Что такое департамент в вузе
Structure
| Если Департамент входит в состав Факультета наряду со Школами (Москва), то департамент переводится как School. (трехуровневая структура «факультет — департамент/школа — кафедра»: faculty — school — department) В отдельных случаях возможен перевод Департамента как department (В рамках факультета, по запросу). сочетание ‘academic department’ не используется в названиях департаментов. если не подходит слово department, то лучше выбирать school. |
Если Департамент входит в состав Школы (Санкт Петербург), то это Department.
(двухуровневая стуктура «школа — департамент / кафедра «:
school — department)
In texts and phrases, HSE, without an article (not ‘the HSE’). The full name may be used with the article (‘the Higher School of Economics’), and also the abbreviation may be used with the article when used as an adjective (e.g. ‘the HSE Faculty of Social Sciences’).
‘Laboratory of + (area of research)’, for example: Laboratory of Information Law
‘Laboratory for + (analysis/research/studies) + (area of research)’, for example: Laboratory for Research in Business Communications
This is not obligatory, but recommended
When a department is part of a larger unit:
HSE Faculty of Politics School of Integrated Communications
School of Integrated Communications at the Faculty of Politics
Что такое кафедра, факультет и деканат в университете
Когда мы разобрались, чем отличается университет от института или академии, и выучили значение студенческих слов, самое время понять разницу между структурными подразделениями вуза. Мы расскажем, что такое кафедра в университете, чем она отличается от факультета и какие должности занимают ее сотрудники.
Быстро влиться в студенческую жизнь поможет наш телеграмм-канал. Его подписчики не только узнают полезную информацию, но и участвуют в крутых акциях.
Что такое кафедра и факультет в университете
Что такое кафедра в институте
Кафедра в вузе это — это подразделение факультета, которое ведет подготовку кадров по конкретной отрасли знаний (обычно 1-3 специальности).
Кафедра не может существовать самостоятельно, каждая из них относится к какому-то факультету
Основные задачи кафедры вуза:
Существует несколько типов кафедр.
Факультет в институте или университете
Факультет — это объединение различных кафедр одной и той же направленности. В некоторых вузах кроме таких профильных подразделений также действуют факультеты заочного обучения или факультеты по работе с иностранными студентами.
Должности на кафедре в университете
На кафедре работают преподаватели с разными должностями и званиями, а также вспомогательный и административный персонал.
Лаборант на кафедре в университете
Лаборанты — не педагогический, а учебно-вспомогательный персонал. На кафедре они занимаются организацией учебного процесса:
Их функции зависят от вуза: в некоторых универах лаборанты ведут сайт, готовят к публикации сборники, занимаются профориентационной работой с абитуриентами и т. д.
Ассистент кафедры
Это первая должность, которую получают молодые преподаватели. Для того, чтобы ее занять достаточно лишь иметь профильное образование уровня магистратуры или специалитета.
На кафедре ассистенты ведут лабораторные и практические занятия, лекции по которым читают доценты и профессора. В некоторых вузах могут руководить курсовыми работами.
Старший преподаватель
Старший преподаватель — следующая карьерная ступенька на кафедре. Чтобы стать им, необходимо иметь определенный стаж работы и пройти повышение квалификации.
Они выполняют те же обязанности, что и ассистенты, но если на кафедре не хватает доцентов или профессоров, могут проводить лекции или руководить курсовыми.
Кто такой доцент кафедры в институте
Это человек, который имеет степень кандидата наук и выполнил условия, необходимые для получения звания доцента (стаж работы, определенное количество публикаций, знание английского языка и пр.). Он ведет лекции, руководит курсовыми и дипломными работами, также может заниматься с аспирантами.
Кстати! Для наших читателей сейчас действует скидка 10% на любой вид работы
Профессор
Профессор — следующая в ученом мире ступень после доцента. Чтобы получить это звание, нужно защитить докторскую диссертацию и соответствовать жестким требованиям (например, стаж и число научных статей должны быть больше, чем у доцента).
Обычно профессора ведут лекции на старших курсах и в магистратуре, являются научными руководителями дипломников и аспирантов.
Доценты и профессора не только преподаватели, но и ученые: они готовят публикации, участвуют в конференциях и семинарах
Заведующий кафедрой
Должность заведующего — административная. На нее назначается один из преподавателей кафедры (профессор или доцент), который должен координировать работу подразделения:
При этом у заведующего также есть учебная нагрузка.
Другие должности на кафедре
Кроме перечисленных выше, на кафедре также могут работать инженеры (занимаются обслуживанием техники, станков, компьютеров и пр.) и научные сотрудники (не задействованы в учебном процессе, занимаются только научной работой).
Сотрудники деканата
Деятельность факультета координирует деканат. Чем больше студентов и кафедр на факультете, тем больше работников в деканате.
Методист
Сотрудники деканата чаще всего называются методистами (иногда инженерами). Эти люди участвуют в организации учебного процесса: формируют группы, работают со старостами, составляют списки на стипендию и пр.
А еще они самые осведомленные сотрудники факультета и, если с ними подружиться, охотно поделятся нужной информацией.
Секретарь
Функции секретаря могут пересекаться с функциями методиста, но его главная задача – выполнять распоряжения декана:
Декан
Декан – это глава факультета и связующее звено между кафедрой и ректоратом.
Он решает административные вопросы, отвечает за набор студентов и должен присутствовать на общевузовских мероприятиях (дни открытых дверей, конференции, праздники и пр.).
Чаще всего на эту должность назначают профессора, но иногда деканом может стать и доцент с хорошими организаторскими способностями и активной позицией. Декан – это менеджер, который умеет организовать работу кафедр факультета.
У декана есть несколько заместителей: по учебной, воспитательной, научной и методической работе. Эти люди ходят на профильные совещания и несут ответственность за свой сектор деятельности (организовывают мероприятия, готовят отчеты и пр.)
Обычные студенты с деканом почти не пересекаются. Он работает с активом и профоргами или разбирается с «проблемными» учащимися.
Чаще всего студенты сталкиваются с лаборантами кафедры или методистами деканата. Эти люди помогают решать текущие вопросы: готовят расписание, выдают справки и пр. Кроме них, у студента есть и другие помощники. Например, студенческий сервис, эксперты которого готовы оперативно помочь с любой учебной работой.
ВШЭ будет состоять из «больших» факультетов
А они, в свою очередь, из департаментов, научных институтов и центров и профессиональных школ. Образовательные программы будут автономны от департаментов.
Весной 2014 года Высшей школе экономики предстоят структурные изменения. В университете создаются «большие» факультеты, которые будут отвечать за реализацию образовательных программ. В состав факультетов войдут департаменты, их разновидности — школы, а также профильные научно-исследовательские центры и подразделения дополнительного образования. Новая структура университета стала частью дорожной карты повышения международной конкурентоспособности ВШЭ, утвержденной Правительством России в конце прошлого года.
О новой структуре на заседании Ученого совета ВШЭ 7 февраля рассказал ректор Ярослав Кузьминов.
Что представляют собой «большие» факультеты
Это аналоги институтов (высших школ), из которых состоят многие университеты мира, а в последнее время — и часть российских университетов. Фактически речь идет не об укрупнении действующих факультетов и отделений (на их базе будут созданы департаменты), а об объединении их в предметные кластеры. Термин «факультет», а не «институт», решено использовать, чтобы избежать путаницы: в НИУ ВШЭ много научно-исследовательских институтов и институтов дополнительного образования.
«Большие» факультеты, состоящие из департаментов, будут управлять образовательными программами
«Большие» факультеты, состоящие из департаментов, будут управлять образовательными программами. При этом программы организационно не связаны с департаментами (в отличие от традиционной схемы, когда программа в значительной степени находится в ведении кафедры), а руководители программ заинтересованы в накоплении репутации и в рациональном использовании ресурсов, а не в том, чтобы «у каждого доцента была нагрузка».
Первый «большой» факультет в Вышке уже де-факто есть — факультет экономики. Создание второго «большого» факультета — коммуникаций, медиа и дизайна — было одобрено членами Ученого совета 7 февраля. Он организуется на базе факультета медиакоммуникаций, факультета дизайна и отделения интегрированных коммуникаций. Возглавит новый факультет профессор журналистики Андрей Быстрицкий.
Что представляют собой департаменты
Это подразделения, объединяющие более крупные академические сообщества, чем существующие в рамках кафедр, и предоставляющие преподавателям больше академической свободы. Однако переход к департаментам вовсе не означает, что все кафедры должны быть упразднены — окончательные решения принимаются на местах. И если на факультете экономики в структуру департаментов кафедры все же были оставлены, то на новом факультете коммуникаций, медиа и дизайна их не будет. Кафедры целесообразно сохранять, например, если они отвечают за преподавание крупных курсов на нескольких факультетах.
Если в прежней структуре ВШЭ каждый факультет, каждая кафедра по определению были заинтересованы в том, чтобы открывать образовательные программы, увеличивая нагрузку, а значит, и штат своих сотрудников, то у департаментов просто нет таких полномочий. Их дело – научное и кадровое развитие.
Принципиальное отличие департамента от кафедры в том, что он объединяет значительно более широкий круг ученых, а значит — стимулирует выход каждого за рамки узкой традиции. В то же время носителям таких традиций никто не мешает объединяться — создавать исследовательские группы, советы, научные семинары. Просто они уже не связаны административной рамкой, а значит, объединения будут существовать лишь в тех пределах, где люди интересны друг другу, где им есть чего нового сказать. Другими словами, это преодоление формальных перегородок в науке и преподавании — когда ты являешься доцентом общей социологии, а исследовательские интересы увели тебя, скажем, в философию. Но на кафедре философии нет мест… Департаментская структура снимает такие ограничения, именно поэтому она победила практически во всем мире.
И еще один фактор. У департаментов, строго говоря, собственных образовательных программ нет. Образовательная программа имеет отдельное управление (хотя декан и может назначить ее руководителем профессора определенного департамента). Если в прежней структуре ВШЭ каждый факультет, каждая кафедра по определению были заинтересованы в том, чтобы открывать все новые образовательные программы, увеличивая нагрузку, а значит и штат своих сотрудников, то у департаментов просто нет таких полномочий. Их дело – научное и кадровое развитие. У департаментов будет два основных показателя деятельности: научная репутация (публикации и индексы цитирования — главные, но не единственные показатели) и востребованность членов департамента как преподавателей. Вполне можно представить, что ведущие ученые департамента могут иметь небольшую педагогическую нагрузку (как их коллеги на Западе), а те, кто не может похвастаться хорошими публикациями, — большую. Но создавать нагрузку под себя департаменты не смогут.
По мнению Ярослава Кузьминова, университету больше не нужно «раздувать» образовательную нагрузку и увеличивать текущие образовательные обязательства. Переход к «дуальному» управлению — департаменты и образовательные программы — позволит уйти от «затратной экономики» вышкинских факультетов. Пока мы воспроизводили, по существу, советскую модель хозяйствования, когда кафедры и факультеты получали подавляющую часть своих ресурсов с университетского уровня и не были заинтересованы в экономии ресурсов. Руководители образовательных программ получат возможность приглашать внешних преподавателей, если они не удовлетворены качеством коллег по университету.
Впрочем, будут и исключения из правил — некоторые департаменты получат полномочия непосредственного управления своей образовательной программой. Такие департаменты будут называться школами. Например, в структуре факультета коммуникаций, медиа и дизайна создается Школа дизайна. Причина — в особенностях образовательной и производственной деятельности дизайнеров, предполагающих непосредственное соединение в одном коллективе проектной и образовательной компоненты, а следовательно и более высокую степень автономии.
Какие еще изменения предстоят
Все эти преобразования совпадают с переходом университета на обновленные образовательные стандарты (ВШЭ как национальный исследовательский университет имеет право разрабатывать оригинальные стандарты, отличные от ФГОС), предусматривающие значительное сокращение аудиторной нагрузки. Так принято в ведущих университетах мира, где минимум в полтора раза меньше контактных часов, но гораздо больше консультаций, самостоятельной работы и ответственности студентов. Чтобы реализовать обновленные стандарты, будет увеличено число учебных ассистентов, которые помогают преподавателям (консультируют студентов, проверяют письменные работы); к руководству студентами, научным практикам, проведению научно-учебных семинаров будут активнее привлекаться сотрудники научно-исследовательских структур ВШЭ.
Чтобы реализовать обновленные стандарты, будет увеличено число учебных ассистентов, которые помогают преподавателям
В течение ближайших двух-трех лет нам предстоит серьезная работа по развитию кадрового состава ВШЭ. Коллега ценен для университета и как исследователь, и как преподаватель. Он вносит вклад в репутацию университета, если он ведет исследования и публикуется и (или) если он любим студентами, что подтверждается результатами студенческих голосований. Понятно, что преподаватели, популярные у студентов, будут в наибольшей степени востребованы руководителями образовательных программ. Сегодня академические надбавки получают 40% наших коллег, надбавки лучшим преподавателям — еще 40% (частично эти множества пересекаются).
Те же, кто не соответствует высоким профессиональным требованиям, должны повышать свой уровень — или покидать университет. При этом исключительно важно, по мнению ректора, чтобы ВШЭ не потеряла тех коллег, которые просто нуждаются в помощи, но готовы справляться с задачей своего профессионального роста. Поэтому один из ключевых элементов программы развития Вышки — это повышение квалификации преподавателей, поддержка «научного письма» на иностранных языках и включение привычных для них научных журналов в международные базы знаний.
Борис Старцев, Олег Серегин, новостная служба портала ВШЭ
Научно-
образовательный
портал IQ
Как устроен университет?
В Издательском доме НИУ ВШЭ вышла книга «Университеты в России. Как это работает» за авторством ректора НИУ ВШЭ Ярослава Кузьминова и проректора НИУ ВШЭ Марии Юдкевич. IQ.HSE публикует из неё ещё один фрагмент, посвящённый организационной структуре и эффективному управлению в вузах.
Модель управления в российском университете в значительной мере определяется характером взаимоотношений университета и государства, а также институциональными условиями, в которых функционируют университеты. Среди наиболее важных из них — низкая академическая мобильность, распространенность инбридинга и слабый уровень развития национального академического рынка.
Ректор и ректорат
В российских университетах, как и в университетах заметного числа стран, первым лицом является ректор. Однако, в отличие от многих других стран, в российской модели университетского управления ректор вуза выступает сразу в двух ипостасях: первого академического лица и руководителя-организатора административной составляющей жизни вуза. То есть он отвечает и за академические, и за организационные решения, фактически сочетая должности провоста и президента, скажем, в стандартной модели американского университета.
И тогда возникает вопрос, на который, наверное, нет однозначного ответа: должен ли ректор быть сильной академической фигурой, или в первую очередь от него требуется быть эффективным менеджером, способным обеспечить все финансовые и инфраструктурные условия для развития и процветания университета? С одной стороны, академический бэкграунд необходим, поскольку ректор должен не только понимать разницу между университетом и коммерческой фирмой, но и ценить уникальные особенности университета. Необходим он и для того, чтобы бюрократическая логика не могла взять верх в организации академических процессов в университете. Наконец, вряд ли человек не из науки сможет организовать процесс производства научного знания.
С другой стороны, в некоторые периоды, особенно в периоды финансовой нестабильности, когда университеты оказываются на грани выживания, или в периоды стремительных социально-экономических трансформаций, когда университеты должны быстро адаптироваться к меняющимся условиям, организаторские способности, связи с бизнес-средой, способности к предпринимательству и фандрайзингу становятся критически важными. В такие моменты внеакадемический опыт может оказаться важнее, чем опыт и связи в академическом мире. По факту же в России подавляющее большинство ректоров имеют академический бэкграунд, и свою карьеру многие из них делали в том же вузе, где впоследствии заняли пост ректора.
Есть и другие отличия между ректором российского вуза и, например, руководителем американского исследовательского университета. В России ректор университета отвечает за всю его деятельность перед курирующим министерством. Обладая всеми полномочиями в вузе, часть из них он может делегировать другим лицам. Но ответственность за принятие всех решений всегда лежит на нем.
Ректор избирается или назначается на пятилетний срок, но ограничений на число избраний до недавнего времени не было, и сегодня многие ректоры занимают свой пост по нескольку десятилетий. Впрочем, существует ограничение по возрасту: ректором университета не может быть человек старше 70 лет. Если кандидату на должность ректора государственного или муниципального вуза больше 70 лет, то для его утверждения в этой должности требуется принятие соответствующей поправки к Федеральному закону.
Залог устойчивой работы многих региональных вузов — неформальные связи их ректоров с властью на местном уровне, с крупными региональными работодателями, предприятиями региона, что необходимо как для успешного привлечения в вузы финансовых средств, так и для трудоустройства выпускников. Смена ректора означает в большинстве случаев потерю этих специфических связей, что добавляет устойчивости модели длительного срока работы ректора. Укрепляет модель и отсутствие рынка должностей на уровне топ-менеджмента образовательных организаций, что не позволяет вузу найти на конкурсной основе нового ректора извне, а нынешнему ректору — сменить место работы в рамках системы образования.
При ректоре существует коллегиальный совещательный орган — ректорат, состоящий из проректоров и в ряде случаев деканов факультетов. В университете в среднем 5–10 проректоров отвечают за отдельные сферы деятельности, как академической (образовательный процесс, исследования, международная деятельность), так и хозяйственной (финансы, недвижимость, безопасность). В большинстве случаев проректоры, отвечающие за академические направления, — выходцы из академической среды и часто назначаются ректором из числа сотрудников своего вуза. Рынок административно-академических должностей и на уровне проректоров, и на уровне деканов в России отсутствует, и, как правило, проректоры пребывают в своей должности достаточно долго, сменяясь лишь в случае назначения нового ректора. Новые ректоры обычно назначают и новую команду проректоров, отвечающих за ключевые направления деятельности университета.
Организационная структура
Проректор, отвечающий за образовательную деятельность вуза, как правило, курирует все входящие в его состав факультеты (рисунок 9.1). Факультеты реализуют образовательные программы по набору направлений в составе одного широкого дисциплинарного направления. Так, в ряде вузов могут существовать отдельные факультеты истории и филологии, а в других они могут входить в состав одного факультета гуманитарных наук. То же имеет место быть, например, с экономикой и менеджментом.
На уровне деканов мы также можем видеть особенности российской модели академического администратора: заняв эту должность, декан переходит в разряд администраторов и впоследствии, за редким исключением, не превращается вновь в обыкновенного профессора.
Если во многих академических системах работа в должности декана — своего рода вклад в обеспечение общественного блага и через некоторое время эта должность переходит к другому профессору департамента, а бывший декан возвращается к своим профессорским обязанностям, то в российской модели управления такая сменяемость не предполагается.
Декан должен избираться академическим органом вуза, и с ним должен заключаться бессрочный трудовой договор. Тем не менее нередко деканов фактически назначает ректор, который может возложить на сотрудника факультета (как правило, профессора или заведующего кафедрой) временные обязанности декана. Каких-либо формальных ограничений на временное исполнение обязанностей нет, работа в таком статусе может продолжаться сколь угодно долго. Этим и пользуются ректоры, когда хотят избежать выборной процедуры. А сами факультеты, в свою очередь, состоят из кафедр.
Кафедральная система и ее альтернативы
Кафедра — это базовая организационная единица и в то же время центр принятия решений по всем вопросам, связанным с учебным процессом (включая наем преподавателей). Имея немецкую кафедру в качестве прообраза и ориентира, кафедра в российской университетской системе все же отличается от нее. В частности, на кафедре может быть несколько профессоров, наделенных одинаковыми правами в принятии решений. Обычно кафедры формируются по отдельным, достаточно узким дисциплинарным направлениям. Они призваны координировать работу сотрудников (прежде всего их преподавательскую работу). На небольших кафедрах может быть 7–10 человек, а на больших — несколько десятков. По сравнению с департаментами американских университетов, кафедрам и факультетам российских вузов присуща большая концентрация власти. Кроме того, наши кафедры — это в первую очередь преподавательские единицы.
В России кафедра представляет собой строго иерархичную структуру. Ею руководит заведующий кафедрой, который принимает основные решения и несет ответственность за ее деятельность перед руководством. Однако, по сравнению со своими немецкими коллегами, заведующий кафедрой в российской традиции, скорее, координатор и организатор соответствующей части общеуниверситетских процессов, закрепленных за кафедрой, нежели идеолог содержательного развития определенного научного направления. Нового сотрудника принимают на одну из кафедр, а не на факультет в целом, и его непосредственным начальником становится именно заведующий кафедрой.
Кафедры выполняют четыре важные функции:
Во-первых, каждая кафедра отвечает за свою часть учебного плана. Для координации, планирования и контроля образовательного процесса кафедры используют индивидуальные планы преподавателей, в которых фиксируется объем и структура преподавательских обязательств на учебный год. Этот инструмент унаследован с советских времен — он был введен еще в 1956 г.. Совокупность нагрузок, зафиксированных в индивидуальных планах сотрудников, — это общая нагрузка кафедры, выполнение которой организует заведующий кафедрой. Годовой объем нагрузки вычисляется в часах. Нагрузка ассистента преподавателя — 750–1000 часов в год; нагрузка профессора — 600– 750 часов. Такой объем нагрузки означает, что сотрудник имеет по крайней мере три, а иногда и четыре дня, полностью загруженных преподаванием. Естественно, на исследования остается совсем немного времени. Вместе с тем у заведующего кафедрой есть возможность варьировать (в допустимых пределах) нагрузку сотрудников. Например, на время длительной командировки кого-то из преподавателей его нагрузка может быть передана коллегам по кафедре. Заведующий кафедрой может уменьшить нагрузку тем преподавателям, кто наиболее активен и успешен в исследованиях, и увеличить ее тем, кто в них не столь продуктивен. Иными словами, заведующий кафедрой может использовать дифференцированную нагрузку как элемент кадровой политики в отношении своего коллектива.
Во-вторых, кафедра отвечает за наем преподавателей. Количество преподавательских позиций на каждой кафедре определяется объемом педагогической нагрузки, закрепленным за кафедрой в учебном плане вуза.
В-третьих, кафедра выступает в качестве экспертного органа в учебной и методической работе по своему направлению. Например, и в советской, и в нынешней системе замещения вакантных должностей кандидат на должность обсуждается на заседании кафедры, и кафедра дает (или не дает) ему рекомендацию (хотя решение кафедры носит в большей степени рекомендательный характер и не является блокирующим). Во многих университетах России распространена практика взаимного посещения преподавателями в рамках одной кафедры занятий друг друга — кстати, довольно оригинальный опыт. Такая же практика имеет место и в зарубежных академических системах, но, пожалуй, только в российской она проходит по утвержденному графику, с последующим публичным обсуждением результатов на заседании кафедры. На заседаниях кафедры часто обсуждаются программы учебных дисциплин. Все это, помимо прочего, делает кафедру еще и социальной единицей, чье функционирование способствует минимизации внутрифакультетской конкуренции.
Наконец, в-четвертых, кафедра играет важную роль в подготовке кадров. За каждой кафедрой закрепляют тех аспирантов, чьи научные руководители являются сотрудниками кафедры. На заседаниях кафедры утверждаются планы работы аспирантов и заслушиваются их отчеты; происходит первое публичное обсуждение будущей диссертационной работы. В основном из числа аспирантов идет пополнение состава кафедры молодыми преподавателями. Аспиранты обычно ведут семинарские занятия по курсам, которые читают преподаватели кафедры. Таким образом, происходит передача институционального опыта.
Совмещение первых трех функций в одной организационной единице сильно влияет на стимулы кафедры и ее деятельность.
Одно из важных следствий — стремление каждой кафедры увеличить количество своих курсов в учебном плане, чтобы получить больше преподавательских позиций. Такой стимул, очевидно, контрпродуктивен, поскольку ориентирован не на оптимизацию образовательного процесса, а на увеличение аудиторной нагрузки на студентов. После того как за сотрудником закрепляется тот или иной обязательный курс в учебном плане, он может читать его годами, а иногда и десятилетиями. Ключевые курсы в некоторых университетах начинают ассоциироваться с конкретными людьми, передающими их потом по наследству своим аспирантам. Убрать какой-то курс из программы означает лишить конкретного сотрудника значительной части нагрузки, и заведующий кафедрой хорошо это понимает. Поэтому, заинтересованный в статус-кво, он будет стараться сохранить за кафедрой все курсы, обосновывая важность каждого из них для подготовки специалистов. Естественно, это способствует закостенению учебного плана и в конечном счете его стагнации.
Не заинтересованы кафедры и в расширении числа элективных курсов за счет уменьшения обязательной составляющей программы, поскольку выбор для них подразумевает снижение определенности для кафедры в получении того или иного объема нагрузки в учебном году.
Другое важное следствие имеет непосредственное отношение к найму преподавателей. Теоретически, когда контракт с кем-то из сотрудников кафедры подходит к концу, университет должен распространить информацию о наличии вакансии на кафедре максимально широко, чтобы и внутренние, и внешние кандидаты могли принять участие в конкурсе. В реальности же заведующий кафедрой может быть в первую очередь заинтересован в сохранении уже работающих сотрудников, поскольку хотел бы поддерживать здоровую атмосферу в коллективе, а такая атмосфера часто ассоциируется в университете именно с гарантиями (пусть и неформальными) стабильности, долгосрочной занятости, с отсутствием внутренней конкуренции. И поэтому он не будет пытаться привлечь внешних (пусть даже потенциально более сильных) кандидатов.
Если резюмировать особенности традиционных форм академической организации в советских университетах, то прежде всего следует указать на роль кафедр в институционализации повседневного общения преподавателей и формировании очень плотной сети научных и образовательных взаимодействий. Такая сеть включала обсуждение научных работ, взаимный контроль качества преподавания, формирование программ учебных курсов, утверждение тем аспирантов и проч. Кафедральные сети были локальны, могли поощрять инбридинг и провинциализм, но они поддерживали достаточно широкие научные и профессиональные компетенции советских ученых и высокое качество преподавания. Кафедральная система в советское время обеспечивала (наряду с рекомендованными учебниками и примерными образовательными программами) приемлемое качество высшей школы в условиях дефицита квалифицированных научно-педагогических кадров во многих провинциальных городах.
Многие успехи советской высшей школы, ее устойчивость и адаптивность можно вывести из факультетской и особенно кафедральной системы, хотя она сдерживала инновации в высшем образовании, препятствовала междисциплинарным исследованиям и образовательным программам.
В последнее время все большее количество вузов отходят от кафедральной структуры и переходят к департаментам и институтам, представляющим собой объединения нескольких кафедр. Принципиальное отличие новых организационных структур от классической кафедральной заключается не в отсутствии кафедр (в абсолютном большинстве случаев кафедры остаются в структуре вузов), а в перераспределении административных полномочий в сфере управления образовательными программами и учебным процессом между факультетами, департаментами, институтами, с одной стороны, и кафедрами — с другой. Если в прежней классической модели кафедры обладали широким спектром полномочий в сфере реализации образовательных программ (формирование учебного плана, распределение учебных часов, открытие новых учебных дисциплин, решение кадровых вопросов), то в новой модели вновь созданные или трансформированные факультеты, департаменты и институты ответственны за стратегические направления (развитие образовательной и научной деятельности подразделения, формирование и реализация кадровой политики и т.д.).
Кафедры в современной модели играют роль сообщества единомышленников — малых структурных подразделений, которые объединяют преподавателей в рамках определенного научно-исследовательского профиля. Административные функции переведены на уровень более крупных структурных подразделений — факультетов, департаментов, институтов. Подобные преобразования обусловлены в том числе трансформацией роли кафедр в учебном процессе. Если в рамках советской модели специалитета на кафедрах происходила специализация старшекурсников и был смысл рассматривать кафедры как обособленные структурные подразделения с определенной научно-учебной специализацией и набором административных полномочий для организации и планирования своей деятельности, то в современной модели бакалавриат + магистратура специализация происходит в магистратуре без привязки к кафедрам.
В сегменте ведущих вузов переход от кафедр к департаментам и институтам приобрел системный характер: около трех четвертей вузов за последние несколько лет перешли на новую структуру. В массовом сегменте государственных вузов новая структура не так популярна — на нее перешли менее трети вузов.
Органы и системы управления
В университете существует несколько коллегиальных органов управления. К ним относятся, в первую очередь, ученый совет вуза и ученые советы факультетов. Коллегиальный орган, принимающий ряд ключевых решений на уровне факультета, — ученый совет факультета, в который входят в том числе заведующие кафедрами. Тем не менее на практике лишь около 40% преподавателей отмечают коллегиальность в процессе принятия решений в вузах (график 9.2). Около 70% убеждены в том, что для вузов более характерен стиль управления сверху вниз, и почти половина отмечает высокую степень бюрократизированности административного процесса. В то же время каждому второму преподавателю заметна ориентация руководства вуза на результаты преподавательской и исследовательской деятельности, а также на адекватный уровень взаимопонимания между руководством и профессорско-преподавательским составом. Почти две трети отмечают компетентность руководителей и их особое внимание к миссии вуза.
График 9.2. Распределение ответов преподавателей касательно их видения ситуации в вузе, % от числа ответивших
Источник: Рассчитано авторами по данным APIKS–2018 (N = 1512)
Для понимания общей системы управления в российских университетах хорошо подходит схема Авнера Гоулднера, который предложил выделять в профессиональных организациях две системы контроля — контроля административного и контроля профессионального (в случае университета — академического).
Административный вертикальный контроль основан на власти, ассоциированной с различными административными ролями в организации. В рамках этой логики декан наделен большей властью, чем заведующий кафедрой, заведующий кафедрой — властью большей, чем профессора кафедры, а преподаватели старших должностей — властью большей, чем преподаватели начального ранга. Эта система контроля ограничена, как правило, рамками организации.
Напротив, система профессионального (академического) контроля основана на включенности университета в более широкий академический институциональный контекст. В ней б льшая власть связана с профессиональными компетенциями и признаваемым сообществом академическим статусом, не обязательно привязанным к должности. Большей властью здесь наделены акторы с наиболее значимыми научными результатами, наиболее признанные академическим сообществом, включенные в профессиональные сети и играющие в этих сетях важную роль (например, редакторы престижных профессиональных журналов или руководители профессиональных ассоциаций).
Система академического контроля не ограничивается рамками одной организации, она распространяет свое влияние по академической системе в целом. Бо́льшую власть в рамках этой системы внутри организации имеет тот актор, чей статус в большей степени признан на соответствующем (в случае университета — академическом) рынке.
В любом университете две эти системы сосуществуют. Какая из них доминирует в нем, определяется не только политикой университета, но и прежде всего институциональными условиями организации национального академического рынка. Например, для ведущих университетов США характерно доминирование системы академического контроля. А в российских университетах на первое место выходит контроль административный, тогда как академический развит относительно слабо. Данные в графиках 9.1.1 и 9.1.2 отчасти иллюстрируют этот тезис.
Такое соотношение систем контроля главным образом обусловлено низкой мобильностью преподавателей между российскими вузами. Как следствие, инвестициям в свою позицию на академическом рынке акторы предпочитают специфические инвестиции в рамках своего вуза, которые могут помочь им продвинуться по карьерной лестнице. Отсюда б льшие инвестиции в преподавательскую работу (успехи в которой хорошо видны в вузе и относительно плохо — извне), а не в научную (результаты которой не столь привязаны к определенному вузу). Для карьеры важно и участие в административном процессе — в нем активно участвуют многие преподаватели российских вузов.
График 9.1.1. Участники, по мнению преподавателей вуза, регулярной оценки их преподавательской работы
Источники: Рассчитано авторами по данным [Sivak, Yudkevich, 2016. Table 12] и APIKS–2018.
График 9.1.2. Участники, по мнению преподавателей вуза, регулярной оценки их научной работы
Источники: Рассчитано авторами по данным [Sivak, Yudkevich, 2016. Table 12] и APIKS–2018.
Роль различных акторов в принятии решений в университетах
Модели управления российского университета присуща высокая степень иерархичности. Согласно опросам преподавателей, принятие тех или иных ключевых решений зависит от ректора, в то время как они сами минимально включены в процесс принятия таких решений и слабо осведомлены об их логике и основаниях. Естественно, с повышением ранга в академической иерархии ощущение вовлеченности в принятие решений на всех уровнях (и на уровне кафедры или факультета, и на уровне университета) увеличивается, однако в целом остается низким. Эта модель претерпела за последние 30 лет лишь минимальные изменения. Преподаватели отмечают, что чаще всего централизованно (т.е. на уровне ректората) принимаются такие ключевые решения, как определение приоритетов в распределении университетского бюджета, избрание ключевых руководителей университета, определение критериев приема первокурсников, а реже всего — такие решения, как повышение преподавателей в должности или избрание по конкурсу.
Конкуренция и контроль
По сравнению с ситуацией тридцатилетней давности, сегодня гораздо больше преподавателей и исследователей видят, что их работу регулярно контролируют и коллеги, и непосредственное руководство, и руководство университета (хотя и не столь пристально, как заведующий кафедрой или декан), и студенты. Значительно бо́льшие цифры при сравнении данных за 1992 и 2018 гг. по всем пунктам таблицы говорят о недовольстве ростом контроля. Роль внешнего рецензирования при этом была и остается относительно невысокой — о ней говорит сейчас лишь каждый 10-й респондент. Опросы преподавателей в 1992 и 2018 гг. не показывали различий в усилении контроля между ведущими и массовыми вузами. Но это впечатление поверхностно, поскольку в разных группах вузов эти тенденции имеют разную природу.
В ведущих вузах рост контроля в первую очередь связан с требованием повысить качество работы преподавателей. Наличие ресурсов, которые ведущие вузы могут направить на привлечение новых квалифицированных кадров с академического рынка, а также на развитие имеющегося академического ядра, обеспечивает содержательные положительные эффекты такой политики.
IQ