Что такое кумовство на работе
4 неявных проблемы кумовства при найме сотрудников
Это история будет о том, как кумовство в организации девальвирует ценность слова и объективность менеджера в глазах его команды, и в итоге снижает уровень вовлеченности сотрудников ниже плинтуса. Одна из историй, которая произошла в российском филиале западной компании в Москве, где руководитель нанял своего друга в свой отдел, а родственника – в подчинение к одному из линейных руководителей у себя в подчинении.
Что происходит, когда менеджер нанимает к себе в подчинение или в соседний отдел родственника или подругу?
Начиналось все очень невинно. Руководитель рассказывал, в какую прекрасную команду ребята попадут, какие хорошие условия в компании, какой добрый там коллектив, а какая приятная работа, суперская зарплата и соцпакет! Отличные клиенты, прекрасно налаженные процессы. Правда, руководство компании немного закрывало глаза на истории, связанные с кумовством. Что символизирует собой найм людей с такой связью? Давайте разберем.
Предвзятость
Читайте выше про теорию. Какая бы не шла коммуникация, как бы менеджер не рассказывал, что он непредвзято будет себя вести, какие бы способы не выбирал, чтобы уверить сотрудников, что все будет как прежде – прежде уже не будет. Люди не могут читать мысли, они никогда не смогут проверить эту информацию, а значит, будут вольны в интерпретации. В этой компании сотрудники начали видеть в действиях руководителя «подыгрывание» или «бездействие» относительно своего «друга/коллеги» с другой работы и нанятого родственника.
Ответственность
Происходит расшатывание института ответственности в команде, так как у команды теперь появился повод полагать, что нанятому таким образом сотруднику все сойдет с рук, что он может не делать работу или делать ее некачественно. В сущности, это неважно – происходит что-то в реальности или нет, люди все равно будут об этом говорить, создавая негативный информационный фон, превращая событие в ужасную историю.
Скрытое поведение
Если раньше коллектив был открытым, то теперь может многое измениться, так как люди начнут подсознательно ассоциировать нанятого человека с руководителем, фильтровать свою коммуникацию и общаться между собой в закрытой от всех остальных форме. Зарождается офисная политика, интриги и всяческие закулисные истории.
Хрустальный бокал
Менеджер, занимающий лидерскую позицию, но допускающий кумовство в коллективе перестает быть таковым, так как теряет реальную поддержку людей и становится номинальной фигурой. Вообще, у лидера незавидная позиция – он как хрустальный бокал на краю полки в оживленном коридоре, кто-то может сбить его даже нечаянно. Менеджер, который нанимает хороших друзей и родственников на работу, может думать, что тем самым нанимает людей, на которых он может положиться, но этим он провоцирует всех остальных людей в компании на негативные проявления их личности.
Очень хорошей иллюстрацией являются бюджетные организации и государственные структуры, где это исторически принято. Итогом является дополнительная реальность в организации, которая порождает тенденции к фаворитизму и заставляет множество людей концентрироваться на чем угодно, кроме работы. Видимыми признаками выступают низкое качество сервиса и плохое отношение к людям в организации. Кстати, по поводу отношений с кем-то из коллег очень похожая история, если один из пары – вышестоящий руководитель. Надеюсь, что в вашей компании от такого не страдают.
Кумовство: чем опасна благосклонность к родственникам и друзьям на рабочем месте
Последствия непотизма
1. Отношения могут вызвать фаворитизм или подозрения в этом.
2. Подчиненный член семьи пользуется ситуацией и не стремится к усердной работе. Также он может позволить себе не следовать указаниям вышестоящего члена семьи.
3. На почве доверия старший член семьи может не иметь желания или надобности контролировать деятельность подчиненного. Это включает и дисциплину, при необходимости, и конструктивную критику в отношении оценки работы.
Иногда случается так, что работники, находящиеся в отношениях «начальник-подчиненный», вступают в брак во время работы. Работодатели, как правило, разрешают обеим сторонам оставаться в компании, если нет открытой позиции, на которую может быть переведен один из сотрудников. Однако важно разрешать такие ситуации в каждом конкретном случае, чтобы избежать претензий по поводу дискриминации по половому признаку.
Аспекты непотизма в найме
Набор родственников нынешних сотрудников способствует увековечиванию расовых, религиозных и этнических характеристик существующей рабочей силы. Следовательно, непотистический рекрутинг может казаться дискриминационным, если текущая рабочая сила состоит преимущественно или исключительно из представителей одной расы, религии или этнической группы.
Политика против непотизма
Политика антинепотизма запрещает родственным лицам работать в одной компании или отделе. Работодатели, решившие принять такую политику, должны указать, что дела о найме родственников будут рассматриваться в каждом конкретном случае, чтобы обеспечить максимальную гибкость при рассмотрении таких ситуаций. Кроме того, политика должна содержать объяснение того, почему работодатель препятствует трудоустройству родственников, и должна описывать обстоятельства и типы отношений, охватываемых политикой. Работодатель может также включить список обстоятельств и отношений, которые будут разрешены политикой.
Почему большинство против непотизма
Существует ряд веских причин для правил против непотизма и политики «без братства». Они включают:
Образец политики против непотизма
Существует некая компания ABC, которая приветствует возможность нанимать и удерживать квалифицированных сотрудников, которые связаны друг с другом кровным родством или браком. Однако, поскольку такие отношения иногда могут создавать проблемы на рабочем месте, включая подозрения в фаворитизме и то, что, связанные отношениями, сотрудники находятся в отношениях «начальник-подчиненный». Во избежание неудобств компания ABC разработала свою политику, которая заключается в следующем.
Свои и чужие: как семейственность разъедает российские компании
Как складываются « рабочие семьи»
Когда мы, сервис-дизайнеры, приходим в российские компании, то часто слышим: «Мы одна семья», «Своих не сдаем». За этими фразами скрывается культурный феномен семейственности — стойкий социальный паттерн, мешающий развиваться среднему и крупному бизнесу.
Феномен чисто российский, связанный с властью и нарушением личных границ. Мы реже встречаем его на Западе, где есть культура управления семейным бизнесом с четким распределением ролей собственников, инвесторов, управляющих. Более того, многие европейские и американские инструменты не приживаются в России именно из-за этого паттерна семейственности, который мешает сотрудничеству, сотворчеству и коллаборации равных по значимости людей.
Три маркера «семейной культуры»
Важно определить, есть ли в вашей компании маркеры «семейной культуры».
1. Нарушение границ
Руководители в семейных компаниях регулярно заходят на территорию личных и дружеских отношений, забывая о рациональных интересах сотрудников (комфорт, удобство, безопасность, этичное общение и самореализация). До сих пор часто встречаются руководители, которые на собраниях позволяют себе кричать на продавцов.
2. Зависимость карьерного роста от личных отношений
Лучшую карьеру делают те, кто умеет выстраивать личные отношения. Культура семейственности обслуживает интересы не клиента, а менеджмента компании. Сотрудникам таких компаний не до клиентов. Карьера сотрудников полностью зависит от отношений с начальством. Их главная задача — поддерживать и укреплять рабочую семью. Личное превалирует над эффективным и продуктивным. Несмотря на то что большинство руководителей в России используют доверительный стиль управления, 70% сотрудников не связывают свой успех в работе с поддержкой руководителя.
3. Самоотверженность и неоправданные ожидания
Образ семьи пробуждает у сотрудников самоотверженность и желание сделать ради нее все возможное. Но при этом все время есть ожидания, что тогда о них должны заботиться.
В западных компаниях для сотрудников естественно запросить под дополнительные задачи дополнительные ресурсы. В России же люди проявляют героизм, не запрашивают ресурсы, а потом рассказывают жертвенные истории, как они сидели каждый день до 8 часов вечера, брали работу домой, сделали вовремя, а начальник не оценил. Это подтверждает исследование мотивации и удовлетворенности работой профессионалов в России Motivation & Job Satisfaction Report компании Hays, согласно которому более 87% профессионалов в России работают сверхурочно и только 12% из них получают за это компенсацию.
Обманутые ожидания
Страдают от семейственности не только сотрудники, но и управленцы. Мы часто слышим от руководителей таких компаний, что сотрудники не берут на себя ответственность и не предлагают ничего нового. Причина — все тот же приоритет личных связей над рабочими.
Чтобы сотрудник был полноценным партнером компании и действительно мог внести свой вклад, компания должна признать его ценность (интеллект, энергию, опыт, социальные связи, коммуникативные навыки) и заключить с ним здоровую сделку — его нематериальный капитал в обмен на материальное вознаграждение.
Другое дело — семейные отношения. Здесь компания присваивает ценность сотрудника и использует на свое усмотрение.
К чему это приводит? К обманутым ожиданиям и неэффективности.
Как только менеджер берет на себя роль заботливого родителя, он пробуждает в сотрудниках детские паттерны: «Мой руководитель будет обо мне заботиться, понимать, поддерживать», «Если соблюдать правила, руководитель будет меня хвалить». Но в обычной семье родители не могут уволить своих детей, а в «рабочей семье» такое происходит регулярно.
Чего мы ожидаем от семьи? Безусловного понимания наших потребностей, безусловной поддержки и принятия любых наших эмоций. Мы уверены, что семья будет о нас заботиться, помогать нам развиваться и давать нам силы. Крах иллюзий неминуем.
Семья — работе помеха
«В отличие от семьи, племя имеет естественную иерархию»
Брюс Пун Тип, основатель крупнейшей туристической компании G Adventures, публично признался, что и сам когда-то называл сотрудников своей компании «семьей», пока не понял, что такие ассоциации имеют негативные последствия. Впервые он осознал это, когда ему пришлось уволить нескольких членов «рабочей семьи». Тогда он понял, что «семейный менталитет мешает принимать умные деловые и кадровые решения». Теперь его «племя» скрепляют не семейные узы, а общая цель.
«В отличие от семьи, племя имеет естественную иерархию. Каждый человек играет определенную роль и понимает свою роль в продвижении высшей цели «племени». Мы создаем четкие рамки, помогающие определить роль каждого сотрудника и объективно оценить его работу», — объяснил Пун Тип.
Вам наверняка известен тип так называемых своих людей в компании, которые давно работают и постоянно вносят деструктивные эмоции. Обычно их покрывают, несмотря на то что пользы от них мало: «Вы же понимаете, она у нас такая вспыльчивая, но уволить нельзя, ее начальство любит».
Сотрудники годами вынуждены терпеть токсичных коллег. Как в семье, когда все знают, например, что дядя Петя давно не в себе, но не могут перестать с ним общаться. Поэтому и на дни рождения его будут звать, терпеть и улыбаться, потому что «это наш дядя Петя».
Если у человека на работе сложился семейный коллектив, это может создавать проблемы в настоящей семье, где вечером уже не остается эмоциональных сил и дом становится местом восстановления для новых «трудовых подвигов».
Потерянное личное время
«Когда понятия работы и семьи размываются, всем становится неловко»
Как признается Николь Миллер из компании Buffer, она достаточно долго воспринимала свою команду как семью. Но теперь считает это неправильным и, возможно, вредным. «Когда понятия работы и семьи размываются, всем становится неловко, — объясняет Николь. — Никакая премия не может стать полноценной компенсацией за время, отнятое у семьи. Самое хорошее, что мы можем сделать — это помочь нашим товарищам по команде провести четкие границы между семьей и работой».
Мы больше не семья
«Мы команда, а не семья, — заявляет в своей знаменитой презентации основатель Netflix Рид Хастингс. — Тест, которым пользуются наши управленцы: за каких сотрудников я бы упорно держался и сражался, если бы они заявили мне, что уходят на аналогичную должность у конкурента? Эти сотрудники должны остаться. Все остальные должны получить щедрую компенсацию прямо сейчас и покинуть нас, чтобы мы открыли вакансию, на которую мы сможем найти настоящую звезду».
Хастингс мыслит как руководитель зрелой компании, которая перестала использовать дружеские и личные связи и начинает выстраивать здоровые рабочие отношения. В такой компании разговор идет на языке менеджмента:
Сотрудники учатся принимать решения, оценивать потребность в ресурсах, привлекать и запрашивать их. К этому постепенно идут и российские компании. Большинство топ-менеджеров российских компаний достигли сейчас 40–50 лет и переживают кризис среднего возраста. В свое время они закладывали в основу компаний личную преданность, нарушая свой жизненный баланс и жизненный баланс своих сотрудников.
В книге «Деловые культуры в международном бизнесе» (When Cultures Collide) британский лингвист Ричард Д. Льюис описал различия стилей лидеров в разных странах мира. По его мнению, российские лидеры, «используя правильных людей и личные союзы, достигают хорошего результата, однако часто в обход системы».
Пришло время меняться и пересматривать ценности. Возможно, это прозвучит пафосно, но выбор топ-менеджеров определяет развитие страны на ближайшие десять лет.
Если руководитель компании осознает, что в его бизнесе превалирует культура семейственности, ему следует:
Что противопоставить семейному подходу
Альтернативы семейному подходу лежат на поверхности.
1. Создание кроссфункциональных команд, которые объединяются под выпуск конкретного продукта по принципу максимального охвата экспертизы, максимального набора социальных и интеллектуальных человеческих капиталов.
2. Сотрудники на местах день изо дня оттачивают навык, становясь мастерами своего дела. В компании появляются наставники, которые помогают другим сотрудникам взращивать мастерство. Сегодня это самые эффективные инструменты для прорывного роста, помогающие преодолеть ограничения семейственности.
3. Переход культуры и стратегии на уровень сервиса — когда результатом каждого становится довольный клиент и сотрудник, а KPI лишь отражают эффективность продуктовых и сервисных решений.
Условно можно обозначить семь уровней, через которые проходит культура компании в своем развитии. Российские компании нередко начинают сразу говорить на уровне «миссии», не пройдя предыдущие уровни.
Работа по блату: плюсы и минусы кумовства в бизнесе
Члены семьи Руперта Мердока (крайний слева): все при деле, все пристроены
Взять хотя бы Ану Патриcию Ботин, унаследовавшую от отца должность главы испанской банковской группы Santander. Или магната Руперта Мердока, назначившего своих сыновей исполнительными директорами медийных компаний News Corp и 21st Century Fox. Или же каждого пятого члена британского парламента, который платит родственнику за выполнение обязанностей личного секретаря.
Хотя кумовство в той или иной степени можно встретить везде, в разных странах отношение к этому явлению разное.
Так, законодательство США запрещает государственным служащим нанимать на работу родственников.
Китайское государственное агентство по противодействию коррупции проводит жесткую политику в отношении кумовства, борясь, по его собственным словам, с влиятельными «семьями», которые контролируют ключевые секторы промышленности страны.
Мы быстро, просто и понятно объясняем, что случилось, почему это важно и что будет дальше.
Конец истории Подкаст
Валери Берсе-Прайс, урожденная швейцарка, основала консалтинговую фирму Professional Passport, помогающую компаниям преодолевать проблемы межкультурной коммуникации в коллективе.
По ее словам, в Швейцарии «принято рекомендовать или нанимать на работу друзей или родственников, и такое происходит постоянно».
Когда Валери отправилась в США получать бизнес-образование, она с удивлением услышала от тамошних преподавателей, что кумовство – это, несомненно, порочная практика, а в некоторых случаях и уголовно наказуемая.
Когда Валери только начинала создавать свою фирму, то обнаружила, что ее американские друзья, занимающие высокие должности в ведущих компаниях, не горят желанием рекомендовать ее услуги своим деловым партнерам.
Автор фото, Thinkstock
Ваши знакомства и родственные связи станут вашим козырем при поиске работы. Но не во всех странах
Различия в отношении к кумовству предопределены культурными различиями. Жители стран, в которых поддержание тесных связей с родней является неотъемлемой частью национальной культуры (нередко поощряемой церковью), склонны рассматривать протекцию, оказываемую родственникам, как естественный и одобряемый обществом способ заботы о благополучии семьи.
У этой практики, несомненно, есть свои плюсы. Как объясняет Хаслам, семейные связи способствуют лояльности работников, так что работодателю не приходится беспокоиться о том, что талантливого сотрудника переманит конкурент.
Кроме того, нанимать персонал на основе частных рекомендаций проще и дешевле, нежели в случае открытых объявлений о приеме.
И все же повседневные проявления кумовства могут вредить экономике в целом.
Начать с того, что они отпугивают иностранных инвесторов: согласно антикоррупционному отчету ЕС за 2014 г., 67% инвесторов, работающих с греческими компаниями, видят в кумовстве «очень серьезную или довольно серьезную проблему».
Более того, согласно одному исследованию, коррупция в спайке с кумовством может стоить человеческих жизней.
Смертность детей в странах с высоким уровнем коррупции примерно на треть выше, чем там, где показатели коррупции минимальны.
На персональном же уровне проблемы возникают, когда человек пытается найти работу в одиночку, без знакомств и поддержки.
Автор фото, Thinkstock
Кумовство создает на работе весьма специфическую атмосферу
Збалби уверен, что высокий уровень безработицы в Италии является одной из основных причин отъезда выпускников – среди молодежи показатель незанятости в июне 2015 г. достиг рекордного уровня в 44,2%.
Однако играет свою роль и система повсеместного кумовства.
Опрос, проведенный в 2013 г. итальянским министерством труда, показал, что 61% компаний при найме новых сотрудников руководствуется личными рекомендациями – по словам Збалби, в бюджетном секторе некоторые должности фактически являются наследственными.
Взять хотя бы недавний скандал, когда выяснилось, что более половины преподавательского состава Университета Палермо связаны родственными отношениями хотя бы с одним из работников этого вуза.
Если вас не устраивает практика кумовства на родине, можно попробовать найти работу в стране, где личные связи не имеют такого большого значения.
Родственники и друзья в бизнесе. Чем это плохо и что с этим делать
Когда мы думаем о семье, обычно представляем примерно такую картинку. Отец что-то объясняет сыну, а сын его внимательно и с удовольствием слушает. Идиллическая картина, не правда ли? Казалось бы, то же самое должно быть и в бизнесе, но в реальности все не так радужно, как нам хотелось бы. В этой статье я постарался проанализировать феномен “родственники в бизнесе” в России на основе своего опыта.
Как показывает практика, в российском бизнесе кумовство или присутствие в бизнесе родственников носит массовый характер. Практически в каждом проекте мне пришлось, так или иначе, столкнуться с этим явлением.
И сейчас я решил подробнее остановиться на этом явлении, разобраться, почему это плохо, и поделиться практическими советами из моего опыта работы бизнес-консультантом.
Когда я говорю о кумовстве или о родственниках в бизнесе, я имею в виду любые личные отношения. Это могут быть дети, жена, братья, сваты, друзья и знакомые. Любые люди, отношения с которыми невозможно удерживать в рамках исключительно профессиональных.
Лично я считаю, что наличие родственников в бизнесе явление негативное. И примеры, которые я буду приводить, также будут большей частью отрицательные. Причины такого отношения и обоснование их я также обязательно рассмотрю ниже.
Конечно, есть и положительные примеры присутствия родственников в бизнесе. Чаще всего, истории такого успеха начинаются с того, что друзья или родственники начинают бизнес вместе с нуля. У них тогда есть общие цели, общее видение ситуации, они знают все особенности работы компании и ведут ее к общей цели. В этом случае родственники становятся настоящими партнерами и единомышленниками, которые могут заменять и дополнять друг друга в вопросах управления бизнесом.
Также встречаются успешные примеры сотрудничества с родственниками в уже готовом бизнесе. Но чаще всего это явление создает дополнительные сложности руководителю, отрицательно влияет на динамику развития компании, и создает препятствия при сотрудничестве со специалистами со стороны.
Как родственники появляются в бизнесе?
Далее компания развивается, и на определенном этапе руководитель (учредитель, владелец бизнеса) перестает лично справляться с контролем работы всех подразделений. У него появляется необходимость в заместителях и/или руководителях подразделений, которым можно будет делегировать часть функций руководителя. И тогда в компании нередко появляются друзья и родственники.
Выбор «своих» людей, независимо от их компетенции и профессиональных знаний, в нашей стране достаточно распространен и обусловлен он обычно одной из следующих причин:
На примере своих клиентов я подробно изучил, сколько негатива может принести это явление, а сотрудничество с компаниями, где присутствует кумовство, только утвердили меня в том, что родственники и бизнес лучше либо не совмещать совсем, либо придется быть готовым к целому перечню негативных последствий.
Вопрос доверия
Чаще всего родственники и друзья становятся партнерами, руководителями, начальниками подразделений компании по причине того, что им доверяют. В России вообще очень высоко ценится доверие в бизнесе, часто даже выше, чем компетенция и профессионализм.
Но в случае возникновения конфликтов, родственники и друзья ничем не отличаются от сотрудников, которые попали в компанию со стороны. Они точно также (а нередко даже сильнее) обижаются, они также могут из мести или от обиды вынести конфиденциальную информацию за пределы компании. Могут принести и другой вред.
При этом родственники чаще всего уверены в собственной безнаказанности, а потому мотивация к качественной работе у них ниже, чем у наемного персонала, а уровень претензий – значительно выше.
На самом деле наемный персонал точно также будет хранить ваши коммерческие тайны или особенности работы. Человек извне также будет аккуратен и лоялен. А в случае возникновения трений и конфликтов, люди извне даже чаще, чем родственники или друзья, ведут себя корректно по отношению к информации. Конечно, ситуации бывают разные. Потому я лично считаю, что доверия заслуживают одинаково и наемные люди извне, и родственники или друзья, которые работают в компании.
Вопросы доверия – это вопросы, скорее, личных качество того или иного человека, чем родственных отношений или знакомство с ним вне бизнеса.
Желание удержать детей в семейном бизнесе
Очень важно понимать, что руководитель компании в период становления и развития бизнеса прошел большой путь, многое узнал, освоил, изучил. Чего нельзя сказать о его сыне или дочери. Конечно, каждому хочется передать свои знания и навыки детям, особенно заметны такие желания в малом и среднем бизнесе, где работает не так много людей, а руководитель вникает лично практически во все процессы. Но практика показывает, что это крайне редко удается реализовать.
Причины здесь лежат в области психологии. Чаще всего руководитель малого и среднего бизнеса – это человек, вышедший из малообеспеченной или среднеобеспеченной семьи. Он создавал свое дело с нуля, он радуется каждой копейке, каждому достижению своей компании. Он умеет ценить деньги, чего нельзя сказать о его детях.
К тому моменту, когда дети подрастают, обычно бизнес уже налажен, семья живет обеспеченно. И дети просто не умеют также ценить деньги, как их родители. Они несколько избалованы в этом вопросе, а потому и отношение к заработку, и мотивация у детей бизнесменов часто совсем другие.
Кроме того, сегодня воспитать наследника методами прошлых веков, т.е. привлекая его к руководству семейным бизнесом, получается очень редко. Основная причина здесь – это другой темп жизни. Сегодня учить детей бизнесу на своем опыте — это то же самое, что готовить солдат к прошлой войне.
А потому чтобы успешно управлять бизнесом, нужно помимо знаний и опыта, который смогут передать родители, получить образование и опыт работы в других компаниях, уметь самостоятельно получать новые профессиональные знания и навыки, использовать новые инструменты. Будет намного лучше, если ребенок получит знания и опыт на стороне и принесет в компанию что-то новое.
Попытки обеспечить работой из жалости
Эта ситуация наиболее бессмысленна и вредна для бизнеса. Если человека на работу принимают из жалости, если он сам не способен устроиться в жизни и обеспечить себя достойным заработком, то, как правило, от него не только нет никакой пользы, но также может быть и вред. Просто по причине некомпетентности, лени, пассивности, неумения решать конфликты и т.д.
А бизнесу такие люди обычно стоят очень дорого. Помимо прямых затрат на рабочее место и заработную трату, компания несет также косвенные убытки в силу того, что эти сотрудники на своем месте не эффективны. Более того, этот человек будет занимать чье-то место, того, кто мог бы действительно принести пользу на этой должности.
Примеры кумовства в бизнесе
Ниже я расскажу вам несколько реальных историй, которые я наблюдал в компаниях своих реальных или бывших клиентов. Конечно, названия компаний, как и другие сведения, по которым их можно было бы опознать, называть я не буду. Но, повторюсь, все примеры, которые я привожу, являются реальными историями, которые я наблюдал лично.
Пример 1. Из грязи в князи
На заре моей деятельности я устроился на работу в производственную компанию, которая выпускала оборудование для строительства. Мне выделили кабинет для работы рядом с таким же кабинетом другого сотрудника, о котором я на тот момент ничего не знал.
И в первый же день работы я стал свидетелем того, что в этом кабинете несколько раз раздавались крики, а потом оттуда выходили заплаканные женщины. В течении двух недель я дважды наблюдал такие события, а сколько еще было случаев, которых я не видел! Что это за человек, и почему возникла такая ситуация, я выяснил только потом.
Оказалось, что кабинет напротив моего принадлежал заместителю генерального директора по капитальному строительству. А человек, занимающий эту должность, до недавнего времени был на этом же предприятии простым сварщиком.
Кресло заместителя генерального директора этот человек получил в результате знакомства с дочерью генерального директора. Молодые поженились, и отец невесты решил помочь зятю с карьерой. Впрочем, аналогично этот директор поступил и со своей дочерью, она занимала место заместителя генерального директора по развитию, при этом, ни профильного образования, ни опыта подобной работы у девушки не было.
Что в этом плохого?
Люди, назначенные на руководящие должности исключительно по родственному признаку, оказались абсолютно некомпетентны. Дочь ген. директора не имела никакого образования. Она была просто энергичной дамой. Нельзя сказать, что дочь не старалась. Наоборот, она очень хотела сделать все как можно лучше, привлекала разных специалистов, пыталась наладить работу. Но натура брала свое, и результатов ее сумбурная деятельность не приносила.
В результате за период моей работы в компании побывало очень много разных людей. Было много попыток внести изменения в работу, но все они носили сумбурный характер, стратегии развития не было, а метания из стороны в сторону часто приводили к негативным последствиям.
Люди без образования, без соответствующих навыков, без опыта не могли качественно выполнять свои обязанности. Компания в тот период и без того переживала не лучшие времена, но из-за не компетенции случайных людей в руководстве ситуация только усугублялась.
Компанию спасало только то, что она занималась узко производственной деятельностью, имела мощности и оборудование, унаследованные с советских времен, а также связи с поставщиками и покупателями, которые также продолжали использовать по инерции.
Пример 2. Много родственников – много проблем
В этом случае я столкнулся с группой компаний, руководящие должности в которых занимали родственники директора головной организации, который и пригласил меня в качестве бизнес-консультанта.
Чем это было плохо?
Любые изменения, которые требовались по проекту, проходили через фильтр, состоящий из родственников руководителя. Эти люди были зачастую некомпетентны, при этом активно сопротивлялись любым переменам. Например, на должности генерального директора в технологической компании работал человек с историческим образованием и практически без опыта руководящей работы.
Такие руководители, не прошедшие отбор, занимающие «не свое место», блокировали практически все изменения, которые нужно было внедрять. Их нежелание вникать в новшества, их страх перемен приходилось с трудом и очень медленно обходить.
Пример 3. Жена и на работе остается женой
Жены руководителей очень часто занимают место главного бухгалтера, чтобы осуществлять контроль средств. И, конечно, они стремятся быть рядом с мужем, в том числе, и на работе. Я сталкивался с разными ситуациями, но особенно запомнился мне случай, когда у генерального директора кабинет был смежный с главбухом! Конечно, главбух была по совместительству женой руководителя.
Для обсуждения тех или иных вопросов мы с руководителем были вынуждены всегда закрывать двери. И однажды главный бухгалтер-жена забежала в кабинет генерального руководителя со скандалом на тему «почему вы от меня закрываетесь»!
Понятно, что наемный главный бухгалтер никогда бы не позволил себе такие высказывания, а жена посчитала, что ей можно устраивать скандалы на работе.
Родственники на работе: почему с ними так сложно?
Некомпетентность и «естественный отбор»
Здесь минусы, я думаю, очевидны. Обычно люди начинают карьеру как рядовые сотрудники на должностях, не требующих высокой квалификации. Далее в процессе профессионального и карьерного роста отсеиваются те, кто не способен руководить, не умеет принимать решения, не хочет или не способен обучаться. В этом случае руководящие должности занимают опытные специалисты, способные вести компанию к процветанию.
Если же этот естественный отбор игнорируется, то велика вероятность того, что в кресле руководителя окажется человек, не обладающий ни знаниями, ни навыками, ни умением руководить. Итогом становится либо снижение эффективности работы компании из-за неумелого руководства, либо другие сотрудники вынуждены брать на себя функции неумелого руководителя, а должность превращается в синекуру.
Сопротивление любым переменам
Родственники на руководящих должностях хорошо понимают, что вместе с любыми переменами может измениться их положение в компании. Но такие люди не готовы уходить при необходимости в другую организацию, им уже не хочется быть обычным наемным персоналом, они стремятся оставаться на должности руководителя-родственника как можно дольше, желательно – до конца трудовой деятельности. А потому и любые перемены натыкаются на стену их неприятия и очень сложно внедряются при наличии кумовства в компании.
При этом обойти такого сотрудника и получить прямой доступ к генеральному директору невероятно сложно. Человек будет блокировать любую возможность для такого общения. А даже незначительный конфликт с этим человеком, часто приводит к неприязни и даже враждебности со стороны директора.
Если саботирует перемены в бизнесе обычный сотрудник, то возникает исключительно вопрос компетенции, и часто генеральный директор понимает проблему правильно и помогает ее решить. Но если конфликт назревает с родственником руководителя, то и восприятие этого конфликта идет на личном уровне.
У меня были такие случаи, когда в процессе моей работы по внедрению проекта возникала достаточно щепетильная ситуация, доходящая до конфликта сотрудником-родственником. При этом директор компании говорил, чтобы я ничего не делал и ни в коем случае не ссорился с этим сотрудником.
С одной стороны, руководителю в такой ситуации сложно признать ошибку сотрудника. Его ставят в положение, когда он должен выбирать не между двумя решениями, касающимися бизнеса, а между двумя людьми: консультантом и родственником. Внутренне каждый из нас готов защищать семью, и здесь также срабатывают эти психологические механизмы.
С другой стороны, если директор примет сторону специалиста, который несет те самые перемены, то он поддержит чужого человека в противовес сыну или жене. Это не только неприятно эмоционально, но может привести к конфликтам в семье. В результате часто начинается некая «мышиная возня» или откровенные скандалы, что очень плохо для дела.
Отсутствие мотивации
Еще один важный момент, который нужно помнить всегда. Мотивация родственников очень сильно отличается от мотивации обычных наемных сотрудников. Просто потому, что родственники знают, что их не уволят никогда.
Я не раз наблюдал на проектах, как некомпетентные дети владельца бизнеса, его жена, другие родственники совершали грубейшие ошибки. В некоторых случаях такие сотрудники позволяют прогуливать работу или вообще находятся в постоянном оплачиваемом отпуске. Вообще, что бы ни делали родственники, их не увольняют. Даже в случаях, когда их действия или бездействие приводят к большим проблемам.
Это прекрасно понимают и сами сотрудники-родственники. Естественно, если он не захочет, он не будет что-либо делать или будет блокировать те или иные решения, или просто может начать мешать работать. И ничего с этим сделать невозможно. Ведь как можно уволить сына или жену? Да никак.
В результате сотрудник-родственник чаще всего собирает такой «букет» качеств:
Никакого карьерного роста
Важный минус присутствия родственников в бизнесе – это отсутствие карьерного роста для обычных сотрудников. В такой компании все понимают, что дорасти здесь можно максимум до начальника какого-то отдела. А все высшее руководство состоит из чьих-то друзей или родственников.
В результате грамотные и амбициозные сотрудники вместо того, чтобы приносить пользу компании, учатся, набираются опыта, а потом увольняются. Т.е. ваша компания занимается воспитанием кадров для конкурентов вместо того, чтобы растить свои кадры. Кстати, это одна из причин высокой текучки кадров.
Кто виноват? Директор!
Еще один минус – руководитель бизнеса постоянно испытывает чувство вины. Ему не совсем удобно перед наемными сотрудниками, так как его родственники – это всегда некоторая обуза, определенные преференции. Он прекрасно понимает, что в его компании люди с низкой квалификацией занимают ключевые должности, в итоге значительная часть их работы оказывается на плечах подчиненных и т.д.
Одновременно руководитель часто ощущает вину и перед родственниками, так как они не стесняются высказывать обиды даже в ответ на справедливые замечания по работе. Отношения рабочие и личные смешиваются, и здесь также ситуация складывается не самая приятная для руководителя.
К сожалению, если человек берет родственников на работу, ему нужно быть готовым и к таким вот нюансам.
Родственники в бизнесе: как с этим бороться?
Но все же негатив это явление несет часто, и за годы работы я сталкивался с разными ситуациями, которые мешают в работе. И даже научился их избегать. Этими наработками и хочу поделиться. Итак, же делать, если вы столкнулись с родственниками руководителя?
Не ссорьтесь с родственниками руководителя
Ни в коем случае не ссорьтесь с этими людьми. Если вы принесете в компанию какие-то изменения, очень высока вероятность, что эти люди станут противиться реализации вашего проекта. Для этого в числе прочих активно применяется широко известный метод: вывести человека из себя и спровоцировать скандал. В результате конфликт переходит на их поле, из профессиональной сферы в эмоциональную.
Они могут применять методы:
Когда я попадаю в новую компанию, очень часто прямо спрашиваю руководителя, работают ли с ним друзья или родственники, и если да, то какие должности они занимают. Если получить информацию таким образом не удается, то обязательно уточняю у сотрудников, с которыми мне предстоит работать, не являются ли они родными или близкими руководителей.
Почему я так поступаю?
В начале моей практики, когда я не уделял достаточного внимания родственным связям клиентов, у меня был такой случай. В Интернет-магазине администратором работала девушка 22 лет, обладающая нулевой компетенцией. Этот магазин имел прекрасную посещаемость (более 120 тысяч человек в месяц), но почти нулевую конверсию (менее 0,1%).
В анализе работы магазина я наглядно продемонстрировал некомпетентность администратора магазина и предложил сменить сотрудника, занимающего эту должность.
К сожалению, тогда я даже подумать не мог, что администратор интернет-магазина окажется чьим-то родственником. И после этого отчета у меня возникли крайне напряженные отношения с директором компании. Да, конечно, потом я разобрался во всем и загладил эту ситуацию, но сил для этого потребовалось очень много.
Помните, что у вас цель – закончить проект, а не переделать человека или повлиять на его семейные отношения. А потому лучше узнать, работают ли в компании родственники руководства, и если да, то кто и на какой должности, заранее.
И не забывайте, что родные и близкие руководителя компании практически всегда требуют к себе особого отношения и внимания, не зависимо от должности.
Избегайте общения с родственниками руководителя
Также удобное и полезное решение – по возможности избегайте вообще какого-либо общения и сотрудничества с родственниками в бизнесе. Если вам нужны помощники и ответственные по проекту, назначайте их из числа наемных сотрудников.
В случаях, когда избежать общения с родственниками руководителя не удается, постарайтесь быть в общении с ними максимально корректными и осторожными:
Если конфликта не избежать, просто занимайтесь своим делом!
Да, вот так просто. Бывают ситуации, когда конфликта с родственниками руководителя вы не сумеете избежать, даже если будете идеально корректны и аккуратны. Просто потому, что сам сотрудник-родственник противится переменам и создает конфликтные ситуации.
В этом случае я лично советую всем не забывать о вежливости и корректности, но и не слишком переживать по поводу сложившейся ситуации. Просто продолжайте работать и делать свое дело.
Если в компании назрели перемены, если ваши услуги востребованы, а в вас видят специалиста, который может решить проблему, и вас, и конфликты, сопутствующие вашей работе, будут терпеть.
В этом случае очень важно одно: все результаты демонстрировать непосредственно руководителю и делать это своевременно. Обязательно отчитывайтесь о своих успехах, держите руководство в курсе происходящего, сообщайте ему о том, как движется проект, и делайте это как можно чаще.
Помните, что работа сама по себе не расскажет об успехах руководителю. А у сотрудника-родственника, который с вами конфликтует, есть непосредственный «доступ к телу». А потому этот сотрудник будет жаловаться на вас, а об успехах вам нужно рассказывать руководителю самостоятельно.
Можно свести постоянные отчеты к неформальному общению, например, во время обеда. Можно договориться о регулярных встречах и отчетах, например, на ежедневной «пятиминутке». Выбирайте сами, что удобнее. Но не забывайте показывать результаты как можно чаще.
Почему так важно предоставлять информацию?
Вы должны давать регулярно информацию хотя бы для того, чтобы в споре с родственником руководитель мог привести разумные доводы в защиту вашего проекта. Да, как это ни смешно звучит, но вне работы о вас и вашем участии в делах компании они активно спорят. И руководителю нужны ваши успехи для того, чтобы побеждать в этих регулярно повторяющихся спорах.
На своем опыте я давно понял такую вещь. Если меня нанимают, то компания нуждается в переменах. И я не только анализирую и рекомендую, я помогаю внедрять эти изменения. Обычно со стороны нанимателя необходимость в моей помощи понимает руководитель, так как именно он оплачивает мою работу. А сотрудники, в том числе, сотрудники-родственники, часто вообще не понимают, почему назрели перемены и зачем нужна моя работа.
В процессе также очень часто оказывается, что даже руководитель не до конца понимает, что я предложил, что я внедряю и зачем. А потому при наличии конфликтов с сотрудниками-родственниками очень важно подробно информировать о ваших действиях и достижениях. Это важно, прежде всего, для вас, для успеха вашего проекта.
Что написано пером …. Или даже в диктофон….
Обязательно записывайте все, что можно. Протоколируйте все договоренности, все подробности обсуждений, все сроки и цифры, которые прозвучали во время переговоров. Лично я чаще всего просто выкладываю на видное место диктофон и записываю весь процесс переговоров. Заказчику я поясняю, что это нужно для последующего анализа, ведь я обычно провожу интервью, задаю очень много вопросов.
На самом деле, эта запись мне нужна не только и даже не столько для того, чтобы ничего не забыть, но чтобы зафиксировать все договоренности и в случае конфликтов воспроизвести эту запись. Пока что мне ни разу не потребовалось такое решение. Возможно, потому и не понадобилось, что заказчики прекрасно помнят, я все записываю.
И помните, что слово сотрудника-родственника имеет больший вес, чем ваше. Он в любой момент времени может сказать, что это вы ему не так пояснили тот или иной момент, и по вашей вине он понял все совсем не так. И здесь также может помочь запись вашей беседы. А потому, не ленитесь записывать все, что можно. Это помогает избегать конфликтов.
Резюме
Но на практике случаев, когда родственники в бизнесе приносят пользу, крайне мало. И чаще всего в этих случаях родные и близкие человека находятся в компании с момента ее становления, т.е. являются соратниками, помощниками и партнерами бизнесмена.
В случаях, когда родные руководителя приходят в сложившийся бизнес, без неприятностей обойтись сложно. И все перечисленные мной недостатки были на основе наблюдения за реальными компаниями, с которыми я работал.
Что можно посоветовать руководителю? Если вы по той или иной причине все же окружаете себя в бизнесе родными и друзьями, помните о возможных недостатках такого решения и постарайтесь заранее продумать, каким образом вы будете решать возможные проблемы. А еще лучше нанимайте людей на работу на основании их профессионализма, и только потом учитывайте какие-то личные отношения.
Сторонним специалистам (бизнес-консультантам, программистам, внедренцам того или иного ПО, веб-мастерам и т.д.) я советую помнить об особенностях компаний, где руководителя окружают сотрудники-родственники. Конечно, работать с такими организациями бывает сложнее, чем с компаниями, где все отношения исключительно профессиональные. Но это не повод отказываться от сотрудничества, просто не забывайте мои советы и действуйте осторожно.
Редакция «Клерка» получила информацию от источников в ФНС о том, что в 2022 году налоговики начнут массово снимать расходы компаний.
Чтобы подготовить вас к непростому 2022 году, «Клерк» оперативно разработал уникальный курс по защите при налоговых проверках. Записаться и получить подарок тут.