Что такое кадровый комитет
Отдел кадров
Отдел кадров является не только функциональной единицей, это еще и лицом компании, так как именно в отделе кадров любой соискатель начинает знакомиться с организацией.
Цель отдела кадров
Подбор работников ведется с помощью специально разработанных стратегий: подачи информации о вакансиях в СМИ и службы занятости населения, применения методик отбора, тестирования, процедур адаптации специалистов и последующего повышения квалификации.
Задачи отдела кадров
Также основными задачами отдела кадров являются:
организация отбора, набора и найма персонала необходимой квалификации и в требуемом объеме. Подбор работников ведется с помощью специально разработанных стратегий: от подачи информации о вакансиях в СМИ и службы занятости населения до применения методик отбора, тестирования, процедур адаптации специалистов и последующего повышения квалификации;
создание эффективной системы штатных сотрудников;
разработка карьерных планов сотрудников;
разработка кадровых технологий.
Кроме того, отдел кадров должен подавать сведения на сотрудников в Пенсионный фонд РФ, страховые компании, Налоговую и Миграционную службы.
Функции отдела кадров
Основная функция отдела кадров на предприятии – подбор персонала.
К основным функциям отдела кадров на предприятии относятся:
определение потребности организации в кадрах и подбор персонала совместно с руководителями подразделений;
анализ текучести кадров, поиск методов борьбы с высоким уровнем текучести;
внедрение систем мотивации труда;
подготовка штатного расписания предприятия;
оформление личных дел сотрудников, выдача по требованию работников справок и копий документов;
проведение операций с трудовыми книжками (прием, выдача, заполнение и хранение документов);
ведение учета отпусков, составление графиков и оформление отпусков в соответствии с действующим трудовым законодательством;
организация аттестаций сотрудников;
подготовка планов повышения квалификации сотрудников.
Структура отдела кадров
Структура отдела кадров предприятия и его численность определяется директором каждой компании в зависимости от общего количества персонала и особенностей деятельности.
В небольших компаниях (до 100 работников) достаточно одного или двух сотрудников службы персонала.
В то же время, на малых предприятиях отдельного сотрудника может не быть, и тогда такая работа выполняется главным бухгалтером или генеральным директором.
В организациях средних размеров (от 100 сотрудников до 500 человек) целесообразно создать кадровую службу персонала из трех-четырех кадровых специалистов
На крупных предприятиях, где работает 500 и более человек, отдел кадров может насчитывать от 7 до 10 сотрудников.
Взаимоотношения отдела кадров с другими отделами
Для эффективного выполнения своих функций кадровой службе необходимо постоянно и тесно взаимодействовать с другими отделами предприятия:
Взаимодействие с бухгалтерией организации
Отдел кадров взаимодействует с бухгалтерией организации для решения вопросов, связанных с оплатой труда.
Так в бухгалтерию организации отдел кадров представляет документы и копии приказов об увольнении, зачислении на работу, о командировках, отпусках, поощрениях либо штрафных санкциях для сотрудников.
Взаимодействие с юридическим отделом
Юридический отдел снабжает сотрудников отдела кадров информацией о последних изменениях в действующем законодательстве, предоставляет всестороннюю правовую поддержку.
Взаимодействие с другими подразделениями компании
По кадровым вопросам отдел кадров постоянно взаимодействует со всеми структурными подразделениями компании.
Остались еще вопросы по бухучету и налогам? Задайте их на форуме «Зарплата и кадры».
Что такое кадровый комитет
Татьяна Ефимова, Руководитель HR-проектов Talent Q
Кадровый комитет (по-другому может называться People review, Talent review, Комитет по человеческим ресурсам, Комитет по талантам, Калибровочная сессия) – это встреча или ряд встреч, на которой руководители одного уровня (в англ. «peers») представляют сотрудников вышестоящему руководству для отбора в пул талантов/кадровый резерв.
1. Цель и подход. При постановке цели важно ответить себе на вопрос «Зачем?». Зачем Кадровый комитет существует в компании? Зная «Зачем?», получаем ответ, как дальше настраивать кадровый комитет. Ответ «Потому что на рынке принято людей отбирать и затем с ними что-то делать» не работает. При выборе подхода определяем, кто такие таланты, резервисты и преемники – все эти понятия должны быть уникальны для компании.
2. Правила и принципы. Помним, что они должны соблюдаться всеми участниками Кадрового комитета.
3. Кого обсуждаем? Решаем, каких людей обсуждать, в каком контексте, на основании каких показателей эффективности.
4. Подготовка. Как в любом событии, если хорошо проведена подготовка, то скорее всего Кадровый комитет пройдет удачно. Готовим краткий бриф, из которого четко будет понятно, может ли человек быть в пуле талантов или нет, может быть преемником на эту должность или не может.
5. Фасилитация. Очень важный момент, особенно при работе с топ-менеджерами. Следим за соблюдением правил, таймингом, не даем обсуждению уходить в сторону (например, «политических игр»).
6. Что после? Это действия, которые следуют после Кадрового комитета (составление программ развития, обучение и назначение сотрудников). Реализуем цель, поставленную в начале, в течение года, иначе деньги компании будут потрачены впустую.
Во-первых, чтобы создать конкурентоспособные преимущества компании по принципу «Правильные люди» на «Правильном месте» в «Правильное время». Фактически мы управляем нашими людьми и расставляем их в правильном соотношении, используя их лучшие компетенции, их лучшие таланты, своевременно назначаем их на позиции.
Важно определиться, что такое таланты в компании (кого считать потенциальным), как и когда их будем отбирать и зачем вообще это делаем, и что это означает для самого сотрудника и для компании в целом.
В большинстве случаев оптимально использование двух подходов одновременно.
Ключевые должности. Закрытые должности дают безопасность организации. Определяем ключевые должности, формируем под них пул преемников.
Люди. Это Talent-пул. Нужно понять, почему они потенциальные, на что они способны, встроить их в свою концепцию потенциала.
В большинстве случаев компании используют оба подхода, разделяя отбор в пул талантов и отбор в пул преемников и используя для этого разные шаблоны.
Почему кадровый резерв не всегда эффективен
Привлечение внешнего кандидата на вакантную должность обходится в 6 раз дороже, чем подготовка сотрудника внутри компании. Если речь идет о замене высокоэффективного кандидата, то потери компании могут составить несколько его годовых окладов. При этом с внедрением эффективной стратегии талант-менеджмента прибыль компаний возрастает в среднем на 26%, согласно исследованию Bersin & Associates. Эта статистика подтверждает обоснованность внедрения программ работы с кадровым резервом или преемниками в большинстве современных компаниях. Тем не менее эти программы не всегда показывают высокую эффективность.
Недооценка проблемы
Со стороны может казаться, что задача по формированию списка преемников на ключевые позиции не сложна: необходимо отобрать и обучить перспективных кандидатов на каждую значимую должность, а мотивировать их будет само по себе включение в программу карьерного продвижения — «карьерные лифты», «маршруты», «пулы талантов», программы для сотрудников с высоким потенциалом (HiPo). На деле же HR-департаменты сталкиваются с рядом факторов снижения эффективности таких программ. Основной из них связан с тем, что не во всех компаниях попадание в кадровый резерв в итоге гарантирует высокую должность. Это неизбежно приводит к переходу резервистов к другим работодателям.
По нашим наблюдениям, если показатель назначений из кадровых ресурсов не превышает 65-70%, то сотрудники теряют доверие к программе. Они готовы ждать 3-5 лет «на скамейке запасных», если обещания о карьерном росте будут доказаны на практике. Если этого не происходит, они понимают, что ожидания и старания не соответствуют намерениям компании. Вывод очевиден: они ищут более высокую должность у другого работодателя. С другой стороны, каков уровень доверия топ-менеджмента к программам подготовки преемников, резервистов или HiPo? 80% заказчиков имеют такие ресурсы, но обращаются для подбора альтернативных внешних кандидатов на ключевые позиции, так как не уверены в качестве своих, по данным кадрового агентства «Контакт (InterSearch Russia)». Как минимум они обращаются с запросом на mapping — сравнение профилей внешних кандидатов с внутренними на соответствие требований вакансии. Получается, что у внутренних и внешних кандидатов шансы равны. Почему же реальные назначения на вакансии в компании происходят не из числа участников программ развития?
Неработающий инструмент
— Проблема возникает из-за отсутствия коммуникаций между резервистами и топ-менеджментом. Давнее знакомство, рекомендации доверенных сотрудников, знакомых или внешних профессионалов — часто встречающийся критерий для принятия решения о серьезном назначении. Бывает же, что руководство никогда не сталкивалось в работе с кандидатами, которых многие годы готовит для них HR-департамент. Когда наступает время сделать выбор, информации для принятия решения банально не хватает.
— Зачастую ожидания руководства от нового назначения не соответствуют тому профилю, по которому резервист проходит подготовку. Когда приходит время назначить нового человека на конкретную должность, HR-специалист предлагает своего резервиста, а руководитель заявляет, что ему нужен совершенно другой человек с другими функциями, знаниями, личными качествами. Это проблема общего запроса к подготовке внутреннего резерва: без уточнения задач, компетенций, ожиданий и других значимых факторов.
— В быстро меняющихся условиях, в динамично развивающихся компаниях многие профили для подготовки резерва перестают отвечать задачам вакансии. Требуется их обновление, пересмотр.
— Потенциал кандидатов, изначально отобранных в программы, требует ежегодной оценки. За несколько лет он может раскрыться иначе или не раскрыться вовсе. Таким образом, этот список требует ежегодного пересмотра.
Как HR-департаменту решить эти проблемы?
1. Совместная работа
При разработке профиля вакансии работайте только с «квалифицированными заказами», то есть с теми, которые были разработаны совместно с генеральным директором и другим высшим руководством с учетом перспективных задач компании. Квалифицированный заказ не может ограничиваться простым поручением найти кандидатов на должность, он должен более точно описывать, какие именно компетенции необходимы, какие ожидания от кандидата.
Например, кадровый резерв в финансовой корпорации Prudential построен следующим образом: на каждую из приблизительно 80-100 топ-позиций определяются 3-4 кандидата. Для этого центральный офис рассылает в структурные подразделения корпорации список сведений, которые он хотел бы получить о персонале. Руководитель подразделения готовит необходимый пакет, который затем обсуждается руководством подразделения и корпорации. Этот процесс называется «Обзором менеджеров». Его информативной базой служат: обзор бизнес-стратегии, оценка существующих и планируемых потребностей и ресурсов, представление наиболее талантливых сотрудников и план кадровых перестановок. Топ-менеджеры корпорации создают собственные отчеты о своем видении проблемы.
2. Качественный отбор
Будьте требовательны к кандидатам в резерв. Уделяйте особое внимание коммуникациям с претендентами на этапе отбора. Изначально важно оценить мотивацию человека, насколько он сам готов в себя инвестировать. Как правило, люди, которые понимают, что им нужно развиваться, прекрасно знают, в каких именно областях у них пробелы. Для них направление на релевантное обучение становится возможностью, а не обузой. Если человек не мотивирован изначально, то нет смысла его заставлять.
3. Кадровые комитеты
Очень важно обеспечить коммуникацию между топ-менеджментом и резервистами. HR-департаменту необходимо познакомить резервиста с руководством, а лучше обеспечить возможность посмотреть на кандидата в действии — в работе над проектом. Для компаний, которые внедряют так называемую производственную систему, действенным инструментом является привлечение резервистов в проекты улучшений с последующей презентацией этих проектов топ-менеджменту. Таким образом, руководство может увидеть резервистов в решении конкретных проблем и сформировать свое мнение о них.
Такая система, как правило, выстраивается через Кадровые комитеты. Например, она работает в «Ингосстрахе». Кадровые комитеты имеют здесь двухуровневую систему: комитет второго уровня утверждает кандидатов на позиции СЕО-3 (должность на три уровня ниже генерального директора), комитет первого уровня, в который входят члены правления, CEO-2 (должность на два уровня ниже генерального директора). Как только в утверждении списка резервистов стало участвовать руководство, состав кадрового резерва стал более качественным и реалистичным для дальнейшего продвижения.
4. Фокус на сильных
Кадровый резерв не менее эффективен, чем простроенные карьерные маршруты, которые подразумевают подготовку кандидатов под конкретные требования должности, требуют много администрирования и сужают поиск претендентов на требуемую вакансию. В то же время формирование Talent Pool происходит по множеству навыков и компетенций, что позволяет потом при помощи автоматизированной системы делать выборку людей по очень узким критериям. Система Talent Pool позволяет очень быстро составить список людей, обладающих необходимыми навыками под вакансию. Это особенно важно для компаний с часто меняющимся составом должностей.
В компании Motorola существует «группа талантливых сотрудников», куда входит примерно 20% всех работающих в компании. Для каждого из членов группы создают индивидуальный план развития, который изначально разрабатывается при участии самого кандидата: прорабатываются возможности и условия его карьерных перемещений. Вопросами внутренних перемещений в компании занимается специально созданный Глобальный центр ротации. Особенностью работы с Talent Pool является фокус на сильных сторонах кандидатов и их развитии, которые в последствии помогут им на новой должности.
5. Автоматизированные системы
Используйте автоматизированные системы. Прогресс шагнул далеко вперед, однако практика передачи информации о сотрудниках между руководителями и HR-специалистами по «сарафанному радио» все еще используется даже в передовых компаниях. При численности сотрудников свыше тысячи человек HR-департамент просто не может знать всех в лицо. Автоматизированные системы позволяют оценить такие важные при отборе качества, как потенциал сотрудника, его профессионализм и результативность в цифровых значениях и даже рейтинговать кандидатов. Этими данными гораздо удобнее манипулировать перед руководством. Системы могут хранить большое количество профилей, и тем самым значительно расширять воронку для отбора потенциальных сотрудников. Для больших компаний это банально снижает трудозатраты на обработку данных и позволяет выделить тех перспективных сотрудников, которые были не заметны, или которых «скрывали», чтобы те не «подсидели» своего начальника.
В компании British Petroleum (BP) план кадрового резерва включает сотрудников, готовых к продвижению «сейчас», «через 2-4 года» и в перспективе (до 10 лет). Детальный пересмотр составленного плана проводится каждые два года при ежегодном обновлении основных сведений. Для эффективной работы с таким объемом информации и наглядного изображения различных возможностей занятия постов в BP используется многопрофильная информационная система, позволяющая автоматизировать большинство рутинных процессов.
Свежая кровь
В целом для эффективности программ работы с внутренним резервом оптимально, если 80% вакансий закрывается за счет продвижения и ротации резерва кадров внутри организации и 20% — за счет привлечения новых сотрудников с рынка труда. Такое соотношение позволяет сохранить корпоративные ценности и знания, и в то же время, обеспечивает «вливание свежей крови». Однако, такую результативность работы программ кадрового резерва возможно достичь через несколько лет отладки процессов. Требовать от HR-департамента немедленного успеха через 1-2 года после запуска работы нереально. В «Ингосстрахе», например, порог в 75-80% кадровых назначений из числа резервистов был достигнут через 5 лет после запуска.
Кадровый комитет
Кадровый комитет КД СО создан в 2011г. Миссия Кадрового комитета: «Содействовать развитию кадрового потенциала бизнес-сообщества Самарской области и профессиональному развитию и карьерному росту членов Клуба Директоров Самарской области»
Цель создания комитета
Задачи Кадрового комитета
ДОСТИЖЕНИЯ, МЕРОПРИЯТИЯ
Выстроены Партнерские отношения с кадровыми агентствами, с отделом по трудоустройству и карьерному росту выпускников СГЭУ для предприятий Самарской области и Губернской Думой СО.
Круглый стол «Управленческий потенциал Самарской области: состояние и перспективы»
ОБУЧЕНИЕ для руководителей:
Налажен Канал взаимодействия и обмена кадровой базы резюме и вакансий среди членов КДСО в Viber чат «Кадровый резерв».
Эксперты кадрового комитета
Ключевые направления деятельности:
Консультации по кадровым вопросам, по управлению персоналом. Формирование баз данных вакансий/кандидатов.
Консультации по кадровым вопросам, помощь в организации мероприятий
Консультирует по вопросам компетенций, квалификаций, рынка труда, качества рабочей силы, управления трудовыми ресурсами.
Практика проведения обучения, повышения квалификации, мастер-классов по управлению персоналом, применению профстандартов, оценке и развитию персонала. Практика организации специализированных выставок, конференций, форумов, семинаров, круглых столов, в том числе и на международном уровне.
Практика выступлений проблемного характера по современным тенденциям развития и оценки квалификаций.
Чем занимается отдел кадров
Когда мы слышим про отдел кадров, то представляем среди груды бумаг женщину средних лет, которая проводит собеседования, принимает людей на работу и увольняет. Это, конечно, одна из ключевых функций сотрудника отдела кадров, но не единственная. Из статьи вы узнаете все стороны работы в этом отделе.
Функции отдела кадров
Если говорить официально, то отдел кадров – это подразделение предприятия по управлению персоналом.
Давайте рассмотрим на примере. Антонина Павловна – ответственный сотрудник отдела кадров. В ее функционал входит:
Интересный факт! Согласно международному опросу Society for Human Resource Management, 47% работников в отделе кадров считают борьбу с текучестью кадров компании основной задачей.
Отдел кадров – это первое, с чем сталкивается кандидат, приходя в организацию. Если там суматоха, а до стола раздраженного кадровика нужно пробираться сквозь ворох бумаг, то потенциального сотрудника это спугнет: никто не хочет попасть в место, где вечная неразбериха.
Антонина Павловна следит в своем отделе кадров за порядком: все бумаги должны быть на своем месте, а работы – выполнены в срок. Собеседования проходят в дружеской атмосфере с чашкой чая и печеньем. Так сотрудник понимает, что попал в ответственный и дружелюбный коллектив.
В своей работе Антонина Павловна регулярно взаимодействует с другими подразделениями. Например, в бухгалтерию предоставляет документы и копии приказов о зачислении сотрудников или увольнении, об отпусках, поощрениях или штрафных санкциях для работников. А в юридическом отделе ей сообщают об изменении законодательства, а также оказывают правовую поддержку.
Подбор персонала в отделе кадров
Антонине Павловне не безразлична судьба организации. Она понимает, что большая часть успеха компании зависит от качества персонала. Поэтому она определяет, в каких сотрудниках нуждается предприятие, а затем подбирает их. Это одна из ключевых задач специалиста отдела кадров.
Для поиска сотрудников кадровик своевременно подает информацию в СМИ и службу занятости о вакансиях. Иногда руководитель просит размещать вакансии на рекрутинговых сайтах. В таком случае нужно подробно расписать условия, график работы, требуемые навыки и многое другое, чтобы сразу отсеять неподходящих соискателей.
При проведении собеседования Антонина Павловна научилась оценивать, насколько подходит кандидат, на какую должность его поставить.
Кроме поиска новых сотрудников, нужно не забывать и про развитие штатных. Поэтому кадровик подбирает курсы повышения квалификации: они обязательны раз в 3 года. А еще она находит для сотрудников тренинги, курсы – они по желанию. Например, трехдневный интенсив «Потребительские привычки: как их использовать в работе менеджеру по продажам».
Интересный факт! 76% специалистов отдела кадров считают, что адаптация сотрудников плохо развита в их организациях. А 53% специалистов уверены, что вовлеченность сотрудника повышается при хорошо отстроенном процессе адаптации (исследование Kronos в США).
В функции Антонины Павловны входит также организация и проведение оценки и аттестации сотрудников.
Структура отдела кадров
Антонина Павловна устроилась на предприятие в отдел кадров еще давно, когда компания была небольшая: 85 человек с охранниками и уборщицами. Тогда она одна спокойно справлялась со своими обязанностями.
Предприятие разрасталось. Когда его численность перевалила за 100 сотрудников, в помощь Антонине Павловне в отдел кадров наняли трех специалистов.
Сейчас численность компании более 500 человек, отдел кадров также разросся. Теперь в нем работает 8 человек. В нашем случае кадровики распределены по подразделениям, за которые они ответственны. Например, Антонина Павловна отвечает за маркетинговое и финансовое подразделение. То есть она нанимает, увольняет, ведет учет только сотрудников этих двух подразделений.
Еще есть другой вариант распределения обязанностей: когда каждому кадровику назначается определенный перечень функций, но который относится ко всей организации. Например, один человек отвечает за аттестацию и обучение всего персонала, а другой – занимается оформлением приема, переводом, увольнением сотрудников, ведением личных дел и т.д.
Однако это лишь рекомендация: каждый директор предприятия сам решает, сколько сотрудников нанимать. Отметим также, что кроме кадровых специалистов, на предприятии должен быть руководитель отдела кадров.
Документация в работе отдела кадров
Кадровик работает в двух направлениях – с людьми и бумагами. С людьми мы уже разобрались. Давайте теперь разберемся, с какими документами приходится работать.
Первое – штатное расписание. Это документ, на основе которого определяется количество вакансий. Штатное расписание кадровик обязательно должен утвердить с руководством, а затем нанимать или увольнять сотрудников.
Важно правильно составлять расписание.
На мебельном предприятии специалист по кадрам пренебрегал штатным расписанием, заполнял как попало – «лишь бы что-то было». Однажды произошло сокращение, часть сотрудников уволили. Один из них оказался не промах: он подал на предприятие в суд за необоснованное увольнение. Директор предприятия с легкостью бы выиграл суд, если бы штатное расписание доказывало изменение в структуре организации, которое привело к сокращению. А так как кадровик не позаботился об этом, то уволенный сотрудник выиграл спор и ждет выплаты компенсации.
Обратите внимание! В соответствии с ТК РФ незаконно уволенный сотрудник имеет право на компенсацию за моральный ущерб или требовать восстановления в должности.
Второе, с чем приходится работать специалисту по кадрам, – это трудовой договор. Он заключается в письменном виде, подписи должны быть обеих сторон. В договоре прописываются условия работы, вознаграждения, которые соответствуют трудовому договору и удовлетворяют работника и нанимателя.
Не менее важны правила трудового распорядка. В них специалист по кадрам прописывает порядок приема и увольнения, права и обязанности, ответственность сторон, систему мотивации персонала и другие стороны трудовых отношений.
Приказ о приеме на работу. Например, при принятии в администрацию города инженера-сметчика кадровик вместе с заключением трудового договора выделяет инженеру рабочее место и закрепляет за ним имущество: компьютерный стол, кресло, компьютер, принтер и т.д.
Когда сотрудник принят на работу, специалист по кадрам обязан вести и хранить его трудовую книжку.
Обратите внимание! Трудовую книжку нельзя держать в ящике стола. По закону хранение трудовых книжек в отделе кадров возможно только в металлических сейфах или шкафах, доступ к которым есть лишь у назначенного специалиста.
Это еще не все: необходимо вести учет всех трудовых книжек предприятия в отдельной книге. В ней сотрудники расписываются при получении трудовой и при увольнении работника.
Договор полной материальной ответственности также составляют специалисты по кадрам. Например, сотруднику нужно часто ездить по городу. Финансовые специалисты посчитали и выяснили, что дешевле будет выделить сотруднику машину, чем постоянно оплачивать такси. К тому же, так экономится время. Машина – дорогостоящая вещь, ее нельзя просто так дать в пользование. Поэтому заключается договор, по которому сотрудник несет полную ответственность за выделенное имущество. Также прописывается, что он не может использовать машину в личных целях: возить картошку с дачи или кататься с девушкой на свидания.
Следующее – табели учета рабочего времени. Например, специалистам по кадрам администрации еще повезло – сотрудники работают с понедельника по пятницу с 9:00 до 18:00. Нужно лишь иногда вносить больничные, отгулы, отпуска. Но на заводе с рабочими дела обстоят сложнее: там тоже есть график, но кто-то работает каждый день сверхурочно, кто-то 2 через 2 или 2 через 3. Каждому работнику нужно отдельно просчитать рабочее время, чтобы бухгалтерия правильно начисляла зарплату, а отдел кадров мог контролировать работу сотрудников. Иногда для этой задачи нанимается отдельный специалист – табельщик.
Положение о защите персональных данных работников также входит в обязанности персонала отдела. Сотрудник при устройстве на работу оставляет паспортные данные и другую конфиденциальную информацию. Он не хочет спустя два месяца обнаружить у себя дома коллектора, который требует погашение непонятного займа. Поэтому в компаниях необходимо продумать систему защиты персональных данных. Обычно составляется документ, в котором прописывается, в каких отделах, на чем хранятся сведения работников, как они собираются и обрабатываются, у кого есть доступ к ним и, главное – методы защиты от неправомерного доступа.
Обратите внимание! Положение о защите персональных данных сотрудников должен подписать глава компании.
Остальные документы, которые должны вести и разрабатывать кадровые работники: положение об оплате труда, график отпусков, положение о премировании.
Планирование в отделе кадров
От планирования никуда не деться, в компании должно быть распланировано все: объем производства, маркетинг, ожидаемая прибыль и, конечно, штатный персонал. То есть необходимо знать, какие специалисты предприятию требуются сейчас, будут необходимы через определенное время, а какие уже не нужны.
Давайте вернемся к нашей знакомой Антонине Павловне. Ей нужно провести кадровое планирование для маркетингового отдела, за который она отвечает.
Антонина Павловна начинает с того, какие сотрудники понадобятся. В планах организации – переход с продвижения по радио и газетам в интернет. У предприятия уже есть сайт, только нужно его продвигать. Для этого требуются копирайтеры, чтобы писать статьи для блога компании и рекламные тексты, SMM-специалисты, чтобы работать с соцсетями, веб-аналитики – для оптимизации сайта и его продвижения.
Затем необходимо прописать профессионально-квалификационные схемы должностей – требования к разным категориям работников. Например, сейчас работает маркетолог, который специализируется на анализе рынка сбыта, формировании ассортимента товара, построении системы продаж, есть маркетолог по рекламе. В будущем потребуется еще один сотрудник с образованием маркетолога, но который будет специализироваться на интернет-маркетинге. То есть нужно прописать для нынешних и будущих сотрудников образование, специализацию, навыки.
Далее Антонина Павловна видит, что маркетолог по рекламе не выгоден компании: он занимается продвижением товаров через радио и газеты, а так как теперь все переходит в интернет, в этом нет необходимости. Кадровому работнику нужно определить способ сокращения ненужного работника: когда и как это будет сделано.
Антонине Павловне нужно еще раз просмотреть, кто чем занимается, после чего определить, эффективно ли используются кадры в соответствии с их потенциалом. Например, секретарь-делопроизводитель за несколько лет работы втянулась в эту сферу – даже поступила на заочный факультет маркетинга. Ей больше не интересно составлять отчеты, она делает это нехотя, постоянно задерживая их сдачу. Антонина Павловна видит, что молодая инициативная девушка принесет больше пользы на должности помощника маркетолога.
Когда количественный и качественный состав персонала утвержден, пора подумать об их развитии. Тут Антонина Павловна составляет план повышения квалификации кадров. В конце кадрового планирования нужно просчитать расходы.
Обратите внимание! Кадровое планирование – это не разовое действие. Хозяйственная деятельность организации находится в непрерывном движении, поэтому постоянным должно быть и планирование.
Нужно сказать, что хоть Антонина Павловна и ответственный сотрудник, который давно работает в компании и знает, что ей нужно, она не может самолично утверждать кадровое планирование. Все ее планы, расчеты должны утверждаться директором организации: именно за ним остается последнее слово.