Что такое ключевой персонал
Положение о Ключевых работниках организации
2. Основные термины, используемые в Положении
Ключевые работники – это наиболее талантливые, потенциальные и результативные работники организации, отдача от которых в профессиональной деятельности значительно выше, чем от других работников, а гипотетический уход их из организации способен существенно ухудшить показатели ее деятельности. Как правило, Ключевые работники составляют не более 5% численности персонала организации.
Комиссия по отбору и оценке кандидатов в Ключевые работники – должностные лица организации, осуществляющие комплекс мероприятий по формированию Списка Ключевых работников.
Компетенции – совокупность ключевых знаний, навыков, способностей и личностно-деловых качеств, отражающая необходимый стандарт рабочего поведения, который предопределяет эффективность и успешность выполнения работ.
3. Требования к Ключевым работникам
Ключевые работники должны:
• обладать уникальными компетенциями в ключевых функциональных областях деятельности организации,
• обладать высокой производительностью труда,
• накапливать и передавать экспертные знания и практический опыт среди других работников,
• генерировать и реализовывать инновационные предложения, способствующие достижению организацией конкурентного преимущества,
• положительно влиять на социально-психологический и деловой климат в организации.
4. Процедура отбора Ключевых работников
Процедура отбора Ключевых работников включает в себя следующие шаги:
• формирование в организации Комиссии по отбору и оценке кандидатов в Ключевые работники,
• выявление Комиссией ключевых функциональных областей деятельности организации,
• выявление Комиссией стратегически важных проектов, которые необходимо реализовать организации для достижения конкурентного преимущества,
• выявление Комиссией уникальных для деятельности организации знаний и навыков, которые необходимо передать другим работникам организации,
• выявление кандидатов в рамках ключевых функциональных областей, стратегически важных проектов и уникальных знаний для получения статуса Ключевой работник организации,
• осуществление оценки кандидатов в Ключевые работники организации при помощи метода 360 градусов, в которой участвуют коллеги кандидата, непосредственный руководитель и подчиненные,
• осуществление оценки кандидатов путем проведения членами Комиссии с ними интервью по компетенциям (профессионализм, лояльность, ориентация на результат, высокая готовность к изменениям, клиентоориентированность, способность к эффективным коммуникациям),
• проведение (по итогам оценки кандидатов) голосования членами Комиссии по каждому из кандидатов,
• формирование по итогам голосования Списка Ключевых работников организации и утверждение его руководителем организации.
5. Актуализация Списка Ключевых работников
• не реже одного раза в год Комиссия по отбору и оценке кандидатов в Ключевые работники актуализирует Список Ключевых работников,
• актуализация осуществляется в рамках процедуры отбора Ключевых работников,
• допускается в течение года исключение из Списка сотрудников получивших дисциплинарное взыскание, а также сотрудников, не исполняющих программу передачи экспертных знаний другим работникам.
6. Мотивация Ключевых работников
• сотрудникам, включенным в Список Ключевых работников, устанавливается ежемесячная надбавка к должностному окладу «за профессиональное мастерство» в размере до 30% оклада, компенсируются услуги мобильной связи, предоставляется 5 календарных дней дополнительного отпуска,
• сотрудники, включенные в Список Ключевых работников, являются одновременно и основой Резерва организации на занятие вакантных руководящих должностей различных уровней, а также кандидатами на получение образования более высокого уровня в т.ч. МВА.
Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления
«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2011, N 1
КЛЮЧЕВЫЕ СОТРУДНИКИ ОРГАНИЗАЦИИ: ПОДХОДЫ К ИДЕНТИФИКАЦИИ И ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
В настоящее время успех в бизнесе определяется не столько возможностями позиционирования организаций, сколько их способностью быть уникальными, создавать некопируемые или трудно копируемые конкурентные преимущества.
Возникшая в 1980-х гг. ресурсная концепция менеджмента сформировала теоретический фундамент для объяснения поведения компаний на современных рынках. Ее основными категориями выступают «уникальные ресурсы», «ключевые компетенции», «стратегическая архитектура» организации, «стержневая продукция», «ключевые сотрудники» [1, 2, 3, 5 и др.].
В настоящее время и среди теоретических, и среди практико-ориентированных публикаций появилось достаточное количество работ, посвященных управлению особо ценными сотрудниками [9, 10, 11, 12, 13, 20]. Несмотря на неоднозначность трактовки понятия «особо ценный сотрудник», исследователи приходят к единому мнению о существовании «ядра» организации, т. е. группы работников, от которых зависит успешность ее деятельности. Из этого вовсе не следует, что остальные сотрудники не важны для компании. Речь идет о дифференциации персонала в зависимости от их вклада в развитие бизнеса, организации в целом.
Тематика управления ключевыми сотрудниками чрезвычайно актуальна в тех секторах экономики, в которых успехи бизнеса зависят главным образом от интеллектуального, человеческого капитала. И это не случайно. Интеллектуалоемкие компании нуждаются в компетентных, высокопрофессиональных, вовлеченных в дела организации сотрудниках, обладающих широким кругом интересов и способных открывать для нее новые горизонты развития. В то же время на рынке труда ощущается явный дефицит именно этой категории персонала. Кроме того, люди, обладающие высоким человеческим капиталом (высоким уровнем образования, квалификации, вертикальной и горизонтальной мобильности) и занятые, как правило, интеллектуальным трудом, стремятся к самостоятельности, самозанятости. Они идентифицируют себя не столько с организацией, сколько с профессиональным сообществом. И это создает серьезные трудности для вовлечения их в дела компании. В связи с этим и исследователи, и специалисты в области управления человеческими ресурсами пытаются найти ответы на вопросы: кто такие ключевые сотрудники? по каким критериям их идентифицировать? каковы особенности управления этими сотрудниками? какие преимущества и риски возникают в системе менеджмента организации при дифференциации сотрудников на ключевых и неключевых?
IX круглый стол «Как работать с ключевыми сотрудниками» из цикла «Форум HR-директоров» ВШМ СПбГУ (24 июня 2010 г.). В обсуждении принимали участие более 20 человек, среди которых HR-директора, генеральные директора, собственники малых предприятий и др.
Понятие «ключевой сотрудник»
Как отмечалось выше, идентификация ключевых сотрудников основывается на принципе ценности человеческих ресурсов для организации. Ценными могут быть вклад сотрудника в бизнес компании в настоящее время, его потенциал, уникальность и другое. Чаще всего к особо ценным сотрудникам относят тех, чей вклад в доходы компании превышает среднестатистический. Также они характеризуются высоким уровнем выполнения профессиональных задач, выходящим за рамки требования к должности.
В литературе для характеристики ценных сотрудников используются такие понятия, как «высокопотенциальные работники», или HIPOs (High Potentional), «таланты», «ключевые сотрудники» [9, 10, 11, 18, 20]. Эти понятия близки по смыслу, они указывают на необходимость дифференцированного подхода к сотрудникам в зависимости от того, какие их качества представляют особую ценность для компании. Однако можно ли сказать, что указанные выше понятия идентичны? Вряд ли. Каждое из них фокусирует внимание на определенных аспектах.
Высокопотенциальные сотрудники обладают всеми возможностями для выполнения профессиональных задач на высоком уровне и могут при определенных условиях внести большой вклад в доходы компании, однако в рассматриваемый период этого не происходит. Обычно при использовании термина «высокопотенциальные сотрудники» фокус направлен на анализ инвестиций в персонал. По отношению к HIPOs чаще всего возникает вопрос: что необходимо сделать для того, чтобы потенциал был капитализирован, а инвестиции в сотрудников приносили бы отдачу?
Мнение практиков также неоднозначно. Во время дискуссии на круглом столе «Как работать с ключевыми сотрудниками» часть экспертов описывали ключевых сотрудников как тех, которые зарабатывают для компании больше, чем другие работники. Они высказывали мнение, что выгоднее «приобретать» таких сотрудников на определенное время, за которое они усиливают рыночное и финансовое положение компании, после чего лучше расстаться с ними. Другие эксперты говорили о значимости ключевых сотрудников для долгосрочного развития компании, об их влиянии на стратегические цели, ключевые аспекты бизнеса и других работников. Укрепление финансовой позиции компании также, безусловно, можно считать развитием, однако скорее в краткосрочном периоде. В условиях быстро меняющейся среды критически важна способность компании непрерывно развиваться, что связано не только с финансовыми показателями.
Нам ближе второй подход, соответственно, будем определять ключевых сотрудников как наиболее ценных для компании работников, кадрового ядра, которые обеспечивают развитие компании, создание новых бизнесов. Но как решить, кто обеспечивает развитие компании, ее бизнеса? Какими критериями руководствоваться при разделении сотрудников на ключевых и неключевых? В литературе нет однозначного ответа на данные вопросы.
Идентификация ключевых сотрудников:
анализ основных подходов
Среди экспертов распространенным является подход, согласно которому основными критериями идентификации ключевых сотрудников являются производительность и качество труда. Из этого следует, что в каждой профессиональной группе есть свои ключевые сотрудники, а результаты их деятельности выше стандартов, предусмотренных должностной позицией. Это, безусловно, важные критерии, но, по нашему мнению, они не в полной мере отражают вклад сотрудника в развитие бизнеса компании.
В соответствии с другим подходом основным критерием отнесения к ключевым сотрудникам является статус должности: чем выше статус, тем ценнее сотрудник. Не случайно, что его сторонники чаще всего относят к ключевым сотрудникам топ-менеджеров компании [19]. Конечно, топ-менеджмент компании играет неоценимую роль в развитии бизнеса, однако очевидно, что не всякий представитель топ-менеджмента может быть ключевым сотрудником. Известно достаточно примеров, когда деятельность топ-менеджеров приводила к краху компаний. Поэтому вряд ли оправданным будет прямое соотнесение статуса должности с ролью ключевого сотрудника. На ограниченность данного подхода обращали внимание Прахалад и Хамел, которые отмечали, что ключевые компетенции организации формируются благодаря налаженным коммуникациям, увлеченности, преданности делу, опыту сотрудников, а не только благодаря усилиям менеджеров [5, с. 104].
Сторонники третьего подхода относят к ключевым сотрудникам тех, которые обладают специфическими компетенциями, необходимыми для развития стержневого бизнеса компании. Эти люди оказывают существенное влияние на взаимоотношения с клиентами, и их потеря может отразиться на результатах деятельности компании [22, с. 52]. Так, Лепак и Снэлл [16] выделяет два критерия: ценность и уникальность. По их мнению, те работники, которые обладают ценными и уникальными знаниями и навыками, становятся для компании ключевыми.
Испанские ученые А. Лопец-Карбалес, Р. Вале и И. Херреро [18] развивают идеи Лепака и Снэлла. По их мнению, ключевым сотрудником является тот, кто обладает ценными и уникальными знаниями, навыками и способностями, то есть уникальным человеческим капиталом. Кроме того, его деятельность связана со стержневым бизнесом компании [7].
В литературе под управленческими способностями понимаются сильная организационная культура, стратегическое видение, реализация потенциала работников, гибкость [8, 15, 23].
Под техническими компетенциями понимаются способности, связанные с технологическими аспектами создания и совершенствования продукта или услуги [23]. Технические компетенции организации ассоциируются с квалификацией, компетентностью и опытом сотрудников.
Результаты исследования, проведенного испанскими учеными, свидетельствуют о положительной зависимости между деятельностью ключевых сотрудников и наличием управленческих способностей, между деятельностью ключевых сотрудников и инновационностью компании, между деятельностью ключевых сотрудников и клиентоориентированностью компании [18].
Таким образом, исследование А. Лопец-Карбалеса, Р. Вале и И. Херреро доказывает связь между организационными способностями и знаниями и навыками ключевых сотрудников. И в этом его несомненная ценность. Вместе с тем в нем не уделено должного внимания определению типологических характеристик ключевых сотрудников, иначе говоря профилю ключевого сотрудника, и это создает проблемы идентификации данной категории персонала.
Основная идея нашего исследования состояла в том, чтобы сформировать профиль ключевого сотрудника, опираясь на результаты многоступенчатого эмпирического исследования. Мы рассматриваем профиль ключевого сотрудника как идеальный тип, модель, которая может быть использована в практике управления человеческими ресурсами для выявления ключевых сотрудников.
Методология и техника формирования профиля
Для определения профиля ключевого сотрудника мы использовали четырехэтапное эмпирическое исследование.
Результатом первого этапа стал профиль ключевого сотрудника, включающий пять групп компетенций, которыми в той или иной мере обладают ключевые сотрудники: обучаемость, профессиональная компетентность, интеграция, рефлексия, доверие (рис. 1).
Группы компетенций ключевых сотрудников
В исследовании были задействованы пять экспертов, работающих в интеллектуалоемких компаниях. Во всех компаниях человеческий капитал рассматривается как особо ценный. Опрошенные эксперты имеют высшее образование и опыт работы в своей профессиональной сфере от 5 до 20 лет. Среди них были: руководитель департамента исследований и разработок крупной интернациональной софтверной компании, менеджер по развитию персонала локального подразделения крупной интернациональной софтверной компании, генеральный директор малой локальной тренинговой компании, бизнес-тренер локальной тренинговой компании среднего размера.
Профиль ключевого сотрудника
В качестве экспертов выступали менеджеры по персоналу компаний различных отраслей и размеров, в которых формально или неформально выделяются ключевые сотрудники. Менеджеры по персоналу непосредственно участвуют в идентификации, привлечении и удержании ключевых сотрудников.
Профиль ключевого сотрудника
— Постоянная заинтересованность в приобретении новых знаний.
— Понимание цели и содержания обучения.
— Способность применять новые знания на практике.
— Умение использовать чужой опыт для собственного развития.
— Способность самостоятельно определять, чему необходимо обучиться для лучшего выполнения работы.
— Постоянное совершенствование умений и навыков.
— Умение быстро справляться с поставленными заданиями.
— Умение решать сложные задачи.
— Умение принимать решения в ситуации неопределенности.
— Постоянное повышение уровня квалификации.
— Развитые коммуникативные навыки.
— Умение создавать и поддерживать доверительные отношения.
— Умение прогнозировать наиболее вероятные реакции человека.
— Способность для решения любой задачи быстро находить и привлекать нужных людей.
— Способность легко устанавливать новые деловые контакты.
— Способность согласовывать интересы разных людей.
— Способность уважать и учитывать мнение другой стороны.
— Способность критически анализировать собственное состояние и поведение.
— Способность признавать свои ошибки.
— Способность использовать предыдущий опыт для решения новых задач.
— Умение запрашивать обратную связь от коллег и руководства относительно собственных действий.
— Умение выяснять сущность и причины явлений и процессов.
— Обладание осознанными целями.
Создание нового знания.
— Умение работать с неструктурированными данными.
— Умение для решения задач применять междисциплинарные знания.
— Умение систематизировать информацию.
— Умение анализировать большие массивы данных.
— Умение предлагать нестандартное решение задач.
— Способность воспринимать новое, не бояться перемен.
— Способность актуализировать свои знания.
Результаты опроса свидетельствуют, что существуют различия между профилем ключевого сотрудника в традиционной и интеллектуалоемкой компании. Так, для ключевых сотрудников интеллектуалоемкой компании особое значение приобретает компетенция рефлексивности. В то же время для традиционных компаний в профиле ключевого сотрудника особо выделяется профессиональная компетентность.
Таким образом, в ходе исследования было выяснено, что ключевые сотрудники не всегда те, чей вклад в текущие доходы компании превышает среднестатистический. Это наиболее ценные работники, работники кадрового ядра, которые обеспечивают развитие организации. Ключевые сотрудники способны влиять на развитие компании благодаря определенному набору компетенций: обучаемость, профессионализм, интеграция, рефлексия и создание нового знания. При этом для каждой компании профиль ключевого сотрудника будет иметь специфические черты.
Как же на практике выявлять ключевых сотрудников? Чтобы избежать субъективизма в оценках, мы предлагаем при идентификации ключевых сотрудников опираться на мнение трех групп экспертов: представителей менеджмента организации, представителей профессионального сообщества, а также представителей социальной сети, важной для бизнеса компании (это может быть как внутриорганизационная сеть, так и межфирменная социальная сеть). Что касается технологии идентификации на основе экспертных оценок, то она требует разработки. Пока лишь мы говорим о ее идее.
Проблемы идентификации ключевых сотрудников
Пример основан на практическом опыте в консалтинге. Все фамилии, имена и названия компаний вымышленные.
Руководство компании приветствовало все его начинания, поощряло его активность и не вмешивалось в процесс бизнес-направления. Ни одно совещание не проводилось и ни одно решение не принималось без Сергея. Ему доверяли проведение переговоров на высшем уровне от лица компании, в отсутствие генерального директора он исполнял его обязанности. С помощью активной работы по наставничеству и обучению Сергею удалось добиться высокого авторитета в глазах молодых коллег.
Безоговорочное доверие руководства, уважение коллег, отсутствие критики с их стороны создали у нашего героя представление о собственной уникальности и незаменимости. И это стало отражаться на работе. Он замкнул на себя все внешние контакты, не заботился о кадровом резерве в своем подразделении, стал вести себя некорректно с теми, чье мнение не совпадало с его точкой зрения. В стиле управления появилось стремление принимать стратегические решения без учета интересов других направлений.
Руководство пыталось уговорить Сергея не уходить из компании и найти компромиссное решение. Но он «встал в позу» и, более того, потребовал дополнительное выходное пособие, угрожая, что в противном случае «уведет с собой» клиентов компании. Не об интересах бизнеса, как выяснилось, думал Сергей, а о том, что руководство компании помешало ему осуществить намеченные планы по укреплению своего подразделения. А руководство компании побоялось потерять основных клиентов и выплатило шантажировавшему его сотруднику требуемую сумму денег. Сотрудники же подразделения испытали серьезный стресс, т. к. не могли понять, что происходит. Сотрудники находились в ожидании повышения окладов, которое пообещал им Сергей и которому было не суждено сбыться. Как показало время, сложившаяся ситуация отрицательно сказалась на результатах работы.
Управление ключевыми сотрудниками: особенности, проблемы
Однако далеко не все руководители готовы рассматривать ключевых сотрудников как бизнес-партнеров. Многие из них, и это подтверждает дискуссия на круглом столе, выступают за краткосрочный контракт с ключевыми сотрудниками. В ситуации краткосрочного контракта вклад сотрудника оценивается либо по текущим финансовым результатам, либо по решению конкретной бизнес-задачи, например расширение клиентской базы или построение бизнес-процесса. Его участие в развитии бизнеса минимально. В этом случае работодатель не вкладывается в обучение сотрудника, но платит ему больше, чем в среднем по рынку.
На наш взгляд, идея бизнес-партнерства перспективная. Если ключевой сотрудник обладает такими качествами, как профессионализм, обучаемость, рефлексивность, способность создавать новые знания и формировать социальные отношения, то он может при определенных условиях стать хорошим партнером в бизнесе.
Идея бизнес-партнерства тесно связана с проблемой удержания ключевых сотрудников. Партнерство может выступать в качестве надежного механизма управления данной категорией персонала. Однако на практике могут быть использованы и менее сложные механизмы управления. Так, для удержания ключевых сотрудников важно поддерживать с ними психологический контакт. Это может быть обеспечено за счет дополнительной ответственности, сложности заданий или наделения полномочиями, например, по обучению других работников компании.
Кроме того, для удержания ключевых сотрудников важно обеспечивать индивидуальный подход к каждому из них. Пожалуй, это одно из главных отличий управления ключевых сотрудников от остальных работников компании. На что следует обращать внимание при управлении ключевыми сотрудниками? Опрошенные нами эксперты выделили в качестве главных проблему контроля и проблему автономии (делегирования полномочий):
«Очень сложно контролировать их работу, поскольку она очень специфична» (руководитель проектов архитектурного бюро);
«Им требуется больший уровень свободы и самоконтроля» (директор по персоналу крупной производственной компании).
Также эксперты обращали внимание на необходимость создания комфортных условий работы для данной группы сотрудников и постоянного взаимодействия с ними:
«Мы стараемся создать комфортные условия, например предложить гибкий график, следить, чтобы не возникало конфликтов, для этого регулярно проводятся беседы, даже без специальных приглашений, бывает пару слов в коридоре достаточно, чтобы понять ситуацию» (исполнительный директор крупной производственной компании).
Индивидуальный подход и тесное взаимодействие с руководителем очень важны для ключевого сотрудника. Без этого его ценные качества могут девальвироваться.
Главная причина была в том, что опыт делегирования полномочий и наставничества у него был незначительный. При выполнении проекта это приводило к тому, что Владимир замыкал работу на себе, выполнял максимальное количество задач самостоятельно, зачастую в ущерб плана-графика реализации проекта. При этом важно отметить, что отсутствовало тесное взаимодействие между руководством компании и нашим героем. Произошло ли это из-за высокого уровня доверия руководства к ключевому сотруднику или из-за попытки переложить на него ответственность, не столь важно. Главное, руководство компании мало интересовалось тем, как Владимир руководит проектом. Только когда возникла критическая ситуация со сроками реализации проекта и от клиентов начали поступать претензии, руководство компании решило вмешаться. В итоге проект удалось спасти. Но по его завершении специалист и генеральный директор приняли совместное решение о расторжении трудового договора.
Данная ситуация иллюстрирует идею о необходимости постоянного контакта с ключевым сотрудником, получения обратной связи.
Как выяснилось из обсуждения проблемы на круглом столе, проблема российских компаний не столько в том, что ключевым сотрудникам недостает свободы, сколько в том, что нет баланса между управленческим контролем и работой сотрудника в рамках делегированных полномочий. Недостаточность (неэффективность) контроля может приводить к ухудшению результатов работы, причем не одного, а группы сотрудников, а также к тому, что руководство отдаляется от бизнес-процессов.
Отсутствие тесного взаимодействия проявляется не только в слабости контроля, но и в пренебрежении психологическим контактом. Ключевые сотрудники нередко стремятся к чрезмерной автономии, полной независимости в принятии решений. В угоду своим идеям и целям они забывают об интересах других отделов и подразделений. Чаще всего это заканчивается увольнением ключевого сотрудника. В этом случае компания может потерять неосязаемые активы в виде знаний и компетенций ценных работников.
В современной экономике источником конкурентных преимуществ компании становятся организационные способности и ключевые компетенции, которые формируются за счет профессионализма сотрудников, управленческих навыков и умений, способности к обучению и т. д. Основную роль в формировании ключевых компетенций компании играют ключевые сотрудники, которые обеспечивают развитие компании. При этом ключевой сотрудник одной компании может не являться таковым для другой.
Управление ключевыми сотрудниками требует высокого мастерства, искусства руководства людьми. Эффективная работа данной группы сотрудников зависит во многом от индивидуального подхода к ним, который включает, кроме всего прочего, отслеживание психологического контакта, устанавливаемого между руководителем и сотрудником. Все это выдвигает новые требования к практике управления человеческими ресурсами организации.
3. Катькало В. С. Эволюция теории стратегического управления. СПб., 2006.
5. Прахалад К. К., Хамел Г. Стержневые компетенции корпорации // Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб.: Питер, 2001.
6. Стюарт Т. Интеллектуальный капитал. Новый источник богатства организаций. М.: Поколение, 2007.
14. Incomes Data Services. Talent management (IDS HR Study 869). London: Thompson and Street & Maxwell, 2008.
21. STROI Network report. portal. hamk. fi/portal/page/portal/HAMK/Tutkimus_ja_kehitys/Valtakunnalliset_verkostohankkeet/STROI_Network/Publications/STROI_Part2_%20SNi_2010.2.26.pdf.