Что такое квалификационное собеседование

Квалификационное интервью

Чтобы избежать ошибки

Как показывает опыт, есть всего четыре причины того, что собеседование с кандидатом на объявленную вакансию не дает желаемого результата:

Разрешение перечисленных проблем подразумевает правила успешного проведения интервью. Рассмотрим их подробнее.

1. Состав принимающей стороны

Те, кто проводит собеседование с кандидатом на должность менеджера по продажам, должны обладать соответствующими знаниями и опытом. А их, как правило, профессиональным кадровикам недостает. Вот почему помимо менеджера по кадрам на собеседовании должен присутствовать еще хотя бы один сотрудник. Например, наиболее опытный менеджер по продажам либо один из руководителей департамента продаж. Такой «комбинированный» состав принимающей стороны позволяет:

2. План собеседования

Сценарий собеседования определяет предполагаемую последовательность действий всех его участников, и прежде всего последовательность вопросов, адресуемых кандидату. Здесь же, в сценарии, могут быть отражены:

Наконец, план проведения собеседования может в качестве отдельного раздела включать в себя и перечень подготовительных мероприятий.

3. Критерии оценки и отбора кандидатов

Высшую оценку получают те кандидаты, которые помимо соответствия абсолютным критериям наберут наибольшее количество баллов и по относительным критериям.

4. Достоверная информация о соискателе

Основную информацию о кандидате организаторы собеседования могут почерпнуть из открытых источников: резюме кандидата, документов, предоставление которых при трудоустройстве предусмотрено законодательством, рекомендательных писем, отзывов, характеристик и т. п. Всегда ли стоит доверять предоставленной информации? Каждый работодатель решает этот вопрос сам, но, думается, наиболее важную информацию лучше проверить, особенно если она вызывает какие-либо сомнения. Обработка информации о кандидатах на должность должна производиться с учетом требований, установленных законодательством РФ к обработке персональных данных (гл. 14 Трудового кодекса РФ). А до проведения собеседования его организаторам следует помимо прочего подготовить рабочее досье кандидата. В состав досье могут входить:

Кроме того, в рабочее досье могут включаться:

Блицподготовка

Представим себе и такую ситуацию, когда вы, что называется, закрутились и не успели подготовиться к собеседованию, которое начнется, допустим, через сорок минут. Что делать?

Прежде всего найдите помещение для проведения собеседования. Попросите кого-нибудь из коллег, которых вы уважаете за профессионализм, принять вместе с вами участие в предстоящей беседе. Возможно, коллега подкинет вам пару хороших вопросов и поможет объективно оценить кандидата.

В ходе собеседования вам потребуются:

Разрабатывать сценарий или вырабатывать критерии для оценки уже поздно, так что попытайтесь обойтись без них. Приготовьте лист бумаги и ручку. Пробегите глазами резюме кандидата, обратите особое внимание на его профессиональный опыт в области продаж.

Составьте список обязанностей будущего менеджера и перечень заданий, выполнение которых вас как руководителя департамента продаж до сих пор не удовлетворяло.

. Скорее всего большего вы не успеете. Желаем успехов!

Источник

Собеседование может быть дисциплинарное, квалификационное. Часто это зависит от того, на какую должность идет человек

2. Собеседование может быть дисциплинарное, квалификационное. Часто это зависит от того, на какую должность идет человек.

Квалификационное – упор на профессиональные качества.

Дисциплинарное собеседование – с особыми условиями работы, в случае низкоквалифицированных работ, командировочные работы.

Часто уравнивают интервьюирование и собеседование, но это разные вещи.

3. Интервьюирование – здесь цель более узкая. К этому методу прибегаю тогда, когда есть ряд вопросов, по которым спрашивают. В отечественной практике собеседование используется чаще.

Собеседование: план 7-и пунктов:

— образование и опыт;

— способность к устному счету, речи, физическому труду;

— диспозиция (чувство ответственности, лидерство, общительность);

— личные обстоятельства (влияние работы на личную жизнь).

В некоторых регионах есть вопросы, которые нельзя задавать: возраст, в США не принято делать комментариев по поводу пола, расовой принадлежности и цвете кожи, семейное положение, число и возраст детей, физические данные, судимость, жилищные условия.

3. Отборные тесты. Мода на них сильна. Здесь много зависит от профессионального уровня людей и самих тестов.

Резюме. Характеристика и основные моменты составления.

Резюме – представление самого себя с целью получения работы. Важнейшие требования: должно быть кратким и содержательным. Резюме бывают структурированные и неструктурированные.

Структурированные составляются по определенной структуре фирмой. Такие требования могут быть со стороны агентств или работодателей.

Неструктурированные пишутся в свободном стиле без ограничения блоков. С точки зрения рекомендаций неграмотно говорить о том, что есть образцовое резюме. Кроме структурированных и неструктурированных есть:

Функциональные подчеркивают те навыки, которые приобрели и которые прямым образом относятся к навыкам для получения работы. Это часто касается узких профессий.

Хронологическое – история изложения работы. Хотят подчеркнуть должностную картинку, похвастаться фирмой.

Ошибки при написании резюме:

1. Резюме написано мелким шрифтом.

2. Текст с малым межстрочным интервалом.

3. Применение таблиц.

4. Не указано, какая работа разыскивается.

5. Указывается сразу несколько желаемых должностей.

6. Не указан номер телефона.

7. Много второстепенной информации.

В некоторых случаях работодатели просят представить развернутое резюме. Оно пишется именно по требованию. Все равно оно не должно превышать одну страницу. В развернутом резюме надо указывать все способы связи, текст должен быть разделен на смысловые блоки, необходимо в самом начале указывать цель.

Структура оптимального резюме.

1. Цель (получить работу, принять участие в конкурсе и получить должность менеджера), необходимо указать код, если он указан в объявлении.

2. Личные данные. (полная формальная информация: ФИО, дата и место рождения, семейное положение, наличие и возраст детей, место жительства, почтовый адрес, телефон).

3. Образование (высшее экономическое образование, название учебного заведения и специальность по диплому, время окончания, сведения о специальной подготовке, существенной для получения желаемой работы).

4. Профессиональный опыт в обратном хронологическом порядке, указывая названия организаций, в которых работали в течение последних 3-5 лет. Не только должности, но и раскрыть содержание работы, так как это является индикатором профессионального уровня (например анализ финансовой деятельности, разработка стратегии).

5. Дополнительные сведения: навыки, существенные для выполнения данной работы, публикации, участие в конференциях, характеристика личных качеств, хобби.

Повышение квалификации и переподготовка персонала.

1. Причины, выражающие необходимость переподготовки внутри фирмы.

2. Цели повышения квалификации.

3. Характеристика типов обучения, преимущества, недостатки.

4. Методы внутрифирменного обучения.

1. Причины, выражающие необходимость переподготовки внутри фирмы:

А) нехватка квалифицированных кадров на национальном уровне;

Б) увеличение стоимости рабочей силы;

В) давление конкурентов требует эффективного использования труда;

Г) технические особенности, изменения, связанные с НТП, появление более совершенных процессов, информационных технологий;

Д) переход на другую должность;

Е) рост объемов торговли и производства;

Ж) необходимость развивать потенциал работников, социальную ответственность фирмы за ее работников.

2. Цели повышения квалификации:

Б) создание резерва в сфере управления а значит продвижение по служебной лестнице;

В) необходимость повышения производительности труда с одной стороны, и с другой стороны – повышение качества продукции, качества труда;

Г) поиск для работников тех работ, которые соответствуют их запросам, характеру, специальности.

Характеристика типов обучения, преимущества, недостатки.

1. Система внутрифирменного обучения.

2. Обучение вне фирмы, внешнее обучение.

1. Внутрифирменное обучение.

2) Чередование операций;

3) Специальный подбор заданий для обучения и привития навыков;

4) Система наставничества;

5) Система быстрого реагирования: формируется на основе разработок специалистов по кадровому менеджменту. Эти разработки – специальные задания, которые требуют скорого исполнения. Используются на предприятиях, где существует быстрая смена объектов производства или частое расширение производства;

6) Стажировки на других организациях.

Плюсы внутрифирменного обучения:

— практическая направленность обучения;

— учитывается специфика предприятия во всей совокупности;

— небольшие расходы на обучение;

— возможность контроля за ходом обучения.

Минусы внутрифирменного обучения:

— отсутствие обмена опытом и информацией с работниками других предприятий;

— отвлечение от обучения для выполнения текущих дел.

2. Внешнее обучение.

— работникам предоставляется возможность получения новой информации и обмена идеями;

— возможность полного отключения от текущих дел;

— возможность проведения сравнительного анализа производственных процессов.

— меньшая практическая направленность;

— в меньшей степени или вообще не учитывается специфика;

— работники воспринимают это обучение как дополнительный отпуск.

Аттестация и оценка результативности.

Необходимость проведения оценки результативности:

1. Административные цели:

— перемещение по служебной лестнице;

— оценка кадрового потенциала с целью разработки стратегии и тактики фирмы.

— информация об уровне профессиональной подготовки работников;

— что требуется для пополнения навыков обучения персонала, разработка программы повышения квалификации.

— по оценке результативности выбрать способы мотивации, инструменты.

Этапы оценки результативности:

1. Устанавливаются критерии результативности для каждого рабочего места.

2. Определение процедуры оценки.

3. Анализ и обсуждение результатов оценки.

4. Принятие решения и документирование оценки, ознакомление с результатами заинтересованных лиц.

Характеристика основных методов оценки результативности труда:

1. Письменные характеристики: отражают, как правило, характерные черты аттестуемого работника по отношению к труду, его взаимоотношения с коллегами и личные качества.

Плюсом является относительно простой с точки зрения способ организации.

Минус – трудность сопоставления характеристик и недостаточная формализованность характеристик, различие по содержанию.

2. Графическая шкала: основой является единый набор характеристик для определенной категории персонала, причем заложена оценка каждой характеристики в баллах. К совокупности этих характеристик можно отнести:

— уровень профессиональных знаний (по совокупности основных параметров);

— способность выдерживать нагрузки, в том числе физические, нервные;

— способность аргументировать правильность действий;

— ритмичность в работе;

— отношения с коллегами;

— способность к самовыражению;

— организационные, аналитические способности и т.д.

На выбор стандартных характеристик оказывают влияние профессия, квалификационный уровень, должность и другие факторы организационного свойства.

Сумма баллов по совокупности характеристик дает представление о месте аттестуемого среди других работников.

Минус – отсутствие значимости, однако, если есть необходимость, то вводится значимость и сумма определяется с ее учетом. Тогда аттестуемый получает рейтинговую оценку, исходя из которых составляют списки.

3. Метод обязательного выбора – процесс определения характеристик для аттестуемого из специально разработанной совокупности необходимых для данной должности качеств. Каждая из установленных характеристик имеет соответствующие баллы. Обязательный выбор ряда характеристик для конкретного аттестуемого позволяет определить общую сумму баллов. Обычно для совокупности характеристик с баллами составляется сводная таблица, с которой работает эксперт.

4. Метод ранжирования – из общего списка аттестуемых эксперты или руководитель выбирают сначала наиболее ценного работника по всему комплексу требований и наименее ценного. Фамилия самого ценного вычеркивается из общего списка и заносится в верхний ряд отдельного списка, а самый худший – в самый низший ряд.

5. Оценка результативности по методу «управление по целям»- основан на оценке достижений работником целей, намеченных совместно с руководителем на конкретный период времени. Предусматривается систематичное обсуждение достигнутых и недостигнутых целей, как правило, при этом требуется количественное определение целей, в том числе сроков их достижения. При реализации этого метода используются для оценки как руководители, так и эксперты, приглашенные со стороны. Минусом является достаточная дороговизна метода.

6. Метод оценки по решающей ситуации –основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях, которые назначаются решающими. Ведется систематическая запись в зависимости от характера работы этих оценок по рубрикам.

Требования, предъявляемые к проведению аттестации, ее характеристика.

Для проведения аттестации создаются специальные комиссия, соответствие которой утверждается и выходит соответствующее распоряжение.

Аттестация проходит в несколько этапов:

1. Многоплановая подготовка.

2. Оформление нормативной базы аттестации, то есть приказ о проведении этого мероприятия.

3. Утверждается порядок проведения.

4. Формируется список аттестуемых.

5. Подготовка критериев оценки аттестуемых. Критерии подготавливают функциональные менеджеры, предварительно обсудив их с коллективом. Подготовка критериев основана на объективной оценке и анализе содержания деятельности данной фирмы, а также на анализе требований, предъявляемых к данной должности, а также берутся во внимание факторы, влияющие на успех фирмы.

6. Определение времени проведения аттестации. К этому сроку должны быть подготовлены методические разработки процедур (оценки качеств), перечень тестов. Все это должно быть подготовлено с учетом используемых критериев оценки.

Проведение аттестации нуждается в профессиональном кадровом обеспечении, которое может осуществляться как с привлечением работников данного подразделения, а также может обращаться в специализированное агентство.

В привлечении своих работников есть свои минусы и плюсы. Плюс – никто кроме коллектива не знает лучше работника. Минус – часто влияют симпатии или антипатии. Поэтому для проведения аттестации приглашаются представители внешних консультационных фирм или работников других подразделений.

Итогом аттестации является суммарный анализ формальных документов:

— справка о прошлой деятельности;

— письменная рекомендация руководителей;

— положения о подразделении, в котором отражается его деятельность;

— оценка проекта работы подразделения.

В случае негативных результатов аттестации проводятся собеседования с аргументацией результатов. Должен быть заполнен аттестационный лист по завершению аттестации и собеседования.

Аттестационный лист содержит:

4. Квалификационная категория.

5. Замечания, высказанные членами комиссии.

6. Рекомендации аттестационной комиссии: по профессиональным знаниям, по необходимости дальнейшего планирования карьеры.

7. Краткое решение аттестационной комиссии.

Этот лист должен быть подписан председателем аттестационной комиссии, руководителем, членами комиссии.

Эти документы необходимо хранить до следующей аттестации.

Основные направления кадровой деятельности по уровням решений.

Направления действий кадровых менеджеров в зависимости от уровня решений.

Конфликт. Типы конфликтов. Основные подходы к разрешению конфликта.

Конфликт может быть рассмотрен как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, представителями которых могут быть как конкретные лица, так и группы лиц.

Около 20% рабочего времени руководитель тратит на разрешение конфликтов. Обычно рассматривают различные типы конфликтов и уровни конфликта в организации:

С точки зрения причин конфликтной ситуации бывают:

— конфликт целей, то есть когда стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

— конфликт во взглядах, идеях, решениях проблем.

— Чувственный конфликт, различные эмоции, лежащие в основе отношений друг с другом.

1. Внутриличностный конфликт свойственен индивиду и чаще по природе является конфликтом целей, взглядов. Конфликтом целей он становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Конфликтом взглядов он становится тогда, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, идей или поведения в целом.

2. Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов. Этот тип конфликта очень разносторонен. Стороны конфликта находятся в оппозиции друг к другу как правило с позиций ценностей, целей или поведения.

Возможны пять вариантов выхода из межличностных конфликтов, которые могут быть представлены в виде матрицы:

1. Разрешение конфликта силой: выбирая его, следует отметить, что он характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в его устранении, но без учета интересов другой стороны. Для его применения необходимо обладать властью или силой.

2. Уход от конфликта: обычно связан с отсутствием желания участвовать в его разрешении или с отсутствием настойчивости, но этот стиль свидетельствует о решении дать развиваться конфликту.

3. Разрешение конфликта через сотрудничество: высокая степень личной вовлеченности в разрешение конфликта, сильное желание объединить усилия с другими коллегами для разрешения конфликта. При этом подходе выигрывает каждая сторона. Менеджеры, использующие этот стиль разрешения конфликтов, обычно обладают следующими характеристиками:

— рассматривают конфликт как явление нормальное, вполне закономерное и ведущее в дальнейшем к творческому решению;

— главное они видят в том, что конфликтом можно правильно управлять;

— считают, что каждый участник имеет равные права при его разрешении;

— исходят из того, что никто не должен пострадать в интересах всех при разрешении конфликтов;

4. Войти в положение другой стороны: придерживаться стиля поведения, в основе которого заложено желание скооперироваться с другими, но при этом не вносить в эту кооперацию своего личного интереса. Этот стиль помогает в стремлении реализовать желание других участников конфликта и воспринимается окружающими положительно, но возможны случаи, когда это воспринимается как слабость, чужое влияние.

5. Через компромисс: учет интересов всех сторон, реализация через переговоры, в ходе которых каждая сторона идет на уступки. Но здесь не удается добиться взаимной абсолютной удовлетворенности, но нет и абсолютной неудовлестворенности.

Карьера – это предмет выбора субъекта, это динамика положения субъекта в профессионально квалификационном положении и структуре фирмы.

Отражает специфику качества и количества труда конкретных работников данной фирмы.

Некоторые аспекты теории Джона Голланда, который исследовал и предложил теорию выбора карьеры. Голланд считает, что выбор есть выражение личности, а не какая-то случайность или предоставленный шанс. Он также считает, что карьерные достижения находятся в соответствии с личностью и видом деятельности или работы. Существует шесть типов личности:

Реалистический тип – такие люди обладают атлетическими или механическими возможностями, любят работать с механизмами, техникой.

Артистический тип – любят учиться, находиться в неформализованных ситуациях, обладают способностями к творчеству. Это экспрессивный, оригинальный человек, обладающий умением представлять что-либо или кого-либо. Человек с богатым воображением и тонкой интуицией.

Социальный тип – эти люди искусны в речах, любят работать с людьми, контактны, коммуникабельны, любят разъяснять, оказывать помощь и работать вместе с людьми.

Предпринимательский тип – этим людям характерно желание и свойство оказывать влияние на других людей ради экономической и организационной выгод. Человек, отдающий предпочтение работе, позволяющей ему управлять, влиять.

Конвенциональный тип – люди, которые любят расчеты, вычисления, работу с фактами, предпринимательскую деятельность, связанную с систематическим манипулированием данными, цифровой информацией, записями. Почтительно относятся к инструкциям.

Голланд считал, что один из типов всегда доминирует в человеке, но человек приспосабливается к условиям и использует спектр отражений в рамках двух или более типов.

Он применил шестиугольник для представления широты и дистанции между различными типами системы. По Голланду чем ближе ориентации в шестиугольнике, тем ближе типы личности, значит если доминирующая и вторичная ориентация близки, то карьеру выбрать относительно легко.

Для определения типа личности разработано несколько подходов, предполагающих вычисления. Один из этих методов был разработан Дж.Голландом.

1. Основные этапы и стадии карьеры по теории Вудкока и Фрэнсиса.

2. Характеристика различных подходов к формированию и выбору карьеры.

3. Наиболее распространенные модели планирования карьеры за рубежом.

Планировать карьеру – создать условия для непрерывного преодоления человеком достигаемых уровней. Необходимо увязывать этапы жизни и стадии карьеры. Вудкок и Фрэнсис выделили основные этапы трудовой жизни:

c) достижение успеха;

e) переоценка ценностей4

g) пенсионный период.

Пять этапов, начиная с b – начальной карьеры – в 20-24 года, вхождение в организацию и нахождение своего места.

С – период стремления заявить о себе, период достижения успехов, желание и необходимость признания;

D – высокий профессионализм, характеризуется расширением сферы применения способностей, знания. Новые обучения, упрочение занимаемого положения – 35-45 лет.

1. Индивидуальное консультирование (тесты, интервью, собеседование), затем осуществляется последовательная проработка совместно консультанта с работником различных вариантов карьеры. Этот подход довольно дорогой, его применяют к работникам с большим стажем.

2. Групповая сессия – более дешевый способ, рассчитан на работу с группой, более дешевый.

3. Различные формы самооценки. Самый дешевый с точки зрения экономических затрат. Используется чаще всего как дополнительный способ, средство оценки самокритичности.

4. Консультирование (не только человека, но и организации) менеджером по персоналу и консультирование непосредственным руководителем. Менеджеры по персоналу знают коллектив, обладают навыками оценки, умеют корректировать работу как руководителя, так и подчиненного.

5. Реализация через оценочные центры, формирование базы для развития карьеры. В этих центрах обычно проводится оценка слабых и сильных сторон в определенных областях: область с анализом проблемы, с одной стороны область коммуникаций, с другой стороны – область целей, принятия решений, а именно владение современными методами теории и практики, с разрешением конфликтов, в области обучения мотивации работников, в области сферы контроля за работниками, область связанная с рациональным использованием времени. Центры помогают каждому работнику сформулировать реалистические цели и помогают ему выдвинуть свои задачи и цели продвижения. Эти центры дорогие, туда обращаются чаще управленцы.

6. Метод перспективной профессиональной поддержки. Он сочетает в себе индивидуальное конструирование и экономическое групповое. Состоит из трех этапов:

1) Консультант проводит семинар для группы или телефонное собеседование (по времени около полвины дня). Как правило связан с ознакомлением по направлениям, объясняется суть и содержание развития карьеры, цели стоящие в рамках планирования, эффективность, именно роль конкретного работника в развитии карьеры.

2) Тестирование, тесты самооценки с вопросами и вариантами ответов. Первый тест по оценке личных и деловых качеств для выявления положительных и отрицательных сторон в сфере принятия решений, преодоления стрессов, в сфере определения сильных и слабых сторон, связанных с лидерством, творчество. Второй тест с профессиональной оценкой, выяснить в профессиональном плане склонности работника.

3) Консультант проводит анализ результатов предварительных этапов и дает ответ по каждому работнику. В этом ответе излагается характеристика профессиональных знаний, умений, мотивация этому человеку, интерес к сфере работы и служебного роста и соответствие этого интереса деловым качествам. Возможные варианты карьеры, даются рекомендации.

Планирование состоит в степени определения целей, направления путей ведущих к их достижению.

Пути реализации целей – последовательность должностей, на которых надо поработать прежде чем занять целевую должность, с другой стороны – набор средств для приобретения требуемой квалификации, навыков и опыта.

Распространенной является модель партнерства по планированию и развитию карьеры. Существует несколько составляющих партнерства:

— служба управления персоналом.

Общая цель – сочетание потребностей и целей работников и организации.

Блоки выявляют интересы, потребности, соответствие интересов и имеющихся под это вакансий.

В блоке рассматривается увязка деятельности менеджера с планированием карьеры, потенциальными возможностями каждого сотрудника.

Особенности планирования карьеры в условиях управления японскими фирмами.

Негативы: сопряжены с тем, что гарантии занятости не носят официальный характер а моральный, не фиксируются ни в каких документах. В условиях ухудшения финансового состояния нет никаких гарантий, что кто-то не будет уволен; консерватизм – ориентация на стаж, а не на компетентность.

Типовая схема служебной карьеры японской компании

1. Поступление на работу 20-25 лет. Оценка и проверка тех знаний, которые получим. Ориентация на дела компаний. Включает: квалификационный экзамен; программа адаптации работника в условиях фирмы и ориентация его в делах фирмы, дополнительные испытания (анализ результатов работы, наблюдение за ходом выполнения работ).

2. Зачисление на постоянную работу. 26-35 лет. Ротация проводится по плану. Стажировка у лучших руководителей и специалистов. Внутренние, иногда зарубежные стажировки. Наставничество через повышение сложности заданий. Повышение квалификации на теоретическом уровне. Оценка систематическая.

3. Должностное и профессиональное продвижение 36-65 лет. Анализируется выбор карьеры руководителя или специалиста.

Источник