Что такое кфу в менеджменте

Ключевые факторы успеха – научный инструмент успешности компаний, руководителей и предпринимателей

Вряд ли мы с вами станем следовать советам жирноватого диетолога или изможденного болезненного вида терапевта. То же и в бизнесе. Если компания занимается управленческим консалтингом, она обязана демонстрировать пример процветания. Ярким примером такой компании является McKinsey & Co, одна из самых престижных глобальных компаний в области управленческого консалтинга. Значительная доля ее успеха и процветания связана с Роном Дэниэлом, который проработал в McKinsey & Co более 30 лет, в частности, 12 из них был исполнительным директором компании. Помимо работы в McKinsey & Co, Рон Дэниэл был директором и председателем еще пары успешных компаний, занимал ключевые позиции в руководстве Гарвардским Университетом и его имуществом по всему миру, вырастил под своим началом нескольких топ менеджеров мирового уровня.

Почему я так подробно рассказываю о Роне Дэниэле? Потому что он то и создал в 1961 году управленческий инструмент Ключевые Факторы Успеха, научно объясняющий механизм успешности компаний и подразделений. Согласитесь, что о Дэниэле уж точно нельзя сказать, что он «сапожник без сапог»!

Так что же за удивительный инструмент создал этот удивительный топ менеджер?

Научное определение Ключевых Факторов Успеха гласит: КФУ – это ограниченное число областей деятельности, достижение положительных результатов в которых гарантирует успех в конкурентной борьбе компании, подразделению или человеку. То есть это те области, или факторы, на которых следует фокусировать внимание, чтобы добиться успеха.

«Ключевые Факторы Успеха – это те немногие области, в которых все должно обязательно идти без сбоев, чтобы гарантировать успех менеджеру или компании. Следовательно, это те сферы управленческой деятельности или работы компании, которым следует уделять особое и постоянное внимание, добиваясь в них максимальных результатов. КФУ – это не только сферы, жизненно важные для нынешнего процветания компании, но и для ее будущих успехов», — считают Боенлон и Змуд, авторы статьи «Исследование Ключевых Факторов Успеха». Они также обращают внимание на то, что есть разница между факторами успеха компании, то есть тем, что может способствовать процветанию компании в будущем, и КФУ, ограниченным числом факторов, требующих постоянного внимания руководителей.

Раз уж мы заговорили о том, что с чем не следует путать, давайте отделим Ключевые Факторы Успеха (CSF) от Ключевых Показателей Эффективности (KPI). КПЭ являются единицами измерения успеха, а КФУ – это то, что способствует успеху. Например:

Особенности и примеры Ключевых Факторов успеха

И как же это все использовать на практике?

Билл Бирнбаум в своей книге «Стратегическое мышление: четыре детали паззла» предлагает следующую методологию определения и применения КФУ в вашей компании или подразделении.

Шаг 1. Для определения КФУ компании следует организовать «стратегическую сессию», в которой участвуют менеджеры компании, выбранные руководством в группу планирования.

Шаг 2. В самом начале сессии собравшихся просят обдумать и письменно закончить следующее предложение: «Для того, чтобы наша организация была успешной, мы должны особенно хорошо уметь делать…». На данном этапе каждый думает самостоятельно. На флип-чарте можно написать миссию компании.

Шаг 3. Собравшиеся по очереди озвучивают свой ответ и аргументируют свое мнение. Ответы записываются на флип-чарт.

Шаг 4. Самая главная часть процесса определения КФУ – выделение двух-трех КФУ. Как пишет Билл Бирнбаум, компании довольно часто выбирают 6-8 КФУ, которые могут включать «понимание нужд клиентов», «найм грамотных сотрудников». Управленцев можно понять, они пытаются охватить все важные области деятельности компании. Но суть КФУ заключается не в этом, а в умении фокусировать усилия на главном. Бирнбаум пишет: «Фокус – это то, что требуется для успеха. Сосредоточьтесь на ограниченном числе самых главных областей вашей деятельности – двух или трех (не более) КФУ. В любом бизнесе есть две или три области, определяющие успех. Если ваша компания добивается высоких результатов в этих областях и остается посредственностью во всем остальном, она все равно добивается успеха. Да, вы правильно прочитали, остается посредственностью во всем остальном».

Шаг 5. Далее на основе КФУ составляется SWOT-анализ, в котором сильные и слабые стороны, угрозы и возможности определяются с учетом и на основании КФУ. А SWOT-анализ ложится в основу более детального стратегического планирования. То есть КФУ становятся компасом в процессе стратегического планирования компании, задают вектор перемен и ассигнования средств.

Пример разработки Ключевых Факторов Успеха

Этот пример был опубликован на сайте Mindtools. Магазин «Свежие Фермерские Продукты» определился с миссией компании. Вот она:

На основе миссии руководство компании составило список стратегических целей. Вот он:

Теперь перед руководством магазина стоит задача выделения КФУ. На основе стратегических целей составляется список кандидатов. Вот он:

Теперь руководству надо выбрать из этого списка 2-3 КФУ.

КФУ – это простой и эффективный инструмент стратегического планирования за счет фокусирования усилий и финансов на главном. Используйте его – и он приведет ваш бизнес к успеху!

Источник

Что такое кфу в менеджменте

В настоящее время Центр бакалавриата: Менеджмент в Казанском федеральном университете – это свыше 1200 студентов и 5 выпускающих кафедр, где работает более 120 сотрудников и преподавателей.

Наша миссия— подготовка компетентных, социально ответственных специалистов для эффективного управления организациями различных сфер деятельности и форм собственности, успешно функционирующих в условиях современной рыночной экономики.

В центре бакалавриата «Менеджмент» обучение проводится по следующим направлениям:

Выпускающими кафедрами с остепененностью преподавателей от 60 до 100% являются:

Профессорско-преподавательский состав кафедр имеет сильный потенциал преподавателей по обеспечению требуемых Федеральными Государственными образовательными стандартами качества подготовки бакалавров и магистров: все преподаватели имеют высшее профессиональное образование, в том числе базовое экономическое образование, стаж практической работы. Многие прошли обучение или стажировку за рубежом.

Кафедрами ведется большая работа по приведению программ читаемых дисциплин в соответствии с требованиями федеральных государственных стандартов по содержанию с точки зрения знаний, умений и компетенции, которыми должен владеть выпускник отделения менеджмента.

Научно-исследовательская деятельность выпускающих кафедр весьма разнообразна и внушительная, о чем свидетельствуют научные направления кафедр. Список опубликованных трудов преподавателей и достижения в области научной деятельности: участие ППС кафедр в разработке республиканских программ экономического развития, в деятельности правительственных учреждений РТ, в подготовке нормативно-правовых актов РТ и др.

Высокий научно-исследовательский уровень НИР преподавателей подтверждается их научными публикациями: монографиями, статьями, тезисами, а также докладами на международных, российских, республиканских, городских и университетских конференциях, семинарах и симпозиумах.

Анализ качества подготовки специалистов проводится по отзывам руководителей баз практик и тех предприятий, где работают выпускники направления. Отзывы самые положительные. Наши бакалавры, магистры и специалисты пользуются большим спросом. Все выпускники устраиваются на работу по специальности и хорошо продвигаются по служебной лестнице.

Источник

Определение критических факторов успеха планируемого бизнеса

КФУ зависят от конкретной ситуации в компании или способностей менеджера, разные ситуации ( в отрасли, подразделении, личные) ведут к определению разных КФУ.
Пять главных источников появления КФУ

Конкурентная стратегия и рыночные позиции ;

Качества менеджер ов (если КФУ рассматриваются с учетом личностей команды).

Детальное описание КФУ приведено ниже :

КФУ в зависимости от отрасли

Некоторые КФУ являются общими для всех компаний, работающих в одной отрасли. КФУ для разных отраслей будут отличаться – для каждой они уникальны.
Исследования КФУ в таких отраслях, как производство, деловые услуги, розничная торговля, образование и здравоохранение показывают, что они значительно отличаются, хотя гипотетически должны быть общими для всех: ориентация на клиента, развитие, стиль ведения бизнеса и управления и гибкости организации.
Однако в реальности у каждой организации свои цели, так что хотя и существуют некоторые отраслевые стандарты, все же КФУ у компаний разные.

КФУ в зависимости от конкурентной стратегии и места на рынке

Компании в рамках одной отрасли также имеют разные КФУ. Положение компании на рынке (где она взаимодействует с конкурентами и лидером отрасли), ее стратегия и ресурсы определяют ее КФУ.
Ценности компании, ее целевой рынок и т.д. – все влияет на ее КФУ, важные для нее в данный момент времени.

КФУ в зависимости от факторов внешней среды

Изменения внешней среды организации – экономики, действий регуляторов, политических и демографических изменений создают новые КФУ для любых организаций.
КФУ внешней среды характеризуют способность компании адаптироваться и извлекать выгоду из обстоятельств, которые она не контролирует.

КФУ в зависимости от временных факторов

Временные факторы зависят от текущих ситуаций, часто – кризисных. Временные КФУ являются краткосрочными, иногда даже – одноразовыми и возникают как следствие каких-то событий.
Теоретическим примером являются КФУ, появившиеся например, в результате крушения самолета, в котором летело все руководство компании.
Вследствие развития и глобализации рынков, временные КФУ превращаются в долгосрочные. Например – для компании, настроенной на агрессивное развитие на международных рынках, временный КФУ «создание команды специалистов для какого-то конкретного рынка» превращается в ежегодно возникающий КФУ.

КФУ в зависимости от роли менеджера

Личная роль менеджера в компании может создавать КФУ как производное от его конкретной зоны ответственности, которая может внести критический вклад в успех организации.
Например, для руководителя производства важны такие КФУ, как способность обеспечить качество продукта, контролировать складские запасы и финансы.
В компаниях, фокусирующихся на продажах КФУ руководителя – умение поддерживать отношения с ключевыми клиентами.

Источник

Рекомендации по использованию КФУ в деятельности поставщика услуг ИТ-консалтинга

Графы «КФУ», «Показатели измерения», «Установленные целевые значения показателей для проекта» должны быть заполнены заранее руководителем проекта.

Если заполнение формы (графы «Оценочные значения в условиях реального проекта») происходит в формате круглого стола, то главной задачей модератора является достижения консенсуса среди участников. Модератором круглого стола должен быть руководитель проекта, а в состав участников круглого стола включены куратор проекта или спонсор проекта. В противном случае существует риск возникновения неплодотворной дискуссии и неустранимых противоречий во мнениях.

В действительности формирование таблицы 4.1 не требует много времени, но способствует успешному выполнению проекта благодаря консолидации мнений участников и осознанию факторов, необходимых для его успешного выполнения. Помимо этого, возникает понимание того, какие дополнительные ресурсы и компетенции необходимы для успешного выполнения проекта как, например, дополнительное обучение персонала, привлечение партнеров, совершенствование взаимодействия с клиентом и др. По итогам круглого стола даются предложения по мероприятиям и действиям, которые следует провести для обеспечения требуемого уровня КФУ конкретного проекта.

Еще одним результатом круглого стола и формирования таблицы 4.1 является понимание рисков выполнения проекта и средств управления этими рисками. Кроме того, возникает возможность наилучшим образом образовывать состав проектных команд, соответствующий целям и задачам того или иного проекта.

Аналогично, по завершению проекта такой же подход и форма (таблица 4.1) могут быть использованы в целях анализа результатов решения задач.

Использование разработанных базовых наборов КФУ консалтинговых ИТ-проектов в практической деятельности способствует обеспечению успешности проведения проектов.

Отметим, что основная рекомендация по применению КФУ в ИТ-консалтинге состоит в необходимости предварительного анализа соответствия корпоративных КФУ поставщика услуг и КФУ клиентской организации, т.е. проведения сравнительного анализа потребностей клиента и его КФУ в определенной области с возможностями поставщика услуг в соответствующей сфере. Это значит, что перед заключением контракта на выполнение любого консалтингового ИТ-проекта необходимо проанализировать существование симбиоза корпоративных КФУ поставщика услуг и КФУ клиентской организации. Этот процесс неразрывно связан с уяснением корпоративных КФУ клиента, которые должны быть изначально восприняты поставщиком услуг ИТ-консалтинга. Таким образом, поставщик услуг ИТ-консалтинга должен провести анализ того, чем он располагает для успешного выполнения проекта и получить уверенность в том, что ожидаемые результаты проекта будут соответствовать интересам клиентской организации, а следовательно и её корпоративным КФУ, которые должны быть заранее известны. В противном случае никакие компетенции и опыт поставщика услуг ИТ-консалтинга не помогут достижению успеха проекта.

Проиллюстрируем вышеизложенное на примере проектов стратегического ИТ-консалтинга в области обеспечения информационной безопасности. Рекомендации по использованию в них КФУ предложены в работе [4.6]. Пример подготовлен по материалам указанной работы.

Одним из ключевых направлений управления информационной безопасности является периодическая оценка возникающих рисков. Как отмечается в [4.6], в этой области весьма полезны КФУ потому, что они отражают основные бизнес-драйверы организации и включают их в процесс управления рисками на уровне высшего руководства. Те области деятельности, которые обеспечивают наибольшую поддержку КФУ, являются ключевыми для оценки рисков.

Подход к обеспечению информационной безопасности на основе оценки рисков позволяет сконцентрировать ресурсы организации на защите наиболее критичных и ценных активов, которые наиболее существенны для выполнения миссии. Выбор этих активов остается в компетенции тех, кто осуществляет или участвует в процессах оценки рисков. КФУ помогают в определении масштаба оценки рисков, множества участвующих активов и тех областей деятельности, которые являются наиболее важными. Результатом такого анализа становится идентификация именно тех активов, которые вносят наибольший вклад в выполнение миссии организации.

Важным компонентом защиты критических активов является разработка требований к конфиденциальности информации, ее целостности и доступности. Определение этих требований может представлять собой достаточно сложную задачу, поскольку особое внимание должно быть уделено рискам некорректного использования и оценке его потенциальных последствий. Для каждого вида информационных активов должны быть разработаны специфические требования его защиты. Фактически это означает разработку индивидуальных стратегий защиты каждого из активов, которая должна в совокупности обеспечивать информационную безопасность организации в целом, а значит гарантировать достижение ее КФУ.

Ответы на эти вопросы требуют рассмотрения приоритетов обеспечения информационной безопасности. Согласно рекомендациям работы [4.6], КФУ могут быть здесь чрезвычайно полезны, поскольку они отражают приоритеты высшего руководства. Например, сравнение требований к безопасности информационных активов с КФУ проясняет именно те существенные требования, которые обеспечивают удовлетворение КФУ в масштабах организации. Это способствует разработке и внедрению тех средств информационной безопасности, которые гарантируют выполнение миссии организации.

Идентификация рисков представляет собой центральный вопрос в управлении рисками, связанными с обеспечением безопасности критических информационных активов. Результаты решения данной задачи во многом зависят от уровня компетенции участников этого процесса и от степени использования КФУ. Например, согласно [4.6]:

Оценка рисков наиболее эффективна, когда она основывается на прямой связи с бизнес-драйверами организации. Критерии оценки должны отражать ценности, которыми обладает организация. Достоверность критериев зависит от многих факторов, например, кто конкретно их разрабатывает, какова роль разработчиков в организации, какова степень их компетенции в знании бизнес-драйверов организации.

КФУ могут использоваться для усовершенствования критериев оценки рисков с целью доведения их соответствия до того уровня, чтобы они отражали именно то, что важно для организации.

Рассмотренные выше вопросы обеспечения информационной безопасности порождают необходимость привлечения к их решению профессиональных ИТ-консультантов, которые обладают достаточными компетенциями и ресурсами для выполнения проектов стратегического ИТ-консалтинга, т.е. соответствующими КФУ.

Согласно изложенному выше, к КФУ поставщика услуг ИТ-консалтинга в области выполнения проектов обеспечения информационной безопасности относятся, в первую очередь, следующие:

При этом, как уже отмечалось, необходим предварительный анализ и сопоставление корпоративных КФУ поставщика услуг с КФУ клиентской организации в области информационной безопасности. В противном случае успех консалтингового ИТ-проекта будет маловероятен.

Все вышеизложенное дает представление о тех задачах, которые необходимо решить поставщику услуг стратегического ИТ-консалтинга для успешного выполнения проектов в области обеспечения информационной безопасности.

В целом, в любой сфере ИТ-консалтинга вопрос о связи корпоративных КФУ поставщика услуг и КФУ клиентской организации является принципиальным для оценки потенциального успеха любого проекта, что в результате позволяет принимать решение о целесообразности выполнения проекта, тем самым сводя к минимуму связанные риски.

Заключение

КФУ являются управленческим инструментом для принятия обоснованных управленческих решений, поддерживающих миссию организации. В целом КФУ относятся к функциональному управлению, т.е. к тому, что должно делаться для того, чтобы достигались цели персонала и организации.

Концепция КФУ основана на понимании вопроса оптимального соответствия характеристик бизнеса условиям внешней среды, т.е. соответствия бизнес- стратегии среде операций. Речь идет о степени удовлетворения фундаментальных требований, предъявляемых к компетенциям и ресурсам организации и определяющих возможность достижения успеха.

Важным аспектом использования КФУ является совершенствование процесса коммуникаций в среде менеджеров, иными словами создание единой среды и общности понимания миссии и целей организации, что критически важно для достижения успехов в ее деятельности. Также это необходимо для совершенствования процессов принятия решений на основе понимания роли КФУ.

КФУ отражают состояние рынка, что способствует выработке эффективной бизнес стратегии. Однако при этом важно понимать, что игроки рынка активно инвестируют в развитие одних и тех же компетенций и ресурсов, что влияет на состав и содержание КФУ.

Корректно идентифицированные КФУ несомненно представляют собой конкурентное преимущество компаний. Являясь следствием анализа рыночной ситуации и особенностей организации, они представляют собой эффективный инструмент стратегического планирования деятельности и принятия решений.

Все исследования в области управления бизнесом направлены на изучение причин, по которым одни бизнесы более успешны, чем другие. В таких областях, как маркетинг, организация управления, финансы и др. исследуется вопрос их влияния на достижение успеха, что приводит к концепции использования КФУ.

В целом, успех означает удовлетворение набору критериев как, например, возврат от инвестиций или достижение уровня прибыли по сравнению с аналогичными показателями конкурентов. В этом смысле КФУ также характеризуются в их изменяемости, что проявляется в степени их отличия от тех, которые порождаются конкурентами. Процессы идентификации и измерения КФУ должны протекать в сопоставлении с аналогичными процессами, происходящими у конкурентов. При этом, как отмечалось в предыдущей главе, они могут измеряться путем проведения интервью с лицами, принимающими решения, и сбора корпоративных данных о связанных затратах. Измерение КФУ носит как количественный, так и качественный характер, поскольку некоторые из них не могут быть оценены метриками, например, такие как высокий уровень профессионализма первого лица или наличие и поддержка позитивной деловой репутации.

КФУ могут быть охарактеризованы степенью их использования, когда они могут быть управляемы или контролируемы. К сожалению, они не могут быть использованы в целях измерения степени успеха на рынке, но служат в качестве предварительных условий его достижения.

Понимание КФУ играет важную роль, как в академических исследованиях, так и в практической деятельности организаций.

Академическая наука занимается исследованиями путей использования КФУ для формирования бизнес- стратегии, что не заменяет детальной оценки многих различных причин, влияющих на достижение успеха, но привлекает внимание к наиболее общим вопросам определения условий успешности деятельности организаций. КФУ не могут непосредственно помочь формированию бизнес стратегии. Однако они показывают те существенные отличия в деятельности организации на рынке, которые помогают выстроить эффективную бизнес- стратегию в условиях развивающейся среды операций. Это в первую очередь касается принятия решений относительно сравнительной ценности различных направлений бизнеса и их приоритизации вплоть до принятия решений об исключении некоторых направлений, которые не создают ощутимого конкурентного преимущества или не приносят желаемой прибыли.

Важным направлением в области КФУ является организация обучения руководителей формированию и применению КФУ для достижения консолидированного понимания целей организации и тех компетенций и ресурсов, которыми она реально располагает. В свою очередь такое обучение способствует совершенствованию всего процесса принятия решений внутри организации.

Примерная программа обучения может выглядеть следующим образом.

Пути применения КФУ не ограничиваются описанными выше направлениями. Например, ещё одним из направлений использования КФУ является процесс выбора и развития отношений с партнерами. На основе сравнительного анализа КФУ своей организации и организаций- потенциальных партнеров могут быть определены критерии их выбора с целью достижения оптимального сочетания конкурентных преимуществ. Кроме того, могут быть определены направления развития как собственных КФУ, так и выбранных партнеров. Можно привести следующие примеры в области ИТ-консалтинга.

Допустим, организация обладает компетенциями и ресурсами для оказания услуг стратегического ИТ-консалтинга. С целью расширения рыночной ниши будет целесообразно создать партнерские отношения с компаниями, специализирующимися на продуктовом ИТ-консалтинге или иных его видах. Здесь важно осуществить корректную идентификацию корпоративных КФУ потенциальных партнеров и произвести их оценку. В зависимости от результатов этого процесса становится возможным принятие решений не только по выбору партнеров, но и формирование коммерческих предложений по организации сотрудничества. В частности, в соответствующих договорах могут быть определены мероприятия по направлениям развития необходимых компетенций и ресурсов для приобретения совместных конкурентных преимуществ. Естественно, эти мероприятия должны быть оценены с точки зрения требуемых затрат и их распределения между участниками соглашения. Ключевым вопросом в этих процессах является анализ рынка, на котором предполагается совместная деятельность и понимание соответствующих отраслевых КФУ.

Завершая исследование можно сформулировать итоговое определение КФУ.

Это определение порождает ряд комментариев.

Именно знание о совместном определении уровня наилучшей деятельности путем применения КФУ и характеристик рынка приводит к пониманию конкурентных преимуществ организации.

Приложение

Анкета эксперта для оценки степени влияния факторов на успешность деятельности в ИТ-консалтинге

Ниже приведена таблица, содержащая набор факторов успеха. Просим Вас, как эксперта, оценить факторы по степени их влияния на успешность деятельности в ИТ-консалтинге (0- фактор не оказывает никакого влияния на деятельность, 10-максимальная степень влияния). Если с Вашей точки зрения существуют другие важные факторы, приведите их в таблице.

Благодарим за участие в опросе и предоставление информации.

Мы ознакомим Вас с результатами анкетирования.

Литература

4.1. D.R., Daniel (1961). Management information crisis Harvard Business Review, (Sept-Oct), 111-116.

4.2. J. F., Rockart (1979). Chief executives define their own data needs Harvard Business Review, (March-April)

4.3.H., Mintzberg (1990). Strategy formation: Schools of thought In: J. W. Fredrickson (Ed.), Perspectives on strategic management

4.4. M. C., Munro & B. R., Wheeler, (1980). Planning, critical success factors and management’s information requirements MIS Quarterly (4)

4.5. Bullen, C. V. & Rockart, J. F. (1981). A primer on critical success factors Center for Information Systems Research, Sloan School of Management, Massachusetts Institute of Technology.

4.6.Caralli, R.A. (2004). The Critical Success Factor Method. Establishing a Foundation for Enterprise Security Management, CMU/SEI-2004-TR-010. Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University

4.7.Управление проектами [ Под ред. Пинто Дж.К.] : Пер. с англ. Д.К. СПб.: Питер, 2004.

Источник