Что такое лучшие практики
Лучшие практики
Лу́чшая пра́ктика (англ. Best practice ) — формализация уникального успешного практического опыта. Согласно идее лучшей практики, в любой деятельности существует оптимальный способ достижения цели, и этот способ, оказавшийся эффективным в одном месте, может оказаться столь же эффективным и в другом. В литературе по менеджменту англ. термин часто переводится на русский как передовой опыт.
Впервые идею лучших практик сформулировал в 1914 году Фредерик Тейлор: «Среди всего многообразия методов и инструментов, используемых в каждый момент каждого процесса, всегда есть один метод и инструмент, который работает быстрее и лучше остальных». Однако сам принцип лучших практик существует как минимум со времён средневековья (в качестве примера можно упомянуть запреты на раскрытие цеховых секретов).
Цель системы лучших практик — обеспечение возможности обнаружения и использования того, что уже существует.
Источники
Смотреть что такое «Лучшие практики» в других словарях:
ПРАКТИКИ ВОСПИТАТЕЛЬНЫЕ РОДИТЕЛЕЙ — – основные стратегии взаимодействия и взаимоотношений родителей с детьми. Выделяют три основных П. в. р. 1. Практики, основанные на приоритете силы: физические наказания, лишение привилегий и материальных ресурсов, словесное давление,… … Энциклопедический словарь по психологии и педагогике
CitiFX — (Сити Эф Икс) Торговая платформа CitiFX, торговля исполнения Торговая платформа CitiFX, торговля исполнения и работа практики Содержание Содержание Определение Воздействие FX Provider исполнения практики идет на через основана на базе крупного… … Энциклопедия инвестора
Школа № 207 (Санкт-Петербург) — Школа № 207 Основана 1936 Директор Коровкин Вячеслав Юрьевич Тип Средняя общеобразовательная школа Учеников 549 Адрес Россия, Санкт Петербург, Невский проспект, д.100 ш и 108 б … Википедия
OPM3 — OPM3 Organizational Project Management Maturity Model модель зрелости организационного управления проектами международный стандарт[источник не указан 892 дня] по оценке зрелости управления проектами в… … Википедия
Управление знаниями — Менеджмент знаний (англ. knowledge management) это систематические процессы, благодаря которым создаются, сохраняются, распределяются и применяются основные элементы интеллектуального капитала, необходимые для успеха организации;… … Википедия
Oracle — Запрос «Oracle» перенаправляется сюда; см. также другие значения. Oracle Corporation … Википедия
РДВ-медиа — ООО «РДВ медиа» Тип Общество с ограниченной ответственностью Год основания 1992 Расположение … Википедия
рутини́ст — а, м. устар. То же, что рутинер. Мнение, утверждающее, что рутинисты суть самые лучшие практики и дельцы, может пользоваться кредитом только в таких странах, в которых нет истинно развитых людей. Салтыков Щедрин, Признаки времени … Малый академический словарь
Google Вопросы и ответы — Эта статья предлагается к удалению. Пояснение причин и соответствующее обсуждение вы можете найти на странице Википедия:К удалению/13 декабря 2012. Пока процесс обсужден … Википедия
Best practices & иностранные заказчики
Естественно, все слышали о так называемых «best practices». Сейчас это модно. Только вот почему-то упоминается это выражение не иначе как в связке с каким-то громким иностранным брендом. Такое впечатление, что «best practices» есть только у них. Несмотря на это, уже сейчас можно с уверенностью говорить, что наши компании также формируют лучшие практики в соответствующих областях.
Понятное дело, что давать рецепт мгновенного успеха мы вам не будем. При этом, считаем важным процесс обмена опытом. Многие согласятся с тем, что в работе любой организации всегда можно найти те моменты, которыми можно было бы поделиться или позаимствовать. Не исключаем то, что «открыть Америку» нам вряд ли получиться. Однако выход на диалог с читателями и обмен мнениями по теме считаем необходимым.
Тот факт, что украинской компании удалось склонить иностранцев к подписанию контрактов, уже говорит о наличии неких наработок. Ведь в отличии от юго-восточного аутсорса, украинский инженер дешевизной не отличается. Одним уровнем квалификации персонала тут не возьмешь – хотя бы потому, что приходится учитывать межкультурные различия, да и вообще иметь приличную гибкость. Заказчиков-то много, и интерес у каждого свой. А соответствовать надо всем. В чем тут интрига? По нашему мнению, в такой вот простой формуле:
Персонал + Знания + Качество процессов + Безопасность = Привлечение и удержание клиента.
К примеру. Само собой разумеется, что набрать одних квалифицированных инженеров мало. К ним в нагрузку нужна сильная команда менеджеров, потому что компетенцию мало иметь в наличии – ее еще и продать надо. В то же время менеджер, возглавляющий стратегическое направление, обязан быть в курсе дел не просто хорошо, а очень хорошо. И мы считаем, что этого никак не достичь, не проработав в конкретной среде достаточное время. Вот поэтому, в среднем, костяк менеджмента нашей компании работает у нас пять лет минимум. Стабильность персонала – один из факторов, способных отладить бизнес-процессы как часы. Нужно отметить еще и тот нюанс, что карьера большинства менеджеров развивалась именно в нашей организации. Стоит ли постоянно «искать таланты» на стороне, если можно развить профессионала прямо в стенах компании?
То же самое касается технических специалистов. Стабильность команд сама по себе многое значит, а уж на долгосрочных проектах это едва ли не треть успеха. Наверняка у многих из вас был опыт работы в компаниях, вроде и неплохих – но к вопросам лояльности относящихся своеобразно. Будто бы она должна быть по умолчанию, как обязанность сотрудника. За что и расплачивались текучкой кадров, чего мы стараемся избегать по максимуму. При этом наблюдается иной эффект – возвращение сотрудников, по каким-то причинам покинувших компанию. Очень важным является определение правильной внутренней политики. Считаем, это вполне можно отнести к лучшим практикам. Как впрочем, и наличие у менеджеров актуального списка доступных на данный момент компетенций, которые никуда не денутся ни завтра, ни через месяц. Вот что помогает обеспечить гибкость, и быструю оценку готовности к любому проекту.
Говорят, что управлять предприятием помогают такие штуки, как ITIL и ISO 9001:2008. Что можем сказать – действительно помогают. Описание, а также, примеры использования этих вещей уже не раз были затронуты во многих статьях и схемах. А еще помогает такая себе формализация. Это, знаете, когда любой процесс детально расписан по шагам на некоем документе — процессная модель как один из примеров. И вроде бы, у всех такой есть, однако не все используют. Одним словом, используйте. Тоже полезно.
Или вот к примеру такой аспект, как информационная безопасность. Казалось бы, зачем оно надо. Но так уж получилось, что клиент чувствует себя гораздо спокойнее, когда она есть – чем когда наоборот. Говорят в частности, что Украина в рейтинге коррумпированности если не на третьем месте, то где-то рядом. Врут конечно. Но заказчику все равно легче, когда внедрены четкие и понятные схемы по ИБ. Тогда вам даже RDP к заказчику позволят открыть, а это залог большой и крепкой любви.
Теория передового опыта: зачем бизнесменам копировать друг друга
Что такое best practices
Лучшие практики (от англ. best practices) — это набор принципов и действий, которые в теории приводят к наиболее эффективному результату. В литературе по менеджменту этот английский термин часто переводят как «передовой опыт».
Суть концепции в том, чтобы легко находить и применять самые эффективные способы достижения целей. Так предприниматели не будут тратить время и повторять чужие ошибки, а вместо этого смогут сразу воспользоваться лучшим вариантом. Например, если бесконтактная доставка подняла продажи крупной сети фастфуда, локальные рестораны тоже могут перенять этот опыт.
Идея лучших практик не нова. В 1911 году основоположник менеджмента Фредерик Уинслоу Тейлор сформулировал концепцию в книге «Принципы научного менеджмента»:
«Среди всех различных методов и орудий, употребляемых для каждого отдельного элемента любой отрасли производства, всегда существует один метод и один вид орудий, который лучше и быстрее всех остальных».
При этом не существует официального фильтра, какие практики можно считать лучшими, а какие нет. Бизнесмены ориентируются на исследования крупных консалтинговых агентств вроде Gartner, лидеров рынка и успешные кейсы из разных сфер, а затем стараются внедрить эти идеи в бизнес-процессы собственной компании.
Где можно применять передовой опыт
Best practices используют в разных областях — от менеджмента и преподавания до государственной политики. Предприниматели также перенимают опыт коллег из самых разных сфер, чтобы адаптировать его под задачи своей компании.
Консалтинговое агентство Markswebb изучило передовой опыт в e-commerce (онлайн-торговле) и выделило более 100 эффективных решений. Например, лучшая практика от американской сети строительных магазинов The Home Depot — создать на сайте с товарами корпоративный блог для покупателей. Контент-отдел публикует советы, как сделать вещи для дома своими руками, а также включает в статьи подборку нужных товаров из магазина.
Доцент кафедры экономической информатики МГУ Кирилл Скрипкин в научной публикации «О пользе и вреде лучших практик» указал, что их можно использовать только там, где они успешно сопрягаются с другими бизнес-решениями. Например, если вы используете бумажный документооборот, а потом решили перейти на электронный, нельзя применять обе организационные практики одновременно, иначе они будут дублировать друг друга.
При этом важно учитывать особенности аудитории своего продукта. Использование некоторых популярных за рубежом практик может иметь негативный ответ на родине.
Кирилл Скрипкин, доцент кафедры экономической информатики МГУ:
«Главный недостаток идеи best practices — их бездумное внедрение может разрушить сложившееся соответствие между управленческими практиками. Если конфликт старых и новых практик осознан и решается, он может быть конструктивен, в противном случае фирма может понести серьезные потери.
В то же время, если компания заведомо отстает от конкурентов в каких-либо областях, лучшие практики могут стать важным подспорьем. Если они и не будут внедрены в виде, более-менее похожем на исходный, они могут стать источником идей, полезных для развития бизнеса.
Удобно начинать с обеспечивающих функций, таких как бухгалтерский учет, управление финансами, управление кадрами. Эти области, как правило, в большой степени стандартизированы, что усиливает достоинства лучших практик и ограничивает их недостатки.
Особый случай — взаимодействие с крупными международными компаниями, где лучшие практики могут быть «входным билетом» для начала разговора о сотрудничестве. Если ценность такого взаимодействия для вас высока, вам придется подстроить вашу компанию под эти лучшие практики, нравится вам это или нет».
Лучшие практики: опыт российских предпринимателей
Бизнесмены по-разному относятся к внедрению best practices в свои компании. Одни убеждены, что это прорывной инструмент, другие не пользуются лучшими практиками вовсе. РБК Тренды спросили у предпринимателей, что они думают об идее передового опыта. Многие сошлись во мнении, что best practices — хороший инструмент, если использовать его как гипотезу, а затем тестировать в своей компании.
Денис Решанов, основатель сервиса part-time-исполнителей GigAnt:
«Я выступаю за аутентичность. Невозможно создать инновацию, просто используя лучшие практики и повторяя чужой опыт. Нужно находить собственные решения и инструменты, креативить и экспериментировать.
Мы используем лучшие практики как готовые решения в некоторых областях: технологии запуска стартапа, Lean Startup, HADI-циклы, тестирование гипотез, различные фреймворки. Но во всем, что касается инноваций, движения в рынке, ищем свои решения».
Иван Шкварун, основатель технологической компании Oprosso:
«Best practices — это хороший ориентир, как вторичное исследование, которое ты можешь посмотреть, чтобы сэкономить свое время и деньги. Явный минус в том, что best practices — это своего рода ментальная ловушка, которая позволяет переложить ответственность на другого и не думать своей головой. Кроме того, вы не найдете инсайтов методом перебора лучших практик. Так что не стоит ждать уникальных результатов: когда оно уже best — значит, все так делают. Именно поэтому я и сравниваю это со вторичным исследованием: кто-то заморочился и описал это, помог нам, а мы берем и креативим, опираясь на эти знания. Тогда ответственность за результат на нас, а лучшая практика — как фундамент, не более».
Павел Гужиков, основатель и СЕО финтех-компании «Деньги Вперед»:
«Раньше я полагал, что best practices — универсальное средство. Когда ты нашел работающий инструмент, важно использовать его максимальное количество раз, чтобы получить более-менее ожидаемый результат. Однако использовал best practices я очень недолго. Мир меняется слишком быстро, и вся окружающая нас среда тоже очень изменчива. А поскольку все явления состоят из большого числа составляющих, предугадать их реакцию и найти по-настоящему универсальный инструмент крайне сложно.
На мой взгляд, best practices часто мешают людям нестандартно мыслить и видеть новое в похожих ситуациях, решения которых, однако, невозможны с помощью уже привычных лучших практик. Использовать передовой опыт следует для идентификации ситуаций, а не для их решения».
Александр Ларьяновский, управляющий партнер онлайн-школы для детей Skysmart:
«Самое важное в применении best practices в бизнесе — это не копировать карго-культ, а осмысленно подходить к выбору той или иной практики, понимая, почему она была использована и почему сработала.
Например, одно время в сфере образования все повторяли за Coursera — записывали видеоуроки. Потом поняли, что важно взаимодействие с преподавателем, и перешли на формат интерактивного онлайн-обучения. Мы в свою очередь начали делать уроки «один на один» и стали своего рода передовым опытом для многих других появлявшихся онлайн-школ. Но мы-то делали «один на один» для изучения языков, поскольку это методически обусловлено. А те, кто решил повторить нашу практику, применяли это в обучении другим предметам, что нецелесообразно экономически».
Лучшие практики как управленческий миф
В теории управления существует множество мифов. В этой статье мы не ставим цели развенчать все существующие мифы, в центре нашего внимания будет фигурировать один из самых живучих и устойчивых мифов – наличие универсального «рецепта успеха». Речь идёт о том, что в управлении существуют технологии, которые с высокой вероятностью позволяют привести любую фирму к успеху. За этими технологиями закрепился термин лучшие практики. Суть мифа состоит в том, что для успеха достаточно скопировать эти самые лучшие практики и, спустя некоторое время, пожинать плоды.
Предпосылки для развития предпринимательства
Начать придётся издалека. После распада СССР Россия столкнулась с необходимостью встраивания в рыночную экономику. Переход к рыночной экономике создал серьёзный стимул для развития предпринимательства в России.
Во-первых, Россия представляла собой крупный неосвоенный рынок. В рамках плановой экономики потребностям людей не уделялось много внимания, и товары продавали себя самостоятельно (за счёт дефицита). После распада плановой системы потребности вышли на первый план, и появился спрос на множество различных товаров. Появился рынок.
Во-вторых, в рамках рыночной экономики многие профессии оказались невостребованными. Вместе с тем появился спрос на абсолютно новую для нас профессию – профессию предпринимателя. Нельзя сказать, что в СССР предпринимателей не существовало. Они, конечно, были. Но предпринимателей называли спекулянтами и создавали вокруг них образ злодеев, которые наживаются на чужих неприятностях.
Развитие моделей управления в России
Опыта предпринимательства у нас не было. При этом всем рассказывали про Запад, который этим опытом обладал. Российские предприниматели не стали изобретать велосипед и пошли по пути копирования западных моделей управления, которые на практике доказали свою успешность. Может, это прозвучит немного странно, но западные модели копировались в очень благоприятных условиях. Мы не пытаемся сказать, что в лихие 90-е люди жили хорошо. Речь о другом.
Западные модели управления копировались в условиях наличия крупного неосвоенного рынка, который не предъявлял жёстких требований к управлению. На неосвоенном рынке качество модели управления не имело большого значения – рынок прощал многие ошибки. К тому же западные модели управления создавались с учётом работы в условиях расширения спроса, а неосвоенный рынок представлял собой пример очень быстрого расширения спроса. Естественно, что в таких условиях западные модели работали хорошо.
Порой, правда, возникали некоторые сложности.
Первая сложность была связана с быстрым ростом. Довольно часто мелкая компания в короткие сроки вырастала и становилась крупной, после чего механизм управления начинал давать сбои. Появлялась проблема внутренних коммуникаций, проблема работы с клиентами и множество других проблем. Главной проблемой было то, что с ростом компании собственник терял контроль над происходящим и смутно представлял, что происходит в компании.
Вторая сложность была связана с ограниченностью рынка. Понятно, что любой неосвоенный рынок рано или поздно будет освоен. Но это понятно в теории. На практике управленцы сталкивались с тем, что в один прекрасный момент модели управления, заточенные под постоянный рост, переставали работать.
Все проблемы управления списывались на молодость российской рыночной экономики. Западные управленцы снисходительно взирали на своих российских коллег и говорили, что им не хватает опыта. Этот опыт предлагалось почерпнуть из западных учебников по менеджменту, программ MBA и книг, в которых были собраны лучшие практики.
Кризис 98 года и случайный успех
И тут случился шок. Сюрприз преподнесла внешняя среда – в 1998 году в России начался кризис. В условиях кризиса многие модели управления оказались несостоятельными. Рынки начали сжиматься, а как работать в условиях сжатия рынков – было совершенно непонятно.
Так уж получилось, что кризис был не очень долгим. После периода быстрого падения начался период быстрого роста, который был привычным и понятным. Модели управления вновь заработали.
Посткризисное восстановление шло своим чередом. Время, когда модели управления дали сбой (кризис), казалось страшным сном. Потом России опять повезло. В 2002 году начался устойчивый и продолжительный рост цен на ресурсы, составлявшие основу российского экспорта. Доходы населения стали увеличиваться, и российская экономика вновь вошла в стадию расширения рынков.
Здесь возникла проблема. С ростом доходов населения стал исчезать стимул заниматься предпринимательством, поскольку вопрос выживания уже не стоял на повестке дня. Можно было просто устроиться в крупную фирму и, спокойно, без напряжения получать деньги.
Время лучших практик
Благоприятная внешнеэкономическая конъюнктура, которая выражалась в постоянном росте экспортных доходов, позволила продолжить расширение рынков. Рынки росли, модели управления работали. Но постепенно рынки стали насыщаться. В условиях освоенного рынка старые модели управления переставали работать, и российские управленцы вновь решили воспользоваться западным опытом. Пришло время менеджмента, MBA и лучших практик.
Но почему-то внедрение лучших практик довольно часто заканчивалось неудачей. Эти неудачи старались не озвучивать, поскольку мало кто готов публично признать тот факт, что совершил ошибку. Западные консультанты доброжелательно улыбались и говорили, что неудачи представляют собой частные случаи и вызваны различными причинами (неправильно внедрили, выбрали неподходящую лучшую практику и т.д.)
Пожалуй, самым наглядным примером является внедрение ERP-систем. Начиналось всё с того, что идеей внедрения ERP загорался собственник или топ-менеджмент. После этого нанимались консультанты, которые рассказывали заказчику какая классная штука эти ERP. Они проводили работу, внедряли ERP и писали жизнерадостные отчёты о том, что очередная компания приобщилась к высшему обществу. При этом сама ERP не работала, но руководству об этом старались не сообщать. Ведь тогда получалось, что это самое руководство зря потратило кучу денег и лишь усложнило работу своих сотрудников.
Ещё одним примером являются стандартные маркетинговые технологии. В учебниках написано, что перед выводом продукта на рынок надо сначала провести исследование спроса, потом разработать продукт с учётом этого самого спроса и вывести его на рынок. Схема простая и логичная, поэтому многие компании покупались на это и заказывали маркетинговые исследования. Эти исследования проводились по стандартным методикам (записаны в учебниках), быстро устаревали, а выпускавшиеся на их основе продукты часто проваливались. Бывали, правда, и успешные случаи, но они были слабо связаны с результатами маркетинговых исследований.
Почему лучшие практики не работают
Можно привести множество примеров провалов. При этом надо понимать, что в этой области анализ сильно затрудняют PR-технологи. Ведь нам рассказывают не о многочисленных провалах, а о немногочисленных успехах. Этими историями успеха заполнены страницы учебников и популярных управленческих книг. Истории управленческих успехов порождают множество ложных ожиданий и бессмысленных надежд. Наша задача состоит не в том, чтобы привести множество подтверждающих нашу точку зрения примеров. Нам надо разобраться, почему лучшие практики не работают.
Прежде всего надо понять, откуда берутся лучшие практики. Для капитализма характерен постоянный процесс смены лидеров. Австрийский экономист Йозеф Шумпетер назвал процесс развития капитализма процессом «созидательного разрушения», в рамках которого на смену старым компаниям постоянно приходят новые[1]. Если мы возьмём текущих компаний-лидеров, то выяснится, что каждая из них каким-то образом добилась успеха. Всем интересно знать, как это произошло, поэтому начинаются поиски рецепта успеха.
Сначала выясняется, что делала отдельная компания-лидер. После этого все действия компаний-лидеров собираются в одну кучу, и между ними ищется что-то общее. Если это общее обнаруживается, то оно тут же объявляется лучшей практикой. Чем больше историй успеха связано с лучшей практикой, тем больше она раскручивается. Лучшая практика встраивается в учебники по управлению, в программы MBA и объявляется чуть ли не догмой.
Никто не говорит о том, что успех компании-лидера мог быть случайным. Не говорит, что успеху могли сопутствовать уникальные обстоятельства, которые больше ни разу не встречались. Мы не знаем, что на самом деле думал собственник, сколько он думал над идеей, чего ему стоила её реализация. Мы не знаем о том, сколько компаний пробовали осуществить аналогичную идею – и разорились.
Анализ истории успеха изначально заточен на поиск универсального рецепта успеха. Он исходит из гипотезы, что существует универсальная управленческая модель, которую по кусочкам можно собрать из лучших практик. Эта же гипотеза утверждает, что успех просчитывается.
Но это не так. Успех не может быть просчитан. Успех не является кладом, который можно найти и жить припеваючи. При этом процесс постоянной смены лидеров создаёт иллюзию развития управленческой теории. Приходят новые лидеры, список лучших практик обновляется, учебники переписываются, программы MBA расширяются. Люди продолжают изучать набор управленческих технологий, которые сработали в конкретной ситуации в прошлом, и пытаются сделать их новой нормой в поисках универсального рецепта успеха.
Нас часто обвиняют в пессимизме. Дело в том, что в попытке решить некую проблему мы пристально её изучаем и стараемся достичь максимальной степени проблематизации. В какой-то момент кажется, что решить проблему уже невозможно – остаётся сложить руки и ничего не делать. Но наш подход состоит в максимально честном изучении проблемы – потому что иначе её не решишь.
Здесь же нам осталось сказать следующее. Лучшие практики – это миф. Он родился из-за той каши, в которую превратилась современная теория управления. И надо понять, что в этой каше очень сложно разобраться – в том числе и это обстоятельство толкает людей на поиски универсального рецепта успеха.
Вообще говоря, рецепт успеха существует. Просто для каждого предприятия он свой. Мы рекомендуем вам не попадаться на удочку адаптации чужих успехов и думать своей головой.