Что такое культурная миссия

Миссия и стратегия учреждения культуры

Процесс планирования непосредственно связан с формированием таких элементов стратегического выбора, как миссия и стратегия. Миссия – это генеральная цель организации, определяющая смысл ее существования, тогда как стратегия предполагает набор действий, определяющий линию поведения организации на долгосрочный период.

Для эффективной работы учреждения культуры большое значение имеют правильно поставленные цели существования организации и задачи, т.е. ближайшие, привязанные к срокам результаты, которых организация планирует добиться в своей деятельности.

Цель и задачи деятельности учреждения культуры должны быть тесно связаны с его миссией и стратегией. Все эти элементы можно отнести к стратегическому планированию учреждения культуры.

В стратегическом планировании особое место занимает обоснование миссии. Именно миссия и основные цели культурной деятельности «задают» прочим стратегическим элементам необходимые параметры и характеристики.

Миссия представляет собой главную, магистральную цель учреждения культуры, ради которого оно существует. Миссия характеризует основные виды деятельности организации, помогает сосре-доточиться на целях деятельности учреждения культуры, а также позволяет сформировать для внешней среды понятный образ учреждения.

Обозначенная учреждением миссия становится основой для стратегического планирования своей деятельности, а также для выработки тактических шагов по реализации плановых задач.

В миссии раскрывается смысл и назначение организации, подчеркивается ее уникальность. По мнению специалистов, в формулировке миссии должны быть включены шесть элементов:

‒ ценности и убеждения;

‒ производимая продукция или потребности, которые будут удовлетворены;

‒ способы выхода на рынок;

стратегические принципы развития и финансирования организации.

В миссии важным является также и сама формулировка, которая должна быть ясной, четкой и краткой, но, одновременно, задавать направление развития организации.

Миссия учреждений в социокультурной сфере определяется общими стратегическими целями, характеризующимися формированием и развитием человека. В центре социокультурной деятельности находится личность, ее духовное развитие, раскрытие творческого потенциала, личностного сознания и поведения, способность к социальной адаптации, защиты от социальных потрясений.

Вместе с тем каждое учреждение культуры имеет и свои индивидуальные задачи и функции, которые определяют их миссию. Все они чаще всего связаны с удовлетворением потребности общества в культурных услугах (театральных, библиотечных, музейных и т.д.). Смысл определения миссии сводится к конкретизации и углублению тех задач, которые характерны для каждого учреждения культуры. Миссия как бы «задает» всю деятельность учреждения культуры.

Как отмечают исследователи, в социокультурной сфере существует несколько разных групп учреждений и организаций, отличающихся, в целом, по характеристикам культурных процессов, по формам поведения аудитории, хотя внутри них существует множество градаций этих характеристик:

Заявляя о своей миссии, учреждение культуры кратко информирует о целях деятельности, определяет принципы, которыми оно руководствуется при ее достижении. Важно, чтобы в формировании миссии принимали участие все сотрудники учреждения культуры, по-скольку деятельность каждого из них может быть рассмотрена как вклад в реализацию миссии учреждения.

Грамотно сформулированная миссия становится центральной идеей учреждения культуры, проникает на все уровни деятельности, к каждому сотруднику, повышая его мотивацию и степень его вовлеченности в общее дело.

Стратегия – это ключевое направление деятельности организаций, учреждений. Можно также сказать, что стратегия представляет собой прогноз.

Стратегия происходит от греческого слова strategia, обозначающего искусство ведения войны, термина, который древние греки использовали для описания подвигов своих наиболее именитых военачальников.

В Оксфордском словаре английского языка стратегия определена как «искусство главнокомандующего; искусство планировать и направлять крупные операции военной кампании». В результате стратегия означает определенный инструмент, позволяющий людям, у которых есть цель, достигать ее эффективными способами.

Стратегия разрабатывается посредством: оценки и анализа внешней среды организации, диагностического анализа внутренней среды организации, разработки и анализа стратегических альтернатив, выбора наиболее предпочтительного варианта стратегии, оценки стратегии соотносительно миссии и главной цели организации, реализации стратегии в форме программы, плана.

Стратегические цели организации в большей степени относятся к деятельности ее в целом, а не к ее отдельным секторам, структурам, отделам и другим подразделениям.

Стратегические цели учреждений культуры тесно связаны с выполнением ими социальных целей (воспитание, духовное развитие, раскрытие творческого потенциала личности и т.д.), и с этим связано отличие их стратегий от стратегий коммерческих фирм. Показатель прибыли весьма важен для коммерческих организаций.

Тогда как не-коммерческие учреждения, каковых в сфере культуры большинство, не выдвигают в качестве основной цель получения прибыли. Между тем иные аспекты стратегических целей могут иметь место в деятельности самых разных фирм, организаций, учреждений: внедрение инновационных форм работы, эффективность использования ресурсов, управленческой деятельности, характеристика социального капитала и принципы работы с персоналом, наличие социально ответственных действий (решение проблем культуры, экологии, детства и т.д.).

В соответствии со стратегией в учреждениях культуры разрабатываются и стратегические планы (на 3–5 лет), определяющие действия, которые учреждения планируют предпринять для достижения стратегических целей, направления распределения ресурсов, творческого потенциала и т.д.

Стратегическое планирование носит непрерывный характер: пересматривается и уточняется миссия, ставятся новые цели, разрабатываются новые планы. Данные действия пред-принимаются в соответствии с тем, что требования внешней среды могут измениться (экономические, демографические, социальные, политические условия), как и структура внутренней среды учреждения (кадровый состав, способы финансирования, наличие материальных ресурсов и т.д.).

С понятием «стратегия» тесно связано и понятие «тактика». Тактика – это система мер по реализации стратегии в определенные промежутки времени хозяйственной деятельности организации. Назначение тактики в оперативном управлении по достижению целей организации в определенный период времени.

Тактическими целями в учреждениях культуры является пред-восхищение тех результатов, которых должны добиться отделы, секторы и другие подразделения. Ответственность за достижение целей и деятельность, связанную с этим, несут менеджеры культуры среднего звена. Тактика, в целом, является важнейшим фактором достижения стратегических целей учреждения культуры.

Поэтому реализация каждой из тактических целей приближает к осуществлению заявлен-ной стратегической цели. Чаще всего тактическим целям служит ежегодное планирование, а также планирование отделов и секторов в учреждениях культуры.

Разработка тактических способов достижения целей должна быть произведена в соответствии с процедурой согласования между разными звеньями культурной деятельности. Согласование планов подразделений в контексте тактических целей всего учреждения дает возможность формирования тактического плана всего учреждения культуры.

Между тем перейти от общей формулировки миссии к отдельным планам работы, к задачам культурной деятельности помогает определение конкретных целей. Установление целей является действием, предваряющим процесс планирования в любой организации.

Цели устанавливаются на основе миссии, с учетом позиции учреждения в сфере культуры, макроусловий деятельности и прочих факторов. Цели учреждения культуры в целом отражают желаемое состояние, которое следует достичь в ходе использования имеющихся ресурсов (кадровых, интеллектуальных, символических, творческих, материальных и т.д).

Источник

Культурная миссия организации

Становление менеджмента в культуре исследователи связывают с формированием национальных, а затем и международного рын­ков искусства. Как только продукт культуры перестает быть непо­средственным товаром (сам себя продавать), возникает необходи­мость в организации особых процедур по его реализации, т. е. того,

что на современном языке именуется маркетингом. С расширени­ем рынка культурных благ и услуг маркетинг приобретает специа­лизированный характер и требует профессиональных знаний. Ог­раниченные финансовые возможности государства в сфере культу­ры вынуждают менеджеров искать внебюджетные источники и больше внимания уделять поиску новых организационных форм и концептов менеджмента. В этом им помогает четко сформулиро­ванная культурная миссия.

Культурная миссия — это общая, комплексная цель органи­зации (фирмы), раскрывающая обществу смысл ее возникновения и деятельности. Миссия — основной ориентир деятельности орга­низации, в соответствии с которым ее руководитель принимает свои решения. Все последующие цели фирмы вырабатываются для осуществления принятой миссии.

«Фирма, — утверждает Ф. Котлер, — должна сформулировать свою программу не с точки зрения узкого товарного подхода, а в рамках ши­рокого социального. Когда фирма определяет свою общественную миссию, ее персонал испытывает большое удовлетворение от работы и яснее видит направление своей деятельности» [6,64].

По существу, ради культурной миссии создаются самые разно­образные организации (фирмы) в культурной сфере. Поэтому ме­неджмент начинается с формулирования этой миссии, с определе­ния содержательно-организационных целей. Вот как, например, сформулировал культурную миссию одного из первых частных те­атральных предприятий (антрепризы) в Калининграде его владе­лец и художественный руководитель В. Лысенко: «Всемерная под­держка творческого и гражданского достоинства профессиональ­ных театральных деятелей, их права на свободу творческого самовыражения, создание полноценного репертуара». Четко сфор­мулированная цель определила художественные установки и ре­пертуарную политику коллектива, его штатную структуру. Кстати, в отличие от государственных театров штатная структура антреп­ризы может варьироваться в зависимости от изменения творческих задач и направленности репертуара.

Не умаляя важности таких функций менеджмента, как плани­рование, организация и контроль, следует отметить особую значи­мость мотивации субъектов этой деятельности в осуществлении культурно значимых целей. Как это ни парадоксально, но множе­ство организаций (фирм) культуры, являясь некоммерческими по своему характеру, выживают в условиях рынка исключительно бла­годаря привлекательности своей культурной миссии, которая

становится существенной частью их менеджмента. «По-моему, ключ к развитию идеологии организации, новой или уже сущест­вующей, — писал Г. Минцберг, — это руководство с искренней ве­рой в миссию и честное служение людям, которые должны ее вы­полнять» [16,30].

Культурная миссия проявляется на всех стадиях менеджмента. Например, на стадии планирования она выражает общую цель и основную задачу организации (фирмы), а на этапе определения путей развития и выживания организации «обрастает» более конк­ретными мероприятиями. Полное выражение культурной миссии наступает тогда, когда побудительные мотивы деятельности чле­нов организации (фирмы) соответствуют общественным инте­ресам и потребностям. «Именно здесь, — подчеркивает Р. Гриф-фин, — организация объясняет обществу, почему она хочет вы­жить» [13,51].

Важность миссии состоит в том, что она должна иметь общест­венную значимость, «задевать общественный нерв», служить для менеджеров вдохновляющим стимулом в их стремлении к поиску новых творческих возможностей, своего рода побудительным мо­тивом к созданию инновационно ориентированной организации (фирмы). Четкое определение целей такой организации, путей их достижения, вера в свои собственные возможности — все это по­могает организациям (фирмам) добиваться успеха. В связи с этим С. Ленгли придает важное значение формулировке культурной миссии. Эта формулировка должна соответствовать следующим основным требованиям: быть лаконичной, содержать уникальные и узнаваемые цели, акцентировать внимание на их общественно значимом характере как вдохновляющем побудительном мотиве деятельности.

Цели и задачи организации (фирмы) должны быть сформули­рованы так, чтобы можно было измерить эффективность их вы­полнения собственными критериями. Каждая организация (фир­ма) в сфере культуры должна определить свою ценностно ориенти­рованную стратегию развития, культурную миссию как основу для определения содержания и структуры своей деятельности. Выра­ботанные на этой основе ориентиры деятельности служат крите­риями для последующего процесса принятия управленческих ре­шений. Таким образом, в культурной миссии детализируется ста­тус организации (фирмы), выражена стратегия ее деятельности.

В развернутом виде формулировка миссии включает следую­щие элементы:

■ задачи фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее рынков и технологий (проще говоря, какой предпринима­тельской деятельностью занимается фирма);

в внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет ее рабочие принципы;

т культура организации, т. е. рабочий климат, существующий внутри фирмы, и восприятие его сотрудниками.

В сфере предпринимательства, казалось бы, главная цель орга­низации (фирмы), залог ее выживаемости — получение макси­мальной прибыли. Однако не все исследователи менеджмента со­гласны с этим. По мнению П.Друкера, существует только одно обоснованное определение цели предпринимательств а— создание клиента.

Опираясь на точку зрения Друкера, ряд ученых справедливо по­лагают, что получение прибыли является исключительно внутрен­ней проблемой организации (фирмы). Поскольку организация яв­ляется открытой системой, она может выжить в конечном счете, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую для выжива­ния, организация должна постоянно следить за средой, в которой функционирует. Формулируя культурную миссию, руководство фирмы прежде всего отвечает на два вопроса: «Кто наши клиенты? Какие их потребности мы готовы удовлетворить?» А клиентами некоммерческих организаций являются те, кто использует их услу­ги и обеспечивает их ресурсами.

На всех этапах менеджмента культурная миссия находит свое выражение в глубокой убежденности участников в общественной значимости своего замысла, в правильном выборе и ориентации на потребности своего клиента. Четкость, конкретность этих целей в значительной степени зависит от того, насколько менеджер спосо­бен всесторонне объяснить самому себе и обществу причины воз­никновения организации (фирмы), характер ее деятельности.

Определяя цели организации (фирмы), следует проводить раз­личие между понятиями «ради прибыли» и «не ради прибыли». В зависимости от целей получения прибыли организации бывают двух основных типов: 1) субсидируемые правительством (фонда­ми) и не ставящие своей целью получение прибыли; 2) созданные для получения прибыли и функционирующие на основе конку­рентной борьбы.

Выживаемость неприбыльных организаций (фирм) зависит от их миссии и общественного интереса к их деятельности. В то же

время они не могут полагаться только на правительственные и иные субсидии, а должны развивать собственную коммерческую инфраструктуру, доходы от которой пойдут на реализацию устав­ных целей.

В западных странах сложилось три способа финансирования организаций культуры: 1) государственный; 2) за счет местных властей; 3) частный. Американские неприбыльные театральные и концертные организации, в отличие от западноевропейских, лишь 14% всей помощи черпают из государственной казны; остальное предоставляется фондами, корпорациями, частными лицами. Здесь хорошо развит опыт смешанной государственно-частной поддержки.

Миссия организации, которая надеется на доход от своей дея­тельности в условиях рынка, частично может быть ориентирована на его получение в целях самоокупаемости. Однако нельзя сводить свою миссию только к этому. Главное ее назначение состоит в до­стижении внутренней согласованности, баланса культурных и финансовых интересов. Когда миссия сформулирована, участни­кам проекта становится ясна линия их поведения и структура обя­занностей в соответствии с задачами организации. Это способст­вует утверждению в организации (фирме) определенной идеи, ко­торая становится побудительным мотивом ее деятельности. Именно на этом организационно-идеологическом аспекте акцен­тируют внимание многие исследователи.

Важная особенность миссии состоит в том, что она в значитель­ной мере определяет форму (структуру) организации. Вместе с тем под воздействием внешней среды и необходимости реагировать на нее организация (фирма) может меняться, а ее новая модель — не соответствовать первоначальной миссии. Например, одна из част­ных художественных галерей Москвы свою культурную миссию определила изначально так: проведение последовательной поли­тики, направленной на максимальную реализацию возможностей визуальных искусств во всех проявлениях. Политика в данном слу­чае означает доминанту деятельности, этическую наполненность ее целей. Эта доминанта до сих пор остается неизменной, хотя за прошедшие несколько лет произошли структурные изменения ор­ганизации и поменялся состав персонала.

Конечно, определить миссию, которая способна нацелить орга­низацию на возможную перспективу ее развития и объединить усилия всех ее работников для выполнения общих целей, нелегко. Эта задача особенно сложна для неприбыльных организаций, ко-

торые вынуждены расширять состав своих учредителей из-за необ­ходимости выживания, что затрудняет выработку единой интер­претации общих целей (в отличие от прибыльных организаций, где, как правило, формулировка миссии находится в компетенции только совета директоров). Определение миссии особенно затруд­нительно на проектном уровне организации, когда менеджер име­ет дело с конкретными целями, а его деятельность носит операци­онный характер.

Миссия призвана предвосхищать эти и другие цели, а потому ее окончательное формулирование имеет стратегическое значение для организации. При определении организационно-идеологиче­ской стратегии важно учитывать не только возможность достиже­ния определенных результатов, но и понять, какой ценой эти ре­зультаты могут быть достигнуты, насколько выбранное направле­ние будет соответствовать поставленным целям.

Таким образом, в практике менеджмента культурная миссия самым непосредственным образом влияет на все стадии деятель­ности организации, определяет линию поведения субъектов де­ятельности, их политику, а также основные структурные связи ор­ганизации.

Дата добавления: 2018-02-28 ; просмотров: 247 ; Мы поможем в написании вашей работы!

Источник

Социальная миссия учреждений культуры

Деятельность любой организации основывается на выбранной ею миссии, которая:

§ обосновывает назначение организации;

§ оправдывает ее существование;

§ объясняет окружающим ее сверхзадачу.

Так укореняется представление об их «похожести» друг на друга, об оди­наковом предназначении таких организаций, наконец, об их возможной взаимо­заменяемости. Однако это абсолютно не так: у них разные задачи, разные целевые аудитории, они осуществляют разные проекты. Поэтому совершенно необходимо, следуя принципу «объяснив себя самому себе, будешь понятен другим», научить­ся формулировать свою уникальную миссию, цели, задачи организации. Помочь в этом может фиксация ответов на определенные вопросы (таблица 1).

Как видим, вопросы связаны с пониманием следующих важных состав­ляющих деятельности организации культуры:

§ группы потребителей, на которых нацелена деятельность организации (целевые аудитории);

§ потребности целевых аудиторий, которые организация собирается удов­летворять (или (и) сформировать новые);

§ технологии удовлетворения этих потребностей.

Эти маркетинговые формулировки призваны помочь организации куль­туры доказать, что она заслуженно претендует на ресурсы, поскольку выполняет важные для общества задачи, делает то, что больше не делает никто, и этим спо­собствует развитию города, региона. В концепции этих рассуждений деятельность маленького кукольного театра, предназначенного для семейного посещения, будет оцениваться иначе, нежели городского центра досуга, поскольку у них раз­ные цели, миссии, «пропускная способность».

Положение о миссии организации культуры

Все приведенное выше подводит нас к осознанию важности для организа­ции культуры создания специального документа _ Положения о миссии.

Дадим некоторые методические рекомендации по созданию такого до­кумента, прекрасно понимая, что процесс это творческий, особенный для каждой организации культуры, как особенна и уникальна ее деятельность. Для этого воспользуемся методикой проектирования (рисунок 1).

Рис. 1. Взаимодействие частей проекта

Соотнесем каждую ступень схемы с деятельностью организации культу-и с предоставляемыми ею услугами. Для наглядности сопроводим каждый шаг методики конкретными примерами из положений о миссии, разработанных разными организациями культуры (приложения 1,2, 3).

Формулировка целей. Цели деятельности организации культуры направ­лены:

§ на решение поставленной проблемы;

§ удовлетворение выявленных потребностей.

Определяя цели, выстраивая их по приоритетам, необходимо понимать, с какими целевыми аудиториями предстоит работать, какие из них наиболее тесно связаны со сформулированной на первом этапе разра­ботки Положения о миссии проблемой.

Формулировка задач. Разница между целями и задачами деятельности организации культуры достаточно тонкая, но существенная.

Определение миссии. Сформулировав цели и задачи деятельности организации культуры, можно возвратиться к определению ее миссии.

Короткая, ясная, четкая формулировка определения миссии возможна на основе осмысления написанного ранее текста. Необходимо выбрать ключевые слова, которые ярче всего определят предназначение организации, покажут, что ее проекты способны решить поставленную проблему, удовлетворить важную для общества потребность, подчеркнут своеобразие, уникальность организации, вы­делят главную составляющую используемых технологий.

Определение миссии не должно исходить только от топ-менеджеров организации. Ее формулировку необходимо обсудить с коллективом и добиться, чтобы она была понята и осмыслена всеми работниками.

§ быть реалистичной, т. е_. выполнимой в рамках существующих финансовых и кадровых ресурсов;

§ оказывать стимулирующее воздействие на сотрудников, быть им понятна и интересна, так чтобы работники чувствовали себя необходимыми орга­низации;

§ отражать уникальность, своеобразие организации, позволяющее сотруд­никам гордиться ее деятельностью, а потребителям становиться предан­ными друзьями и почитателями организации.

Структура документа. Таким образом, структура Положения о миссии должна включать в себя:

§ краткую формулировку проблемы;

Как видим, определение миссии, которое мы сформулировали после рассмотрения целей и задач, в структуре документа занимает второе место. Это естественно, т. к. формулировка миссии, выражая основную концепцию, идею создания и функционирования организации и определяя главное в ее деятельно­сти, может не меняться многие годы. В отличие от миссии цели (и в особенности задачи) более мобильны, а некоторые из них рассчитаны на короткий временной отрезок, поэтому будут и должны часто меняться.

Миссия должна стать визитной карточкой организации, помочь ей сформировать имидж, грамотно работать со всеми субъектами внешней среды для достижения популярности и признания, завоевания новых друзей и партнеров, доказательства значимости для них ее деятельности»

Под внешней средой имеются в виду (рисунок 2)

Рис. 2. Элементы социальной среды организации культуры

§ государство, которое все меньше хочет финансировать организации куль­туры только лишь по причине их существования;

§ потребитель: посетитель, участник проектов организации, читатель, зри­тель, слушатель;

§ партнеры: спонсоры и попечители, все те, кто хочет принять участие в проектах организации, кто может быть ей интересен и полезен;

§ средства массовой информации, от которых во многом зависит формирование общественного мнения об организации;

§ сотрудники организации, от профессиональной работы которых, в конеч­ном счете, зависит успех организации.

Вступая с ними в отношения, организация позиционирует, т. е. «поворачивает» свою миссию по отношению к контактной группе, учитывая интересы последней. Так,

§ журналистов, ищущих неординарные интересные темы, может заинтересовать нацеленность миссии на молодежные инновационные проекты;

§ государственных чиновников – отвлечение молодежи от социально неодобряемых форм проведения досуга;

Составляя письма для всех этих контактных групп, необходимо, не изменяя концепции своей деятельности, подчеркнуть в формулировке миссии именно то, что заинтересует потенциального партнера.

Подготовка лифтовой речи

Когда определение миссии сформулировано и согласовано с коллективом организации, менеджер должен подготовить лифтовую речь (образное название устной презентации организации).

Лифтовая речь должна:

§ быть короткой (не более 5–10 мин);

§ содержать главные сведения об организации;

§ четко и ясно отвечать на вопросы: чем организация занимается? что глав­ное в ее деятельности? для кого она создана?

§ быть талантливо позиционирована к интересам того, для кого она произ­носится.

Итак, все очень просто и сложно одновременно. Но сегодня обойтись без изложенных выше действий не может позволить себе ни одна организация куль­туры, думающая о будущем, о своем потребителе, об источниках финансирования, о достойной репутации, т. е. собирающаяся и дальше работать в области культуры и искусства.

Наша миссия

Мы видим нашу миссию в том, чтобы любому клиенту независимо от его социального положения, материального достатка, убеждений, возраста предоставлять максимум возможностей дли творческого со­держательного отдыха, свободного самовыражения, не нарушающего свободу и права других, приобщения к высоким образцам отечествен­ной и зарубежной культуры.

Являясь сотрудниками государственного культурно-досугового уч­реждения, мы считаем своей гражданской и профессиональной обя­занностью проведение в жизнь государственной культурной политики.

Принципы нашей деятельности

Уважение к личности.

Профессиональный менеджмент, поддержка творчества, полное доверие к людям.

Внимание к клиентам. Клиент должен быть подробно осведомлен о характере, объеме и пределах предоставляемых услуг.

Работа в единой команде, честность и открытость.

Высокий профессионализм и напряженный труд.

Проявление культуры во всем: внешнем виде, поведении и речи.

Мы ценим яркую индивидуальность.

Бездействие для нас губительно. Наша стихия – движение вперед!

Социализация личности, укрепление ее гражданской позиции.

Адаптация личности к новым экономическим реалиям.

Развитие творческого потенциала каждого посетителя.

Удовлетворение творческих запросов населения.

Вывести организацию в число наиболее популярных культурно-досуговых учреждений, имеющих безупречную репутацию.

Создание на базе учреждения «Планета» интерактивной, саморазвиваю­щейся молодежной культуры.

Создание оптимальных условий для развития и реализации спо­собностей каждого клиента, проведения активного и полезного досуга в творческом единении и содружестве.

Воспитание у молодежи чувства патриотизма и активной жизнен­ной позиции.

ПОЛОЖЕНИЕ О МИССИИ

ДОМА КУЛЬТУРЫ ПОСЕЛКА КУЗЬМОЛОВО

Цели деятельности Дома культуры:

§ формирование культурно-досугового центра, охватывающего весь спектр культурных интересов молодежи;

§ создание культурно-досуговых проектов, проведение массовых и корпоративных праздников, фестивалей с участием как самодеятельных коллективов ДК, так и профессиональных арти­стов;

§ разработка и внедрение программ для совместного проведения досуга родителей и детей; сохранение традиций и внедрение инновационных форм работы.

Задачи Дома культуры:

§ организация при Доме культуры постоянного областного рок-фестиваля при поддержке государ­ственных структур, коммерческих организаций, журналистского корпуса (первый фестиваль уже прошел в 2005 г.);

§ активизация концертной деятельности собственных рок-групп;

§ создание и деятельность клуба бардовской песни «Живая струна»;

§ организация интернет-студии с обучающими компьютерными программами;

§ введение системы абонементов и скидок для семей на услуги и мероприятия ДК;

§ совместная разработка с секцией спортивного ориентирования краеведческих маршрутов для старшеклассников;

§ увеличение количества танцевальных, эстетических, декоративно-прикладных секций, обучающих и развивающих программ для самых маленьких;

§ продолжение работы «Литературной гостиной» для людей среднего и старшего возраста;

§ создание клуба «Для тех, кто молод душой»;

§ налаживание сотрудничества с расположенным на территории поселка предприятием «Изотоп».

ПОЛОЖЕНИЕ О МИССИИ

ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОГО ЦЕНТРА КУЛЬТУРЫ (ИАЦК) Г. ВОЛОГДЫ

Цели деятельности Информационно-аналитического центра культуры:

§ создание механизма аккумулирования, обработки и предоставления информации о культуре области;

§ преодоление разрыва в возможностях доступа к информации о культуре между разными катего­риями населения;

§ автоматизация учреждений сферы культуры;

§ активизация рекламной и РR-деятельности учреждений культуры;

§ развитие культурного предложения для детей и подростков;

§ сбор и обработка статистической информации, предоставление аналитической информации; разработка рекламной стратегии ИАЦК.

Задачи Информационно-аналитического центра культуры:

§ создание и поддержка веб-портала о культуре Вологодской области;

§ издание электронного журнала для работников учреждений культуры;

§ формирование базы нормативно-правовых документов, регламентирующих деятельность учреж­дений культуры;

§ создание адресной базы данных всех учреждений культуры области;

§ издание журнала для информирования населения и гостей города об услугах учреждений куль­туры;

§ создание и развитие «Системы открытого доступа населения Вологодской области к информаци­онным ресурсам сферы культуры»;

§ создание и пополнение электронной библиотеки;

§ техническое обслуживание компьютерной техники учреждений культуры (установка, настройка, подключение к Интернету);

§ оказание консультативной помощи;

§ обучение сотрудников учреждений культуры работе с современными информационными техно­логиями;

§ размещение и систематическое обновление информации о деятельности учреждений культуры в электронном и печатном изданиях ИАЦК;

§ создание и систематическое обновление базы данных туристического предложения региона;

§ информирование потенциальных инвесторов о возможности вложения средств в объекты туристи­ческой инфраструктуры, реконструкцию памятников культуры, учреждения культуры;

§ создание единой системы распространения билетов;

§ развитие гастрольной деятельности внутри региона;

§ создание базы данных сценарных планов детских мероприятий;

§ разработка культурных проектов совместно с органами управления образования;

§ ведение статистических баз данных;

§ подготовка аналитических справок, отчетов, обзоров, прогнозов;

§ проведение аналитических исследований по заказам учреждений культуры;

§ участие в массовых мероприятиях на условиях информационного спонсорства;

§ выпуск рекламной печатной продукции;

§ рассылка пресс-релизов и информационных писем в СМИ, органы управления культурой, органы власти.

1. Ариарский, М.А. Методика «погружения» в специальность [Текст] /М.А.Ариарский, И.А.Ивлиева, Л.В.Полагутина. – СПб.: СПбГУКИ, 2007. – 337 с.

2. Асанова, И. М. Организация культурно-досуговой деятельности: учебник для студентов высших учебных заведений / И. М. Асанова, С. О. Дерябина, В. В. Игнатова. – 3-е изд., стер. – Москва: «Академия», 2013. – 191 с.

3. Дымникова, А.И. С чего начать маркетинг? [Текст] /А.И.Дымникова //Справочник руководителя учреждения культуры. – 2007. – № 3. – С. 40 – 51.

4. Жарков, А.Д. Технология культурно-досуговой деятельности [Текст] /А.Д. Жарков. – М.: Либерея-Бибинформ, 2008. – 240 с.

5. Киселева, Т.Г. Основы социально-культурной деятельности [Текст] /Т.Г. Киселева, Ю.Д.Красильников. – М., 2004. – 132 с.

6. Стеббинс, Р.А. Свободное время: к оптимальному стилю досуга [Текст] / Р.А.Стеббинс //Социологические исследования. – 2000. – № 7. – С. 64 –71.

Источник