В 1955 году американский ученый и специалист по организационной психологии Даниэль Кац предложил следующую классификацию компетенций 2 :
► функциональные (технические) компетенции — знания и навыки, относящиеся к технической экспертизе, необходимой для выполнения работы;
► управленческие компетенции — знания и навыки, необходимые для планирования, организации и использования ресурсов;
► коммуникационные компетенции — знания и навыки, необходимые для взаимодействия с окружающими;
► концептуальные компетенции — знания и навыки, необходимые для планирования и мышления на абстрактных уровнях.
Однако с тех пор модели компетенций претерпели значительные изменения, так как их фокус сместился на цифровые и социальные навыки.
Метакомпетенции (metacompetences)
► навыки планирования, запуска, проверки и оценки собственных когнитивных процессов;
► понимание уровня сложности решаемых задач;
► способность к анализу информации;
► навык использования эффективных когнитивных помощников и инструментов, например графиков и аналогий.
Социальные компетенции (social competences)
Современные представления о компетенциях были сформулированы Д. Уинтертоном (J. Winterton) и Ф. Ле Дестом (F. le Deist) в работе «Что такое компетенции?» в 2005 году. Ряд современных исследователей расширили их представления и определили дополнительные компетенции, которые условно можно отнести к категории социальных.
Р. Бояцис (R. E. Boyatzis), Ж. Батиста-Фоге (J. M. Batista-Foguet) и др. ввели понятие «эмоциональный интеллект» (emotional intelligence, EI) 4 как объединение ряда эмоциональных компетенций: способности осознавать свои и чужие эмоции, способности управлять своими и чужими эмоциями, способности управлять отношениями: решать конфликты, налаживать связи в команде, воодушевлять и т.д.
Типология компетенций в психологии развития 6
► Когнитивные (cognitive competences). Базовый набор знаний и навыков, которые являются основой для деятельности и формирования прочих компетенций.
► Функциональные (functional competencies). Методики и навыки, необходимые для применения когнитивных компетенций в конкретных ситуациях.
► Операционные (operational competences). Оценка задачи и выбор подходящей стратегии ее решения.
Модель компетенций
Модель компетенций (competency model) и документ, описывающий данную модель, — это инструмент кадрового менеджмента и ключевой элемент стратегии компании. Включает набор компетенций, необходимых для успешного выполнения определенной работы в данной организации. Модели могут создаваться под конкретные работы, рабочие группы, занятия, индустрии и организации.
Для целей образования важно, что компетенции, необходимые в определенных (типичных) областях, например в продажах и управлении, тщательно изучались. Сформировалась методология использования таких моделей для выявления сильных и слабых сторон сотрудников, проектных групп и функциональных подразделений.
Модель компетенций, как правило, включает в себя:
► список компетенций; например, «быть командным игроком»;
► подробное описание требуемых знаний и навыков для каждой компетенции;
► модель компетенций в виде диаграммы.
Модель компетенций Сбербанка
Оценка компетенций
Для оценки используют стандартное тестирование результатов деятельности и анализ перспектив деятельности сотрудника.
Оценка способностей и навыков, необходимых для выполнения задач и решения проблем.
Время закрепления компетенции (time to competence)
Время, затраченное обучающимся до устойчивого проявления целевой компетенции.
Ключевые компетенции (core competences)
Ключевыми называют компетенции, которые не зависят от контекста: их можно применять без потери эффективности в различных институциональных условиях, занятиях и задачах. Они, как правило, включают в себя базовые способности и компетентности: грамотность, умение считать, общее образование; методологические компетенции: решение задач, навыки в ИТ; коммуникативные навыки, включая умение письменно излагать мысли и способности к презентации; аналитические компетенции, например критическое мышление и т. п.
Модель способностей Ассоциации развития талантов (ATD) для профессионалов в области обучения и развития 8
В декабре 2019 года Ассоциация развития талантов сформулировала для профессионалов в области обучения и развития «модель способностей» (The Talent Development Capability Model). Переходя от модели компетенций к модели способностей, Ассоциация помогает профессионалам использовать свои знания и навыки для создания и внедрения инноваций, управления изменениями и демонстрации результатов.
► способность работать в мультикультурных командах;
► стремление к постоянному обучению и развитию.
► понимание моделей и концепций педагогического дизайна;
► знание теорий и методов обучения;
► понимание принципов разработки обучающих программ;
► умение управлять знаниями в организации;
► понимание принципов оценки эффективности обучения;
► развитие лидерских и профессиональных навыков сотрудников;
► коучинг и менторинг.
► понимание основных трендов рынков;
► понимание основ консультационного подхода;
► умение выстраивать организационную культуру;
► нацеленность на результат;
► понимание моделей постоянного улучшения продуктов и услуг;
► сбор и анализ данных в организации.
Компетенции будущего (competences of the future)
Ближайшее будущее потребует кардинально нового набора компетенций, необходимых в мире VUCA.
В 2017 году BCG выпустила отчет «Россия 2025. От кадров к талантам» по результатам масштабного исследования крупных работодателей России и сбора мнений о задачах и приоритетах компаний до 2025 года. Одним из достижений стала разработанная целевая модель компетенций-2025, которая включает в себя когнитивные, социальноповеденческие и цифровые навыки под девизом «Эволюционируй или вымрешь».
Процесс трансформации нашей группы компаний в технологическую экосистему требует нового взгляда на корпоративные стандарты.
В результате мы сформулировали тезисы культуры СберБанка 2.0, приоритеты которой — ответственность за результат и развитие себя, команд и экосистемы на благо страны.
Развитие личного потенциала и команды для высокой продуктивности
Построение единой экосистемы СберБанка
Гордость за работу, приносящую пользу стране, мотивация к к экстра-усилиям
В обновленной корпоративной культуре заложены основы инженерной культуры, необходимой для развития СберБанка как технологической компании и удержания профессионалов.
82% сотрудников
считают СберБанк технологической компанией по результатам опроса вовлеченности.
84% сотрудников
принявших участие в опросе, гордятся тем, что они работают в СберБанке
+ 14 п.п.
число сотрудников, которым нравится работать в СберБанке из-за корпоративной культуры и комфортной рабочей среды (в 2019 г. по сравнению с годом ранее)
+13 п. п.
рост наставнического и визионерского стиля лидерства в 2019 г. Одновременно на те же 13 п.п. упал директивный стиль руководства
Диалог с сотрудниками — часть корпоративной культуры
Для СберБанка важно вести диалог с собственными сотрудниками, обеспечивать эффективное функционирование системы внутренней коммуникации, предоставлять сотрудникам возможность давать обратную связь.
Каналы корпоративных коммуникаций
Сотрудники оперативно узнают о новостях компаниии не только из почтовых рассылок и материалов внутреннего портала, но и из программ СберБанк ТВ.
Прямая линия «Открытый диалог»
Ежегодно начиная в 2011 года проводится прямая линия президента банка Германа Грефа с сотрудниками. «Открытый диалог» позволяет сотрудникам донести свое мнение до главы банка и задать волнующие вопросы, а руководству — быть в курсе тем, которые беспокоят сотрудников.
Подача жалоб и обращений
У всех сотрудников СберБанка есть возможность подать жалобу на внутреннем портале и приложении «СберДруг». По итогам рассмотрения обращения или жалобы ответственными от HR сотрудник получает официальный ответ.
индекс вовлечённости остаётся стабильно высоким — на уровне успешных компаний
1,6 тыс. жалоб
на тему трудовых отношений получено от сотрудников в 2019 году. На каждую жалобу был дан ответ.
Профессиональное развитие сотрудников
СберБанк даёт сотрудникам большой набор возможностей для саморазвития и обучения.
Образовательные программы
Сотрудники имеют доступ к различным образовательным программам как на базе Корпоративного университета, так и через Виртуальную школу.
Smart-сервисы
Помогают сотрудникам развиваться и управлять своей карьерой: Smart-профиль (информация о навыках и предпочтениях сотрудника), Smart-карьера (карьерные рекомендации от AI на основе профессиональных компетенций и опыта сотрудника), Smart-развитие (персонализированный инструмент, который предлагает обучающие материалы) и HR-сервис «Моя команда».
Программа «Перезапуск»
Помогает сотрудникам при желании освоить новую профессию или поменять квалификацию в соответствии с их интересами и перейти в компании экосистемы или структуры партнеров.
240 тысяч специалистов
прошли обучение по различным направлениям в 2019 году.
50 000 сотрудников
ежегодно получают новые знания и навыки в Корпоративном университете СберБанка.
Более 25 000
руководителей СберБанка прошли программы по soft skills: управление собой и управление людьми
Здоровье и благополучие сотрудников
#SberTeam100лет
Программа развития здорового образа жизни, которая действует в банке. С помощью этой программы компания стремится помочь сотрудникам сформировать полезные привычки, которые способствуют укреплению здоровья и продлению жизни. Направления программы затрагивают все сферы физического и ментального здоровья.
Сервис психологической поддержки
Включен программу ДМС в формате телемедицины и доступен всем застрахованным сотрудникам по всей территории России.
Курс по развитию практик осознанности «Mindfullness»
Способствует повышению стрессоустойчивости и профилактике эмоционального выгорания.
Оценка здоровья
В банке действуют три сервиса по оценке состояния здоровья: профилактический скрининг (доступен всем сотрудникам в рамках ДМС один раз в 2 года), цифровой сервис по оценке биологического возраста и программа комплексной оценки здоровья для руководителей.
Также банк регулярно оценивает условия труда, поддерживает безопасность на рабочих местах, организует спортивные мероприятия для сотрудников и членов их семей, например, Летнюю международную Сбербанкиаду.
Волонтерское движение
Тысячи наших сотрудников участвуют в волонтерских проектах: помогают детским домам и ветеранам, заботятся о пожилых людях, людях с ограниченными возможностями, защищают окружающую среду.
СберБанк поддерживает благотворительные инициативы команды: проводит Ярмарку волонтерских вакансий и Конкурс социальных проектов. Во время этих мероприятий сотрудники знакомятся с деятельностью благотворительных НКО, узнают, как можно поспособствовать решению социальных проблем, а также рассказывают о собственных проектах
У нас есть и специальная онлайн-платформа «Волонтеры СберБанка», на которой уже зарегистрировано более 4 000 сотрудников. Платформа помогает волонтерам организовать собственные проекты и привлечь к участию в них своих коллег. На сайте можно публиковать новости, образовательные материалы и видеокурсы.
SberQ: зачем Сберу система оценки топ-менеджеров и как работает симулятор рабочего дня CEO
В 2020 году Сбер запустил SberQ — систему, помогающую оценивать компетенции и личностные качества топ-менеджеров. Это довольно сложный продукт, и один из его компонентов — полноценная симуляция рабочего дня, во время которой кандидат на должность на время становится CEO корпорации будущего. Меня зовут Елена Смирнова, я отвечаю за оценку персонала в Сбере и расскажу, как работает этот продукт, для чего он нужен и как с помощью SberQ можно найти регионального министра.
В случае с наймом руководителей топ-уровня цена ошибки очень высока — и для бизнеса, и для команды. Поэтому мы в Сбере решили разработать продукт, который давал бы максимально полную картину по кандидатам на позиции руководителей высшего звена для всей экосистемы.
Так появился SberQ — комплексный инструмент, включающий в себя психодиагностику и оценку компетенций в формате симуляции. В январе 2020 года мы провели первую симуляцию, с тех пор оценку внутри компании прошли более 200 руководителей и кандидатов на управленческие позиции. А еще в этом году мы дали возможность использовать SberQ нашим внешним партнерам и оценили уже 22 участника. Вот как устроена система и как она помогает нам и нашим клиентам (и самим кандидатам на должности).
SberQ состоит из двух компонентов — психодиагностики и симуляции (и то, и другое можно пройти удаленно). Методологию оценки разработала Лаборатория нейронаук и поведения человека, которую возглавляет Андрей Курпатов. Психодиагностика включает два этапа: первый — онлайн-тесты, которые кандидат может пройти в любое удобное время, потратив на это около часа. Они помогают выявить личностные особенности кандидата. Второй этап — часовое интервью с независимым экспертом, который профессионально занимается психодиагностикой. Эти этапы помогают сформировать психологический портрет кандидата и определить выраженность качеств, важных для роли топ-руководителя.
За психодиагностикой следует симуляция рабочего дня CEO крупной корпорации. Чтобы сделать симуляцию максимально реалистичной, мы исследовали опыт ключевых руководителей Сбера. Так мы смогли узнать всё о специфике их работы и внедрить в SberQ кейсы, максимально приближенные к реальным. На этом этапе кандидаты на целый рабочий день «становятся» руководителями.
Мы придумали целый мир, с которым кандидат знакомится накануне дня прохождения симуляции: действие происходит в 2050 году, а руководить нужно корпорацией COBOTS, которая выпускает бытовых и домашних роботов, разрабатывает ПО, владеет развлекательными парками, исследует космос — работает в нескольких сферах. Вокруг — другой мир: с роботизацией, развитым ИИ, освоением космоса и летающим городским транспортом. Сложностей тоже достаточно: экология ухудшилась, население планеты выросло, часть людей сопротивляется внедрению новых технологий, а страны активно защищают локальные рынки. В этих условиях руководить крупной компанией непросто.
Симуляция позволяет прожить самые разные ситуации. Например, участнику звонит сотрудник, у которого случился конфликт с непосредственным руководителем, а потом — председатель совета директоров, недовольный тем, что CEO вовремя не ответил на важное письмо. В SberQ даже есть общение с журналистами в прямом эфире — приходится отвечать на неудобные вопросы. За день кандидату приходит около ста писем, приходится быстро ориентироваться и принимать решения — какую задачу нужно решить прямо сейчас, а что можно отложить. При этом параллельно проходят живые встречи, звонки — запланированные в календаре и внезапные. Всё это — сложные стрессовые ситуации, которые требуют умения принимать решения, приоритизировать, правильно коммуницировать с коллегами и справляться со стрессом.
По итогам оценки формируют два отчета. Один получает сам кандидат, второй — нанимающий его руководитель (заказчик оценки) или другое заинтересованное лицо в компании. Отчет занимает около 50 страниц и максимально полно описывает особенности кандидата, его сильные и слабые стороны.
Каждого участника оценивают по 32 параметрам. Шесть из них — базовые компетенции Сбера, например «Системное мышление и решение проблем», «Управление результатом и ответственность». Еще 10 параметров — это дополнительные компетенции, такие как «Практический интеллект», «Стиль ведения переговоров», «Стратегия найма» и другие. Интерпретации по оставшимся 16 параметрам помогают составить психологический портрет кандидата, например, понять его подход к решению задач, способ восприятия мира, уровень проактивности, предпочитаемый стиль управления. В каждом отчете есть подробное объяснение результатов по всем показателям. На основании отчета руководитель может принять более качественное решение о найме, а еще — составить план адаптации кандидата, который поможет ему быстрее влиться в работу.
Кандидат получает отчет, составленный специально для него. SberQ помогает человеку увидеть свои сильные и слабые стороны и понять, над чем стоит поработать. Бонус для участников — сессия обратной связи, то есть подробный разбор результатов в формате беседы с независимым экспертом. Еще мы обязательно собираем обратную связь от участников после прохождения симуляции и после получения отчета, анализируем ее и постоянно улучшаем качество продукта.
Очень реалистичное погружение в игровую среду, происходящее действительно захватывает. Стрессовые условия вынуждают мобилизоваться максимально и задействовать все свои способности — как интеллектуальные, так и коммуникативные. Этот опыт позволил мне переосмыслить отчасти свой подход к работе и взаимодействию с другими людьми, расширить свое понимание сильных и слабых сторон. Обратная связь дала некоторые дополнительные инсайты и понимание, как двигаться в части развития, какие инструменты можно использовать.
Внутри Сбера мы используем SberQ не только для оценки внешних кандидатов — система помогает оценивать компетенции тех, кто уже работает в компании, и понимать, как может развиваться их карьера дальше.
Сейчас SberQ — это в том числе коммерческий продукт, который используют сторонние компании для оценки компетенций кандидатов на позиции топ-уровня или действующих сотрудников. Сейчас у нас несколько таких клиентов — это бизнесы из разных отраслей.
За мою управленческую практику я проходила большое количество различных оценок, и хочу признать, что данный опыт превзошел ожидания по целому ряду критериев. Также хочу отметить целостность и прозрачность отчета, на основе которого можно самостоятельно разработать план развития без необходимости прибегать к помощи психолога или коуча.
Систему может использовать не только бизнес — недавно мы провели оценку для команды губернатора одной из областей. Один из участников, кстати, в отзыве указал, что прошел бы нашу симуляцию, даже если бы она была для него платной, — ему понравился захватывающий сюжет. SberQ мы разрабатывали как универсальный инструмент — таким он и получился, но иногда мы кастомизируем продукт. Например, убираем или добавляем какие-то компетенции, адаптируя модель оценки под запрос заказчика.
SberQ позволяет оценить не только отдельного руководителя, но и посмотреть на команду руководителей целиком. По запросу заказчика мы формируем отчет по команде. Это полезно для принятия стратегических решений. Например, компания хочет пройти IT-трансформацию, а при оценке выясняется, что в среднем у топ-менеджеров слабо развито инновационное мышление. Мы укажем это в отчете, чтобы руководство могло это использовать.
Мы хотели не просто придумать систему оценки, но и сделать ее интересной для кандидатов. Геймификация — хороший способ погрузить человека в непривычную среду и понаблюдать за тем, как он будет себя вести. Судя по отзывам (а 9 из 10 участников рекомендуют SberQ коллегам), сочетание тестов, интервью и симуляции нравится и нашим коллегам из Сбера, и клиентам.
В Сбербанке уделяют пристальное внимание системному обучению и развитию всех целевых групп персонала. С этой целью Сбербанк проводит уникальные комплексные обучающие программы в различных современных форматах, которые разрабатываются на основе трендов и требований бизнеса и учитывают корпоративные компетенции Сбербанка, а также обеспечивает условия для самостоятельного развития в процессе работы.
В 2016 году разработана новая модель компетенций, которая основана на навыках XXI века и учитывает стратегические направления развития Сбербанка. Модель позволит сообщить новые ожидания от сотрудников, определить направления развития сотрудников для соответствия новым вызовам. Модель содержит шесть компетенций:
Внедрение новой модели компетенций является одним из приоритетов Сбербанка в 2017 году и затронет не только обучение и развитие, но и процессы подбора, оценки и другие элементы HR-цикла.
Обучение и развитие специалистов и руководителей синхронизировано. Для руководителей действуют Корпоративный университет Сбербанка и Виртуальная школа. Специалисты Сбербанка имеют возможность проходить обучение и развиваться как в учебных центрах, так и дистанционно в автоматизированной системе Сбербанка и на рабочих местах.
Большинство программ обучения для руководителей и специалистов связано с получением специализированных профессиональных знаний и навыков, а также с развитием корпоративных компетенций, нацеленных на решение проблем и управление результатом, развитие команд и управление собой, клиентоцентричность и инновационность.
Среди ключевых программ для руководителей, которые проводятся в Корпоративном университете Сбербанка, можно выделить:
В Сбербанке продвигается культура наставничества и менторинга. Руководители проходят обучение инструментам развития сотрудников, продолжается системное внедрение наставничества. Отдельное внимание уделяется преемственности руководителей. На текущий момент 80 % руководителей имеют преемников. При замещении позиций отдается приоритет внутренним сотрудникам. По результатам всех продвижений 2016 года 81 % позиций закрыты внутренними кандидатами. При этом руководители перемещаются кросс-функционально и кросс-территориально, что позволяет взращивать в организации пул руководителей, готовых занимать управленческие позиции. Для популяризации кросс-территориальных и кросс-функциональных перемещений разработаны и согласованы Правила ротаций, которые помогают сотрудникам планировать карьеру, определять цели своего развития и продвижения. Также согласованы Правила поддержки сотрудников при кросс-территориальных переездах.
Для построения карьеры сотрудников в Сбербанке продвигается культура саморазвития и ответственности за свою карьеру. Для поддержки сотрудников в построении карьеры проводятся обучающие семинары по формированию планов развития, определению карьерных целей. Для рассмотрения возможностей продвижения на внутреннем портале каждый сотрудник может видеть актуальные вакансии Сбербанка, настроить систему уведомлений на интересующие вакансии.
Около 15% руководящих сотрудников Сбербанка не укладываются в установленные банком нормы компетенции и являются потенциальными кандидатами на замещение, следует из результатов проверки топ-менеджеров банка. В Сбербанке рассчитывают добиться сокращения доли руководящих сотрудников с низкими результатами за счет ротации кадров, потенциал которой обеспечен 1950 сотрудниками, оказавшимися в ходе проверки в группе «высокопотенциальных».
О том, что Сбербанк внедрил систему оценки компетенции своих сотрудников, разработанную компанией PricewaterhouseCoopers, рассказал президент Сбербанка Герман Греф. Система предполагает оценку сотрудников по уровню так называемых корпоративных компетенций. Среди них — клиентоориентированность, ориентация на результат, стремление к совершенствованию, командная работа, управленческие качества, контроль за исполнением поставленных задач.
В зависимости от полученных баллов сотрудники были распределены на три группы. В группе высокопотенциальных сотрудников, рассматриваемых в приоритетном порядке на ключевые управленческие позиции, оказалось 15% проверенных специалистов. Столько же менеджеров попало в красную группу. «Это потенциальные кандидаты на замещение,— поясняет директор департамента кадровой политики Сбербанка Ахмед Бедрединов.— При этом люди с хорошим экспертным опытом рассматриваются на неруководящие должности, для которых самое важное — это знание технологических процессов банка».
Остальные 70% руководителей Сбербанка оказались в желтой группе. «Для таких сотрудников составляются единые программы обучения, позволяющие развить их наиболее сильные стороны»,— пояснили в Сбербанке. «Практическим эффектом от внедрения данной программы для банка является возможность создать карту кадрового потенциала банка и производить ротацию персонала»,— резюмировал господин Бедрединов, отметив, что проверка не повлияла на уровень зарплат менеджеров.
Сбербанк является одним из крупнейших работодателей на российском рынке. Общая численность его сотрудников — около 240 тыс. человек, что составляет 0,3% от всего экономически активного населения России. В рамках программы оценки компетенций проверку прошли все ключевые категории руководящих специалистов Сбербанка в центральном аппарате и территориальных банках, включая членов правления, и кандидаты на руководящие должности любого уровня. В общей сложности была проведена оценка компетенции 13 тыс. человек, что составляет около 5% всех сотрудников Сбербанка.
В самом Сбербанке, оценивая количество руководящих сотрудников, попавших в «красную» зону, указывают, что отчасти такой результат связан с унаследованными с советских времен особенностями назначений на определенные должности, когда определяющими были исключительно технологические навыки. «Мы ожидаем, что в результате ротации кадров доля красной группы будет снижаться»,— говорит Ахмед Бедрединов. «В целом статистика распределения оценок в крупных организациях, как правило, соответствует принципу нормального распределения,— говорит директор по персоналу Нордеа-банка Ольга Алтунина.— 15% высокопотенциальных сотрудников, 70% соответствующих должности и 15% не вполне соответствующих вполне укладываются в норму». Полученные результаты сравнимы с показателями компетенции сотрудников коммерческих банков из первой тридцатки, указывает партнер TopContact Executive Search Артур Шамилов.
Системы оценки компетенции персонала — широко распространенная практика как среди российских, так и среди иностранных банков. «Ежеквартально все сотрудники нашего банка проходят оценку эффективности деятельности,— сообщили «Ъ» в пресс-службе ВТБ.— Особое место в этой системе занимает модель компетенций, которая задает стандарты поведения сотрудников, ведущие к достижению корпоративных целей, а также определяет критерии при подборе и оценке персонала». «Наша система оценки представляет собой единую базу данных, в которой происходит постановка и контроль целей, оценка потенциала и компетенций менеджеров, на основании которых принимаются решения о дальнейшем карьерном развитии»,— отмечает директор департамента по работе с персоналом Юникредитбанка Светлана Филиппович.
3 балла
— максимальная оценка, присваиваемая сотрудникам по каждому из критериев оценки компетенции. По словам Германа Грефа, ни один из прошедших оценку сотрудников банка не набрал пока более 2,5 балла
