Что такое драйверы роста
Драйверы развития экономики: что это означает, основные факторы и точки роста
После 2014-2015 гг. в экономической системе России наблюдался спад, вызванный общемировыми тенденциями в политике, а также слабой государственной поддержкой отдельных отраслей. Для преодоления кризиса и перехода к постиндустриальному типу экономики необходимы изменения в ее структуре.
Спад экономики в России.
Драйверы развития экономики основаны на инновационных изменениях, преобразовании экономической политики государства, поддержке науки, образования, человеческого капитала, увеличении производительности, оплаты труда, инвестиций в бизнес и производство.
Понятие драйверы роста и их значение для экономики
Драйверы развития — катализаторы роста экономики, создающие фундамент экономической стабильности во всех секторах за счет многоуровневых связей и коопераций.
Основные драйверы экономики.
Выделяют 5 основных движущих механизмов для долгосрочного прогресса:
Инновационная модель экономики.
Как драйверы экономического роста влияют на реализацию стратегических целей государства:
Факторы, влияющие на развитие экономики
По мнению аналитиков из российских научно-экономических журналов, нельзя ожидать долгосрочного развития экономики без трансформации ее структуры, выделения точек, драйверов роста. Какие факторы определяют устойчивые темпы развития:
При этом факторами, препятствующими экономическому развитию России, являются нестабильность финансовой сферы, увеличение инфляции, теневая и коррупционная деятельность в экономике, негативные внешнеполитические явления.
Социальные проблемы и управленческие ошибки тормозят ее рост меньше, но в долгосрочной перспективе также несут ущерб.
Основные драйверы роста компании
Независимо от начальных условий любая компания стремится вырасти от локальной организации до глобального игрока на рынке. Достижению этих целей может помочь использование нескольких ключевых драйверов роста, которые позволяют развить уникальные и новаторские подходы в бизнесе. Эти драйверы объединили в себе опыт и знания наиболее успешных компаний в мире и методику использования глобальных ресурсов.
Все успешные компании имеют стратегии роста, которые должны обеспечить лидерство на рынке. Разработанные EY драйверы роста бизнеса, помогают повысить возможности компаний и ускорить их рост в долгосрочной перспективе. Эксперты EY выделяют семь драйверов роста: рабочий коллектив, цифровые технологии, бизнес-операции, клиентская база, финансирование, бизнес-союзы и контроль риска. Предложенные драйверы роста были выявлены после обширного исследования сотен компаний по всему миру. Они хорошо работают как в стартапах, так и в крупных предприятиях, ускоряя их рост и делая этот процесс устойчивым.
Эксперты EY обнаружили, что наиболее быстрорастущие компании использовали стратегии, которые включали все семь драйверов роста. Используя эти драйверы, компания может точнее оценить свои возможности и планировать дальнейший путь развития. Любая организация станет успешной, если в ней будут работать талантливые люди. Чтобы выиграть войну за таланты, ведущие компании создают специальные условия, которые привлекают и удерживают нужных работников. Чтобы развивать свой бизнес, компании нужны не только талантливые люди, но и коллектив, который разделяет ее ценности. Все успешные компании смогли создать сильное руководство и высокопродуктивную рабочую среду.
Для деловых людей информация является важным элементом для принятия быстрых и взвешенных решений, которые улучшают управление и повышают производительность компании. Поэтому цифровые технологии и анализ данных оказывают сильное воздействие на развитие бизнеса во всех отраслях экономики. Они в корне меняют способы взаимодействия компании с потребителями и открывают новые деловые форматы. Современные информационные технологии позволяют создавать стратегическое и конкурентное преимущество, повышая потенциальную ценность компании.
Операционная модель компании — это звено между стратегическими намерениями и способностью организации реализовать их. Имея четкий план и отлаженные операции, предприятие может быстро добиться успеха. Основное внимание здесь нужно уделять деталям, так как они характеризуют каждый аспект бизнеса и отрывают пути для совершенствования. Ведущие компании не оставляют ничего на волю случая. Они контролируют и анализируют все свои операции, чтобы иметь возможность вносить необходимые изменения и поддерживать высокую эффективность работы. Компании часто используют глобальные цепочки и рычаги, чтобы оптимизировать затраты и ускорить свой рост.
Поставив потребности клиентов на первое место, компании быстрее достигают конкурентного преимущества. Компания должна знать все о своих клиентах, так как клиентская лояльность является основой для долгосрочного устойчивого роста.
Всем коммерческим проектам для роста нужны средства. Поэтому бизнес должен искать новые источники финансирования и совершенствовать управление деньгами. Для этого предприятие должно использовать лучшие финансовые решения, умело сочетать их и извлекать максимум выгоды из управления свободными средствами.
Успешные компании быстро понимают значение альянсов и союзов, которые позволяют выжить на динамичных мировых рынках. Компании делают ставку не на удачу, а на согласованные усилия, чтобы контролировать ситуацию и поддерживать свои позиции на рынке. Высокая конкуренция создает большое давление на бизнес, поэтому согласованная стратегия и бизнес-союзы увеличивают шансы на успех. Независимо от стадии развития компании, важным драйвером роста остается способность выявлять и управлять рисками. Стратегический подход в управлении рисками является жизненно важным элементом успеха и позволяет компании не бояться возможных трудностей.
Система продаж: как найти драйверы роста и увеличить продажи
Путь от стартапа до большой компании тернист и часто приводит к краху. Причины могут быть самые разные: неконкурентноспособный продукт, некачественные услуги, недостаток рекламы, дисбаланс в команде, нехватка знаний, низкая мотивация и банальный финансовый голод.
На вебинаре «Как построить систему продаж, которая может масштабироваться и не зависеть от человеческого фактора» эксперты digital-рынка поделились опытом выстраивания отдела продаж, практикой крупных продаж и поиска драйверов роста.
Спикерами вебинара были:
— Валерий Заворотный, директор по продажам Datana
— Лилия Алеева, Заместитель руководителя коммерческой службы ICL Services
— Виталий Дощенко, New business director AGIMA
— Алексей Рыбаков, генеральный директор Omega-R
Мы собрали основные выжимки из вебинара и делимся ими с читателями. В первой части публиковали инсайты о том, как создать прозрачную работающую систему продаж с гарантией результата. Во второй и третьей частях нашего разговора обсудили зависимость системы продаж от человеческого фактора и инструменты масштабирования продаж.
Когда мы начинали, мы сформировали идею для стартапа, потом сделали бизнес-план и определили ядро целевой аудитории.
Затем начали проводить Custdev, интервью, формировать различные гипотезы, пытались понять, что нужно сейчас заказчику, так как этот рынок (прим. цифровизации промышленности) формируется до сих пор и будет ещё формироваться какой-то промежуток времени. Исходя из этого, мы выстраивали различные воронки, проводили тесты гипотез и выбрали определенный пул проектов.
«Мы провели ряд бесплатных проектов, которые съели существенную часть наших инвестиций, но зато сумели доказать свою экспертизу».
Мы провели первый “пилот” условно бесплатно, потому что нас никто не знал и нам важно было войти в отрасль. Стартапам сложно выходить в любую отрасль, а тем более в консервативную, потому что нет доверия, нет рекомендаций, нет опыта, в конце концов. Исходя из этого, мы провели ряд бесплатных проектов, которые съели существенную часть наших инвестиций, но зато сумели доказать свою экспертизу.
Сейчас нас воспринимают по-другому. Нам поступают запросы по работе с “НИОКРами”, предлагают сделать научно-исследовательскую разработку, чтобы понять, можно ли двигаться дальше.
Относительно самого процесса выстраивания, если мы говорим о продажах как о команде, это некий эксперимент, R&D. Эти эксперименты касаются продукта, команды и непосредственно целевой аудитории. Когда мы провели ряд тестовых встреч и совещаний, мы понимали, что не хотим идти в формате, когда приходит менеджер, а я как руководитель отчитываю: “А почему ты не сделал звонок кому-то?”
«Мы выстраивали эту систему: изначально от идеи, Custdev, выстраивание команды не по стандартам контроля управления и делегирования, а по стандартам наставничества, работа с заказчиками не в формате презентации или в формате “замучить вопросами”, а в формате экспертных продаж, где мы пресейлим, готовимся и формируем некий pipe, например, на 3 месяца».
Мы изначально выбрали для себя гибкие методики, и мы верим в определенный уровень осознанности и желания продавцов, что позволяет нам доверять им. Соответственно, мы выстраивали эту систему: изначально от идеи, Custdev, выстраивание команды не по стандартам контроля управления и делегирования, а по стандартам наставничества, работа с заказчиками не в формате презентации или в формате “замучить вопросами”, а в формате экспертных продаж, где мы пресейлим, готовимся и формируем некий pipe, например, на 3 месяца. Контролируя этот pipe в формате “ретро”, мы вытягиваем все эти сделки.
Если говорить о пути от небольшой веб-студии к большой, сначала ты очень конкурентоспособен: работаешь в низком ценовом сегменте, у тебя потрясающая конверсия, ты можешь приходить в тендеры и выигрывать везде по цене, набирать себе небольшие контракты, которые зачастую нерентабельны, масштабировать бизнес, иногда на авансовых платежах, не считая реальный проект.
«В конце концов попадаешь в ловушку, поскольку в низком ценовом сегменте нет длинных денег».
В конце концов попадаешь в ловушку, поскольку в низком ценовом сегменте нет длинных денег. Компании, которые могут платить тебе годами и сформировать плато retention, компаний, которые станут для тебя фундаментом и будут оплачивать все твои базовые расходы, почему-то начинаются в более высоком ценовом сегменте. Это более богатые компании, которым требуется больше инфраструктуры, больше экспертизы, острее SLA, более жесткие условия в договоре, более узкие услуги.
Таким образом, если сфокусировать свой бизнес на стремлении к длинным деньгам и контрактам, тогда попадаешь в ситуацию, когда начинаешь конкурировать не ценой, а экспертизой. Отсюда рождается институт экспертных продаж, начинают формироваться правила в компании, когда тебе нужно выбрать вот этого одного клиента, один тендер, обязательно победить в нем, победить не ценой, а решить боль клиента в более творческой борьбе.
Надо понимать, что много денег приносят постоянные клиенты. Они приносят в десять раз больше прибыли, чем новенькие.
Но нельзя бегать только за крупными сделками, упуская небольшие. Бывает, что маленькая продажа – это проверка качества услуг перед большой продажей. У нас таким образом пришел самый крупный заказчик на текущий момент. Когда он пришел, он заказал себе небольшое мобильное приложение с бюджетом менее 1 млн рублей. А потом оказалось, что это владелец крупной международной компании в сфере сертификации и образования. Он заказал разработку сложной системы с бюджетом гораздо больше 1 млн долларов.
«В любой книге по продажам написано в конце, что если ваш продукт – отстой, то всё вышенаписанное не поможет».
Я считаю, что качество продукта и услуг – это основной драйвер роста. В любой книге по продажам написано в конце, что если ваш продукт – отстой, то всё вышенаписанное не поможет. Поэтому качество – это главный драйвер роста продаж.
Драйвер роста – это то, что в тренде. Плотная работа с R&D или с заказчиком, который может подсветить, куда смотрит отрасль, куда смотрят его коллеги по цеху, поможет вам правильно идентифицировать, куда поворачивается рынок, и своевременно оседлать этот тренд.
Качество продукта и ваш уровень компетенции имеет очень большое значение, потому что в основе продаж лежит качественная компетенция и качество продукта или услуги.
Большое значение имеет постоянная работа над увеличением среднего чека. У нас постоянно проходит анализ проигранных крупных сделок: выясняем, почему проиграли, что мы сделали не так. Подобного рода lesson-learnt позволяет уменьшать количество ошибок в будущем с тем, чтобы подобного рода сделки не терять.
«Основным ключом к большим продажам являются крупные аккаунты и долгосрочные проекты».
Основным ключом к большим продажам являются крупные аккаунты и долгосрочные проекты. Это клиенты, которые готовы с вами находиться бок о бок долго и с хорошим средним чеком, готовы вам обеспечивать долгосрочную финансовую устойчивость, которая позволит вашей компании развиваться и реинвестировать в продажи, масштабируя их в дальнейшем.
Что касается входа в аккаунты с маленьким чеком, развития аккаунта, должна быть выстроена система: институт аккаунт-менеджмента, долгосрочное планирование и готовность развивать взаимовыгодные отношения с конкретным на перспективу клиентом заказчика. В любой системе продаж должны быть продавцы-«фермеры», которые развивают ваших ключевых топовых заказчиков, тем самым, позволяя долгосрочно поддерживать финансовую устойчивость компании и впоследствии реинвестировать в масштабирование продаж.
Следите за нашими новостями. Мы продолжим делиться инсайтами и опытом решения прикладных проблем IT-индустрии.
Что такое драйверы роста и какими они могут быть для России
Среди прочих мер, за 4 года Гувер начал больше крупных строек, чем за предыдущие 30 лет. Дороги. Мосты. Здания. Вообщем все то самое, что мы называем инфраструктурой.
Почему? Да потому что, в среднем, дом строится за 6 месяцев под ключ. Дом строили местные небольшие компании, которые нанимают местных рабочих и продают эти же дома, опять местным.
А дом, это не просто дом. Это дороги, трубы, провода, запорная арматура, счетчики, кондиционеры, котлы и все это местное производство.
Большой железобетонный муравейник может построить только большая компания. И деньги уйдут большей частью в офшор. А вот небольшой дом в 200 метров, способна построить бригада из 5 человек. Причем, если это местные рабочие, эти деньги останутся в экономике.
Есть и еще один плюс. Коммуникации к 300 домам будут стоить дешевле, чем к одному дому с 300 квартирами.
Просто потому, что к 300 домам коммуникации можно прокладывать в пластиковых трубах, низкого диаметра и давление в них будет невысокое. А лежат такие трубы до 50 лет без всякого ремонта.
Т.е. обслуживать такие коммуникации сможет небольшая местная компания, а не к-нить «гор-водоканал». И опять деньги в экономике.
Вот и получается, что России достаточно принять нормальные законы, которые позволят проживать на своей земле и заниматься коллективными инвестициями. Которые заставят монополии подводить коммуникации за нормальный и обоснованный прайс и срок и мы получим кучу рабочих мест и тот самый драйвер роста о котором говорим.
Да, стоимость подключение эл-ва в частном поселке на землях сельхоз. назначения в 100 домов по 10-12 соток = 150 000 с участка и 6-12 месяцев.
Вода 100 000 и 2-3 месяца, если бурить свою скважину на поселок.
При таких сроках и ценах, жить в своем доме дорого. Очень дорого. Цены должны быть раза в 3 ниже, а на газ в 10 раз ниже.
Ну например, что бы получить разрешение на врезку, когда у вас все готово, нужно получить счет в центральном газовом хозяйстве. Что бы получить счет, нужно ждать 3 месяца, потом дать взятку, а потом долго ходить и просить. После оплаты, вам нужно получить разрешение на врезку. Ну вы поняли, про ожидание и взятку.
А сейчас придумали новую мульку. Нужно получить НОМЕР ДОГОВОРА в центральном газовом хозяйстве. Ага. Тоже нужно ходить месяц, и когда сами заплатите взятку, вам его дадут =)))
Да, взятки вы платите вполне официально, той компании которая вам проводит газ, за услуги по. подключению, пожарной безопасности, получению разрешительной документации и т.д.
С пробуждением от летаргического сна. У нас такие посёлки итак уже лепят пачками на любой вкус.
Жить в собственном доме это и вовсе отдельное удовольствие, которое для молодой семьи так себе идея. Минусов гораздо больше, не говоря уже о цене.
Поддержал бы топикстартера если бы топик не скатился в оконцовке к пафосному надрыву.
Ага, ага. Ебём друг дружку, а деньги в кружку. Альф, помнится, предлагал нечто подобное:
— Альф, как ты думаешь решить проблему бездомных?
— Уже решил!
— Как решил?
— Для каждого из них строится дом.
— А что ты думаешь делать с безработицей?
— Её уже нет. Все строят дома!
— Может и войн больше нет?
— А кому воевать? Все бегают, обои для новых домов выбирают.
строителей понабежало. считаю,что автор прав. сам живу в частном доме,где подключение газа обошлось в 170 т.р. есть еще у меня магазин сельский по которому идет газовая труба,дак вот,подключение юрлица уже 360 т.р.и это просто за врезку в магистраль+трубы и прочую херь оплачиваешь сам. все эти коммунальные компании и газовщики контролируются частниками,они дерут столько,сколько захотят. ах да,еще есть у меня мясной цех,отопление 18 тыщ в месяц)))) за температуру +12 в помещениях. и пысы: электричество потребляемое магазом выходит в 60 т.р.
Ответ на пост «Насчет мигрантов на стройках»
Ещё раз о мигрантах и т.н. «не желании наших граждан работать НА ТАКИХ РАБОТАХ за ТАКУЮ ЗАРПЛАТУ» (. )
Я, почему то, когда слышу выше приведённую отмазку наших предпринимателей и чиновников, всегда слышу другое. А именно «Мы не сможем так же навариваться и так же выжимать работников как сегодня, если это будут россияне. По этому гастарбайтеры нам выгоднее. » А как Вы думаете?
1 ноября 1945 года СНК СССР принял постановление о восстановлении из послевоенной разрухи 15-ти русских городов
«1. Обязать Совнарком РСФСР (т. Косыгина) произвести в IV квартале 1945 года и в 1946 году работы по восстановлению городов: Смоленска, Вязьмы, Ростова-на-Дону, Новороссийска, Пскова, Севастополя, Воронежа, Новгорода, Великих Лук, Калинина, Брянска, Орла, Курска, Краснодара и Мурманска в объеме 764,01 млн. рублей, обеспечив ввод в эксплуатацию 676 тыс. кв. метров жилой площади, 83 школ на 44 500 мест».
Постановление СНК СССР № 2722 «О мероприятиях по восстановлению разрушенных немецкими захватчиками городов РСФСР: Смоленска, Вязьмы, Ростова-на-Дону, Новороссийска, Пскова, Севастополя, Воронежа, Новгорода, Великих Лук, Калинина, Брянска, Орла, Курска, Краснодара и Мурманска».
1 ноября, 75 лет назад, город получил новую жизнь.
Фашисты разрушили все промышленные предприятия, школы, больницы и железнодорожный узел, 70 процентов жилых домов. Ущерб, причиненный Брянску составил почти 10 миллиардов рублей.
Но после изгнания гитлеровских оккупантов, наши земляки всеми силами восстанавливали Родину. За 5 лет было построено более 130 тысяч квадратных метров жилья, пять школ, три детских сада, городская и детская поликлиники, драматический театр и кинотеатр.
Приложение N 1. к Постановлению СНК СССР. от 1 ноября 1945 г. N 2722
Тоннель, соединяющий Японию с Кореей
Не так давно был построен тоннель между Британией и Францией, однако мир может увидеть ещё более потрясающий проект — тоннель, соединяющий Японию с Кореей. Япония и Корея разделены Корейским проливом, по обоим сторонам которого находятся крупные агломерации численностью 3,5 миллиона(корейский Бусан) и 5,5 миллиона соответственно(японские Фукуока и Китакюсю)
Проект пусть и кажется…невозможным, на деле является реализуемым с технической точки зрения. Ширина Корейского пролива — 180 км, а максимальная глубина — 227 метров. Более того, в самом проливе существуют два острова, которые сильно облегчают задачу соединения 126 миллионов японцев и 51 миллион корейцев. Идея постройки такого туннеля не нова — впервые она была предложена ещё в 1917 году, а в 1939 году Япония всерьёз задумалась о постройке подобного тоннеля для соединения метрополии с её колониями в Азии. Планы строительства тоннеля были заброшены после второй мировой вплоть до 1980-х, когда Япония вновь стала главной силой региона, пусть и экономической.
Стоимость проекта в 1980-х оценивалась в 70 миллиардов долларов(170 млрд в 2020), однако как мы видим, проект не был начат. В начале 2000-х появилось несколько новых предложений, основной концепцией которых было создание двух тоннелей протяжённостью около 60 километров, соединяющих Цусиму с Японией и Кореей, а также мост, который бы соединил Ики с Японией.
Строительство тоннеля заняло бы около 15-20 лет, однако его преимущества могли бы его окупить — проект не только бы сократил многочасовую поездку на корабле до 50 минут для 20000 человек, путешествующих между странами каждый день, но и создал бы 45000 рабочих мест, оживил туризм, и, что весьма важно — соединил бы Японию с материком, а также снизил бы затраты на перевозку товаров между Японией и Кореей на 30%.
Насколько постройка такого тоннеля возможна? Глубина пролива проблемой не является — существуют уже куда более глубокие тоннели, так, в Норвегии существует тоннель под 392 метрами моря, а в Корейском проливе лишь 227. Правда, длина самих тоннелей(68 и 60 км) будет больше длины любых других тоннелей мира, что вызовет определённые технические сложности.
В любом случае, проблема постройки тоннеля не в финансах, и даже не в технической реализации, а в политике и истории. Корейцы не любят японцев ещё со времён Имдинской войны, когда японцы вторглись в Корею в 16 веке. Кроме того, ещё живы ветераны второй мировой, которые помнят оккупацию Кореи Японией и те зверства, которые творили японцы. Но самым главным здесь является тот факт, что современная Япония не очень стремится к мирному сосуществованию или организации единого экономического пространства. Современная Япония — довольно милитаристское государство, так, в период с 2018 по 2019 она удвоила свои расходы на оборонку. Японией правит одна и та же партия большую часть её современной истории, и корейцам стоит лишь надеяться на изменения в политической ситуации Японии, а пока Япония ругается за территории и острова не только с Россией и Китаем, но и со вполне мирным Тайванем.