблемы компании.
Да, оно принесет немало пользы. Но если персонал не мотивирован на обучение, не лоялен к компании и своему руководству (то есть, люди только и ждут возможности переметнуться туда, где больше платят), да и бизнес-процессы организованы кое-как — ничего у вас не получится. Без хорошей организации бизнеса фирму не спасут даже самые лучшие наставники.
Миф 3: При правильно организованном и удачно ведущемся наставничестве сотрудники станут квалифицированными специалистами.
Конечно, наставничество во многом поможет. Но как повысить квалификацию без профильных тренингов? Да и самим сотрудникам придется вкладывать силу и энергию в самообразование. Наставничество — не панацея, а лишь часть комплекса образовательных мер.
Миф 4: Любой подготовленный сотрудник с радостью станет наставником.
Увы, нет. Хорошим сотрудникам порой элементарно не хватает времени. Другая проблема — в отсутствии мотивации. Наставничество отнимает время, силу и энергию, и потому очень важна политика, проводимая компанией в отношении своих наставников.
Есть ли у них четкий регламент действий, круг компетенций и полномочий? Следует использовать как монетарные (оплата часов или дней работы, процент от заработанных стажером вознаграждений и т. п.), так и немонетарные (публичное признание, поздравления, доска почета, конкурсы и рейтинги типа «наставник года», повышение статуса и престижа) методы мотивации. Однако в некоторых случаях привычные методы не срабатывают, и компании приходится изобретать новые, неординарные формы мотивации своих наставников.
Миф 5: Все сотрудники хотят повышать свою квалификацию, становиться стажерами наставников.
Ан нет! Такое желание есть далеко не у каждого.
Проще говоря, следует помнить: наставничество не станет «волшебной таблеткой», которая с ходу решит все проблемы с обучением персонала компании. Технологически система наставничества достаточно сложна. И прежде всего надо суметь подготовить к работе самих наставников. Данной теме и посвящена эта книга.
Каким должен быть наставник?
Люди полагают, что шейх должен показывать чудеса и демонстрировать свою просветленность. Между тем от учителя требуется лишь обладать всем тем, в чем нуждается ученик.
Для наставника все начинается с цели! Он должен четко представлять, какими именно навыками, знаниями и компетенциями будет (в идеале) обладать его стажер по окончании курса. При этом основную цель следует в уме делить на определенные этапы, равные отрезки, чтобы обучаемый прошел весь путь постепенно.
Представим, что вы тренируете стажера в умении продавать продукт. Процесс продажи в этом случае стоит разбить на несколько этапов. Ведь невозможно абстрактно «научить продавать». Нужно отработать следующие шаги:
2. Анализ интересов клиента;
3. Презентация продукта;
4. Нейтрализация возражений;
5. Переговоры о цене;
6. Завершение продажи.
Каждый этап требует от наставника отдельной работы, иначе ничего не получится!
Цель наставника должна быть конкретной, то есть:
● специфичной: какие именно навыки нужно отработать (связанные с продажами? Или с публичным выступлением? Или с переговорами?);
● измеримой: по каким критериям будут оцениваться успехи стажера (Уровень продаж? Успешность переговоров? Качество выступлений?);
● разделенной на этапы: как известно, слона можно съесть только по кусочкам…
Наставничество начинается с предоставления стажеру информации, необходимой для работы. Когда в компанию приходит новый сотрудник, следует познакомить его с условиями работы и людьми, с которыми ему предстоит взаимодействовать. Нужно объяснить ему круг его должностных обязанностей, а также правила поведения в компании и на рабочем месте. Сотрудник-стажер должен четко знать, к кому следует обращаться, если что-то неясно, требуется поддержка или решение каких-либо вопросов.
Когда я пришел работать в Минздрав, два моих непосредственных начальника по очереди провели меня по всем отделам, с которыми мне предстояло контактировать. Представили меня всем, рассказали, кто есть, кто и по каким вопросам куда обращаться. Так я перезнакомился со всеми будущими коллегами и «нужными» людьми.
Позднее, уже в другом министерстве, я такого блока информации, увы, не получил. А потому мне пришлось потратить куда больше времени, чтобы разобраться, что и как там работает.
Кстати, позднее мне там же дали серьезное задание: подготовить отчет о деятельности нескольких институтов, работавших в рамках госпрограммы. Я обратился к приятелю (который некогда и пригласил меня на работу в министерство). Тот залез в свой компьютер, нашел готовые варианты подобных отчетов, и разъяснил мне, какие должны быть в них показатели и критерии. Закончив работу, я показал ее другу: тот подкорректировал отчет и помог его дополнить. В итоге руководство осталось довольно! Вот вам и пример наставничества на рабочем месте.
Следующий важный момент — мотивация. Наставник должен настроить стажера на эффективное обучение, пробудить в нем желание учиться. То есть, необходимо объяснить, каким будет его вознаграждение за все «мучения»: например, он сможет эффективнее взаимодействовать с клиентами, станет интереснее и качественнее выступать, получать меньше стрессов на работе и т. п.
Хороший наставник мастерски умеет воодушевлять обучаемого. Ведь у стажера далеко не всегда все получается. Поэтому необходимо напоминать о его прошлых удачах («ресурсных состояниях»), фиксировать успехи в выполнении тех или иных элементов, оказывать чисто человеческую эмоциональную поддержку. Словом, убедить стажера: обучение несложно, рано или поздно он сумеет овладеть нужным навыком или компетенцией, требуется лишь немного времени и практики. Здесь помогут «экскурсии в прошлое»: мол, когда-то ты ни ходить, ни говорить, ни читать, ни ездить на велосипеде не умел. Но ведь освоил, научился! И этот навык освоишь!
Не последний вопрос — в умении предоставлять обратную связь. В чем проблема многих наставников? Пару раз продемонстрировав эффективный образ действий, они считают, что стажеру навык понятен. Ан нет! Это наставнику все и без того ясно. Но далеко не все обучаемые умеют схватывать на лету. По собственному опыту работы с разными компаниями знаю, что обычно при наставничестве в переговорах или продажах принято лишь один раз приводить стажера на переговоры, а со второго-третьего раза ему полагается уже самому выступить переговорщиком или продавцом-консультантом. Но для многих этого мало! Практика показывает, что полностью откорректировать навык получается лишь с третьей-четвертой попытки. Даже относительно простое действие надо повторить три-четыре раза, иначе в голове оно не «уложится». Да, у иных уникумов все и с первого раза получается, но таких меньшинство. А если навык достаточно сложен (например, при продажах комплексных услуг или продуктов), наставнику придется провести для стажера несколько показательных встреч подряд. Для качественной отработки навыков делегирования, презентации и т. п. примера наставника мало, нужны групповые занятия, чьи участники дополняют работу друг друга. В этом, кстати, состоит заметное преимущество групповых тренингов перед индивидуальным наставничеством: участники сравнивают себя с другими, с их позитивным и негативным опытом, получают от окружающих дополнительную информацию и испытывают чувство единства (мол, не у меня одного такие проблемы, другие как-то их решают и я решу!).