Что такое матричная система управления
Что такое матричная система управления
5.5. Матричная структура управления
В современных условиях часто фирмы ориентируются на несколько видов деятельности. Это позволяет фирмам в любой момент отказаться от того направления деятельности, которое в данный момент стало неконкурентоспособным.
Возникла необходимость в переходе к более гибким структурам, которые могли бы сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям. Как правило, такие структуры формируются на временной основе, на период реализации проблемы или достижения поставленной цели. Примером гибкой структуры является матричная форма организации управления.
Матричная структура представляет собой решетчатую структуру, в которой организация управления по функциям осуществляется начальниками отделов. Организация выполнения проектов осуществляется руководителями проектов. Эта структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, с другой стороны — руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями в соответствии с запланированными сроками выполнения данного проекта. При такой системе у руководителя проекта две группы подчиненных: постоянные работники проектной группы и работники других функциональных отделов, которые подчиняются ему временно, при этом сохраняется их административная подчиненность непосредственным руководителям функциональных отделов.
В установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее двух руководителей, но по разным вопросам.
Преимущества матричной системы управления:
— значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
— разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений), при этом руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;
— вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;
— четкое разграничение ответственности по проектам;
— высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;
— хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;
— простота разработки и реализации единой политики.
Недостатки матричной структуры:
— проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;
— трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;
— возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;
— трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе;
— возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов;
— трудности и длительность согласования при принятии решений.
Выходные данные учебника:
Матричная структура управления
Организационная структура позволяет определить иерархию внутри организации и распределить функции, чтобы быстрее достичь целей бизнеса. Есть разные виды таких структур: жёсткие, например, линейно-функциональная, и гибкие. К последним и относится матричная структура управления, наряду с проектной, бригадной и т. д.
Понятие организационной структуры
Проще всего описать организационную структуру в виде схемы, которая отражает разделение труда сотрудников. На ней, как правило, есть управляющие звенья (подразделения, руководители) и управляемые. Между разными звеньями прослеживаются взаимосвязи, показывающие, как эти звенья взаимодействуют между собой. Также говорят об уровнях — расположении звена относительно высшего руководства в этой организации. Уровень управления может быть верхним, средним или низшим.
Важно! Детально работу разных подразделений и сотрудников описывают должностные инструкции. В них же мы рекомендуем прописывать не только функции и обязанности для каждого отделения и каждой должности, но также цели, ЦКП. С одной стороны, такие инструкции позволяют быстрее вводить сотрудников в должности, с другой — помогают оценивать их работу.
Когда говорят о видах организационных структур, имеют в виду разные особенности построения таких схем, а также разные тонкости взаимодействия между их звеньями. В частности, матричная структура управления характерна тем, что в рамках этой схемы у одного исполнителя может быть несколько руководителей. То есть, с одной стороны, он подчиняется своему непосредственному руководству (например, если человек работает в службе сбыта, то руководителю отдела сбыта), с другой стороны — он подчиняется руководителю проекта, над которым трудится.
Концепция и возможности матричной структуры управления
Матричная структура объединяет в себе особенности линейной и процессной структур. По принципу линейной управление в рамках матричной структуры выстраивается по вертикали, то есть сотрудники разных отделений подчиняются своим руководителям. От процессной матричная структура управления предприятием взяла особенности управления процессами или проектами, когда на каждый из них назначается свой руководитель. Таким образом, сотрудник, находясь в административном подчинении руководителя, попадает и в оперативное подчинение менеджера проекта. Это позволяет компании успешно вести проектную деятельность.
Применяются матричные структуры в:
Стоит отметить, что матричные организационные структуры управления способствуют повышению инициативности руководителей и сотрудников. Работая вместе над проектами, они могут существенно повышать эффективность производства и доход бизнеса, поэтому сегодня такие структуры используют как многопрофильные предприятия, корпорации, так и небольшие компании.
Особенности
Матричные структуры отличаются:
Также следует отметить отсутствие чёткого разделения труда по видам, поскольку при такой структуре трудятся выбранные сотрудники, которые и выполняют все задачи по проекту.
Преимущества и недостатки
Преимуществами матричной структуры управления являются:
Недостатки матричной структуры управления:
Наконец, практики отмечают, что в кризисные периоды она неэффективна.
Типы матричных структур
Есть слабые, сильные и сбалансированные матрицы.
В рамках таких структур сотрудники подчиняются функциональным руководителям, причём у тех достаточно ограничены полномочия. Более того, может назначаться:
Слабые матрицы, как правило, назначаются на непродолжительные проекты либо те, что не являются критически важными для компании.
В рамках таких систем может создаваться отдел менеджеров проекта, которые наделяются полномочиями не только назначать задачи сотрудникам подразделений и контролировать их выполнение, но также нанимать нужных специалистов, заниматься заказом сырья и оборудования.
При этом у самих сотрудников есть свои задачи от функциональных руководителей, которые они также обязаны своевременно выполнять, если не предполагается полное погружение в проект.
Этот вид матричной структуры управления сочетает в себе особенности двух предыдущих. В этом случае менеджер проекта назначается из числа сотрудников функциональных подразделений. Соответственно, он наделяется определёнными полномочиями (может назначать задачи тем, кто работает над проектом, и контролировать их выполнение).
Стоит отметить, что это наиболее сложный в реализации вариант, поскольку он предполагает самое большое количество выделенных ролей, более того, здесь тоже могут возникать вопросы с подчинённостью и, как следствие, матричные конфликты.
Матричный конфликт
Поскольку в матричной системе не работает принцип единого подчинения, в компаниях, где она применяется, может возникать матричный конфликт. Чтобы минимизировать его следуют предпринимать некоторые шаги.
Более того, следует обучать руководителей вести переговоры, доносить свою точку зрения до подчинённых, стараться не допускать конфликтов, а если они уже назрели, вовремя решать их.
Важно! Минимизировать конфликты позволяет и планирование, ведь, по сути, это точный маршрут к цели. А если человек нацелен на результат, обстоятельства будут ему способствовать. Планировать задачи нужно как на уровне подразделения, так и на уровне проекта. Лучше составлять планы на неделю, согласовывая их между подразделениями и с руководителями проектов.
Матричная организационная структура на практике: когда следует применять
Учитывая то, что матричная структура управления предусматривает работу над проектами, её чаще всего применяют там, где возможна проектная деятельность, то есть в случаях, когда нужно освоить новые бизнес-процессы, внедрить новые технологии, запустить новый продукт и при этом оперативно cреагировать на изменения, если они будут, подкорректировав свою работу.
Следовательно, использовать матричную структуру могут:
Основные принципы формирования матричной структуры
Матричная структура управления организацией характеризуется:
Но всего этого можно достичь лишь благодаря эффективному управлению командой, чёткому распределению обязанностей и умению вести коммуникацию.
Выводы
Матричная структура управления не так проста, что видно даже на схемах. Кроме того, она дорогостоящая в обслуживании, поскольку предполагает найм дополнительного персонала в лице проектных менеджеров либо дополнительные расходы на выплату сотрудникам, осуществляющим двойное управление. В то же время, как и все гибкие структуры, она позволяет своевременно реагировать на изменения, адаптируясь к ним и добиваясь поставленных целей. Главное, грамотно внедрить её, проследив, чтобы все задействованные сотрудники были достаточно компетентны для проектной деятельности.
Матричная структура управления
Матричная структура управления — в чем особенности
Матричная структура управления — организационная структура управления, основанная на принципе двойного подчинения исполнителей.
Сущность определения «Матричная структура управления» является показателем адаптивности фирмы к различного вида изменениям. Формирование этого типа управления осуществляется по определенной схеме. Ключевой единицей является здесь менеджмент.
Матричная структура управления представляет собой метод не совсем традиционного подхода к управлению предприятием. В основе ее характеристики лежит быстрая модернизация работы всей организации, обусловленная необходимостью перестроить ведение дел, исходя из рыночных потребностей. Эта управленческая модель реализуется на достаточно крупных организациях. Здесь акцент делается на оперативность принятия мер, что порой вызывает сложность на практике.
Осторожно! Если преподаватель обнаружит плагиат в работе, не избежать крупных проблем (вплоть до отчисления). Если нет возможности написать самому, закажите тут.
Даная организационная модель работы относится к адаптивной разновидности управления, что включает в себя черты линейно-функциональной и программно-целевой системы. При этом, несмотря на имеющиеся сложности реализации, матричная структура управления считается в разы эффективнее упомянутых систем.
При, например, функционально-линейной системе все сотрудники занимаются организацией работы только своего направления. Обмен данными осуществляется только через объединяющего их всех руководителя. При матричной организации, в отличие от функционально-линейной, вся ответственность лежит на человеке, отвечающем за разработанный проект.
Что это за принцип, преимущества и недостатки
Принцип управления при матричной системе предполагает наличие двух начальников. Один из них курирует работу сотрудников. А другой является проект-менеджером, который ответственен за реализацию конкретной программы. Упомянутая программа и является уникальным решением, возникшим, как результат изменений на рынке.
Для быстрого реагирования проект-менеджер строит свою команду из специалистов разных отраслей. В зависимости от разновидности производства это могут быть различного рода дизайнеры, проектировщики, инженеры-строители, программисты и прочие.
Чтобы при временных мерах не нарушить основную деятельность предприятия работа строится по принципу решетки. Под ней подразумевается взаимодействие горизонтального и вертикального управления.
Под горизонталью подразумевается реализация временных мер, а под вертикалью налаженная временем работа. Люди ответственные за принятый экстренно проект освобождаются от своих прямых обязанностей на время реализации проекта. Большая ответственность лежит на всех сотрудниках, поскольку они, по сути, остаются без привычного надзора.
К плюсам матричного управления можно отнести:
Но при очевидных достоинствах имеет такой подход и существенные недостатки:
На что направлена матричная организационная структура
Несмотря на имеющиеся серьезные недостатки, матричная структура управления при правильном подходе дает положительный результат. Она направлена в первую очередь на сохранение работоспособности предприятия. Залогом для этого считается сохранение клиентской базы. Для достижения этой цели в одних случаях актуально расширение ассортимента, в других это будет заморозка цен или поиски способов как минимизировать расходы на производство.
Таким образом, такой новаторский подход к делу позволяет осуществить быструю перестройку организации, исходя из рыночной экономики в стране.
Часто меры, принятые в кризисные времена, являются залогом успеха в будущем.
Обязанности сотрудников компании, применяющей матричную систему управления
При использовании в управлении матричной системы на первый план выносится слаженная работа сотрудников. Во главе адаптивного плана будет стоять не генеральный директор, а менеджер проекта. После утверждения разработанного плана генеральный директор выступает в роли наблюдателя, который контролирует процесс.
Менеджер, будучи ключевым лицом, обязан наладить реализацию всех задуманных им моментов. Для этого генеральный директор обязан снабдить его необходимыми финансами и материальными ресурсами. Кроме того, менеджер сам назначает круг лиц, которые будут отвечать за тот или иной этап работы. На это менеджером отводятся конкретные сроки.
Остальные сотрудники обязаны беспрекословно подчиняться временному начальству. Постоянные управленцы считаются исполнителями высшего уровня. Ярким примером их работы может послужить организация процесса доставки, сбыта и прочее.
После реализации всех проектных задач трудовая группа может возвращаться к обычному режиму работы.
Когда стоит применять матричную структуру
Первоначально матричная структура применялась в научной отрасли, где инновационный подход был залогом прогресса. Позднее этот опыт был перенят руководителями холдингов. Использование структуры целесообразно, если инновационный подход к делу позволит обеспечить стабильность при рыночных колебаниях.
Данный нетрадиционный метод внедряется на предприятиях в качестве эксперимента. Это позволяет выявить личностные качества сотрудников, что актуально в случае с переизбранием руководителей разных отделов.
К тому же применение данного подхода к делу будет целесообразным при внедрении в ассортимент выпускаемого товара новой разновидности.
Матричная организационная структура: плюсы и минусы
Как организована работа
в Вашей компании?
Перед тем, как приступить к рассмотрению того, что представляет из себя матричная организационная структура, давайте для начала ответим на вопрос: что такое, вообще, организационная структура?
Понятие организационной структуры
Организационная структура – это совокупность подразделений компании и их связей, в рамках которых руководящими и должностными лицами распределяются и решаются управленческие задачи.
Очень часто на практике, особенно в малых организациях, встречаются линейные организационные структуры, где соблюдается строгая вертикальная иерархия в подчинении от низших уровней организационный структуры к высшим.
Управление в таком случае производится сверху-вниз. На самом нижнем уровне такой организационной структуры находятся специалисты, которые делают конечный продукт.
Линейно-функциональная структура заложила в 50-60х годах XX века основу для создания матричной организационной структуры, о которой речь пойдет ниже.
Что такое матричная организационная структура?
Матричная организационная структура является адхокртической или адаптивной (от лат. Ad hoc – специально для этого). Иными словами, такая структура очень быстро подстраивается под изменения внешней среды, в отличии от линейно-функциональной структуры, которая считается бюрократической.
Матричная организационная структура отличается от линейно-функциональной тем, что здесь помимо руководителя подразделения появляется дополнительный управляющий — руководитель проекта. Наряду с этим она представляет из себя комбинацию линейно-функциональной структуры управления и программно-целевой структуры управления.
Сущность матричной структуры управления в том, что специалист находится в подчинении сразу у двух руководителей, то есть непосредственно у линейного руководителя и — одновременно — у руководителя проекта. В такой структуре функциональный руководитель отвечает за качество проделанных работ его подразделением, а руководитель проекта — за проект от начала его производства до выпуска.
Как работает матричная структура?
Руководители проектов не руководят подразделением в привычном смысле, они не столько отдают распоряжения, сколько налаживают взаимодействие между участниками команд.
Проектная команда набирается из функциональных подразделений. При этом сотрудники, будучи в проектной команде, не перестают подчиняться начальникам своих отделов. Но, с другой стороны, на время реализации проекта сотрудник также подчиняется и менеджеру проекта.
Матичные структуры могут быть двух видов:
В матричных организационных структурах выделяют три типа матриц: слабые, сбалансированные и сильные.
Компании переориентируются под запрос рынка в условиях кризиса, неопределенности, ограниченности человеческих ресурсов. При этом вместе с целями приходится менять организационную структуру – способ достижения целей.
Естественность матричной среды для работника
Часто в описании требований к кандидатам пишут «необходим опыт работы в матричной системе». Отличие матричной структуры управления от других в том, что основной фокус внимания бизнеса направлен на запрос рынка. Первыми в таком русле стали жить компании IT-сектора, фарминдустрии, рынка инжиниринговых разработок и консалтинговых услуг. Это те секторы, которым необходимо предугадывать желания клиента, а в сложных экономических условиях таких секторов становится все больше, включая малоподвижную атомную отрасль. В то же время производственные компании часто останавливались на линейно-функциональных или дивизиональных структурах.
Самая экономичная структура – линейно-функциональная, в ней все решения принимаются централизованно. Эта же структура самая долгая, когда дело доходит до принятия быстрых решений. Госучреждения работают по принципу линейно-функционального подчинения, где ответ в виде справки или запроса выдается в среднем через месяц со дня подачи заявки.
Дивизиональная структура заточена под конкретный сервис, регион или продукт. Это более затратная модель управления, где каждый дивизион живет по своей тактике в зависимости от специфики производства, со своим финансовым планированием, маркетингом, HR и продажами.
Матричная система управления – это гибрид, построенный на двух основаниях – административное и функциональное подчинение.
Система доказала свою эффективность в середине XX века в период активного покорения космоса. В конце 1950-х годов в США для осуществления программы исследовательских и конструкторских работ NASA впервые использовала метод планирования и управления на основе проектной команды. В ходе создания ракеты «Поларис» был предложен системный подход работы над проектом. Метод предполагал объединение экспертов разных специальностей в проектную команду, которая работает в одном помещении. Кроме этого, оценка вероятных сроков и потребностей проекта в дополнительных ресурсах на будущих фазах разработки была запланирована заранее. Именно с этого момента, 50-х годов XX века, можно говорить о зарождении матричного подхода в управлении.
Плюсы матричного подхода в полной замене бюрократии прямыми контактами.
Вовлечение в принятие решений экспертов из разных областей обеспечивает принятие качественных решений и гибкость бизнеса в ответ на меняющуюся внешнюю ситуацию.
Минусы следуют из плюсов. Мы собираем разношерстную команду в одном пространстве, где немедленно размывается ответственность и начинаются скандалы при выборе общих приоритетов. И все будут правы: в работе для дизайнера и инженера разные приоритеты.
Большие корпорации — Nestle, IBM, Citibank, GE — давно используют матричные принципы ведения бизнеса, а некоторые российские компании все еще сомневаются, хотя и делают первые попытки создания проектных офисов даже на базе госучреждений.
Нужно ли всем превращаться в матрицу? В конце 90-х был однозначный ответ: нет. Если компания производила колеса для телег, то она должна была централизоваться и фокусироваться на штуках, оттачивать эффективность производства. Клиент был доволен качеством и получал в любую минуту такой объем партий, какой требовал его бизнес.
В начале XXI века подразделения матричного типа управления нужны даже в узкоспециализированных компаниях, например, той же компании, производящей колеса для телег. Рыночная реальность стала достаточно разнообразной, чтобы клиент хотел и получал не только объем вовремя, но и особое качество продукта: защитное покрытие для плохих погодных условий или выдающуюся износостойкость.
Компания по производству колес для телег сегодня умерла бы, если бы не угадывала, чего захочет рынок. Такая компания должна привлекать клиента разработками, быстрой переналадкой производства и выдачей желаемого, того, что рынок вот-вот захочет увидеть. Это в некотором смысле отражает отношения в семье, когда родители знают, что ребенок будет расти, поэтому заранее покупают вещи на вырост и пробуют, каждый на свой лад, развивать «продукт» (front-back матрица).
Матричных структур боятся из-за потенциальных конфликтов, которых в иерархических функциональных структурах и без того хватает. Хотя на самом деле матричная структура легче в понимании и управлении, потому что по-житейски для большинства людей это понятнее. В семье учат двойному подчинению и выстраиванию коммуникаций с разными заинтересованными сторонами.
Человеческий, а не конвейерный подход
Если в начале XX века, работник обслуживал конвейер, то постепенно, к середине века от него одновременно стали требовать и исполнительности, и экспертных компетенций.
В легендарном фильме «Новые времена» (1936) Чарли Чаплин отыгрывает нюансы производственной жизни начала века, когда человек использовался как винтик для обслуживания оборудования. Не было никаких конфликтов между департаментами, точнее никому не было до них дела, потому что связи между функциями почти отсутствовали. Концентрация на конвейере и схеме процесса исключала экспертизу работника из зоны внимания. Как результат, качество продукта и рынок в целом оставались вне зоны внимания бизнеса.
Условно подход был следующий: «Что мы сделаем, то вам и придется потреблять».
По такому принципу существовал и автоконцерн Chrysler, когда каждая модель была независимым дивизионом, со своим планом запуска новых конфигураций и технических характеристик. К 1950-м годам на рынке появилось много сильных автопроизводителей, а Chrysler продолжал работать рассогласованно. Например, когда на рынке пользовались спросом обтекаемые модели, Chrysler производил угловатые машины, похожие на прямоугольные жестяные блоки. Когда покупали роскошные огромные машины, компания вывела на рынок маленькие модели. Перед тем как спрос на маленькие машины поднялся в связи с нефтяным эмбарго, Chrysler вывел на рынок новую модель с большим потреблением топлива. Несоответствие действий компании с внешними условиями и бюрократичность системы довели ее до полного краха. В то время для выпуска новой модели требовалось пять и более лет, а японские производители выпускали новые модели каждые три года. Было очевидно, что нужно спасать компанию.
Благодаря менеджерским решениям нового руководителя Chrysler Ли Якокки, к середине 1980-х компания снова стала одним из лидеров мирового автопроизводства. Начать пришлось с взаимодействия с правительством США по отсрочке процедуры банкротства, а затем в корне изменить менеджерские практики в компании.
Роль новой организационной структуры и команды заключалась в том, чтобы интегрировать работу всех функциональных специалистов. Теперь каждый функциональный менеджер также отвечал за продуктовую линейку. Например, вице-президент по закупкам отвечал за линию внедорожников, вице-президент по инженерной разработке и дизайну отвечал за грузовые автомобили и так далее. Это подход «двух шляп», когда один работник учитывает потребности продукта (линейка «Внедорожников») и видит возможные функциональные сложности с точки зрения процесса «Закупки». В каждой функции есть менеджер внедорожников, который отчитывается функциональному руководителю и руководителю платформы «Внедорожники». Такой подход позволяет повысить качество решений на границе интересов продукта и функции, в то же время требует вовлечения всех заинтересованных сторон в принятие оптимальных функциональных решений.
Под руководством Ли Якокки Chrysler открыл новый рынок, начав производство микроавтобусов, что дало компании большую финансовую прибыль. Платформа нового микроавтобуса подчинялась главе линейки внедорожников. При этом группа инженеров проекта работала в одном здании. Это означало, что дизайн-проект мог пересматриваться легче и естественнее в живом обсуждении, к тому же в такой обстановке люди сильнее идентифицировали себя с продуктом.
Для увеличения прибыли Chrysler сделал не только реорганизационные изменения, а стал и сдавать в аренду нерентабельные машины, закрыл заводы в Европе, оптимизировал численность, удвоил показатель км/литр и в итоге вернул заем правительству США в размере 1,2 млрд долларов за 7 лет до окончания срока.
Гибкость в условиях быстро меняющейся среды
Человечество сегодня живет в непрерывном информационном потоке, когда приоритеты компании постоянно меняются, и необходимо транслировать новые цели работникам на всех уровнях иерархии.
Бум развития гибридных матричных структур наступил в середине 1990-х вместе с резким скачком в области IT-разработок и развитием фарминдустрии. Некоторые виды матричных структур были обозначены выше: фронт-бэк матрица, или «две шляпы». Есть и другие примеры, когда компании необходим был матричный подход для решения бизнес задач. Рассмотрим на примере структуры «эстафетная палочка».
quote_block mneniya-column/konkurentsiya/317913-botoks-i-viagra-kak-amerikanskaya-nalogovaya-razrushila-sdelku-g В начале 1990-х произошло открытие и вывод на рынок препарата «Виагра». Первая стадия «эстафеты» – исследование — было создано химическое вещество — цитрата силденафила – для лечения различных проблем с сердцем. Вторая стадия – тестирование. В ходе тестирования сначала на тканях, потом на животных и потом на людях, было обнаружено, что препарат не влияет на сердце или на артериальное давление. При этом также обнаружилось, что мужчины не возвращают препарат после тестирования по одной причине — резкое улучшение эректильной функции. Будь это другая организационная модель, вероятнее всего, здесь поставили бы точку в исследовании, потому что влияние препарата на лечение проблем с сердцем не подтвердилось. Но в «эстафетной палочке» результаты передаются на третью фазу — команда маркетологов и продаж увидели потенциал для открытия нового рынка и вывода продукта на новый рынок потребления. Именно вовлечение разных экспертов в принятие решения дали шанс препарату появиться на рынке.
Матричные структура — это естественная для большинства людей среда, в ней легче принимать комплексные решения с человеческим лицом.
Ребенок рождается в семье с двумя родителями. И ему приходится взаимодействовать как минимум с двумя мировоззрениями и традициями, которые его мама и папа принесли из семей дедушек и бабушек. В то же время у родителей расходятся мнения о том, что лучше и правильнее, начиная с вопроса делать прививки или нет, заканчивая религиозными верованиями.
По сути семья – это первая матричная система, в которую попадают люди. Ребенок в семье привыкает получать противоречащие или дополняющие советы. Это открытая система, которая находится в постоянном обмене информацией и в состоянии развития.
В простой форме матричная система предлагает разделить власть между административным и функциональным начальником, которые по иерархии должны быть равнозначными для работника. Хотя в реальности нужно воспринимать это условно, даже в семье редко когда власть родителей одинакова.
Выбирая матричную структуру организация избегает выбора одного единственного принципа группирования работников, вместо этого она оставляет два или более принципов, отказывается от единоначалия и дает шанс работникам проявить лучшее, на что они способны.
Таким образом, матричный подход ведения бизнеса дает возможность открыть совершенно новые рынки в индустрии, при этом для внедрения матричных подходов на пилотной стадии, одним из ключевых вопросов для работников подразделений будет: «Вы из полной семьи? Расскажите, на чье мнение вы ориентировались и как поступали, если родители противоречили друг другу?»