Брутто крест что значит
Железный крест в байкерских украшениях
Равносторонние кресты в европейской символике
И, конечно же, Железный крест, о котором изначально и шла речь. Очень похож на упомянутый выше крест тамплиеров, однако не имеет к ним никакого отношения.
История железного креста, как награды
Согласно легенде о создании данного символа, король Пруссии Фридрих Вильгельм III вдохновлялся тевтонским крестом. Потому как Пруссия во все времена гордилась своей исторической связью с Тевтонским орденом. И в 1813 году Железный крест стал официальной военной наградой, которую вручали тем, кто отличился в процессе освобождения страны от войск Наполеона.
В последующей войне 1871 года Пруссия разбила французские войска, объединилась с Германией и сформировала Германскую империю, которая переняла многие высшие прусские воинские награды, в том числе и Железный крест.
Затем была Первая мировая война, в которой Железными крестами тоже активно награждали отличившихся бойцов. Но в куда большем количестве, чем в предыдущих войнах. Награда стала известной и распространённой. Один такой Железный крест I степени получил даже никому ещё неизвестный ефрейтор Адольф Гитлер.
Дальнейшая история железного креста
Железный крест наравне с чёрным равносторонним прямым крестом (Шварцкройц) служил также опознавательным знаком для военной техники Германии, начиная ещё со времён Первой мировой. Рисовался и на самолётах, и на танках, и на мотоциклах, которых в армии было немало. Но если забрать с собой боевую технику в качестве личного трофея солдаты союзников не могли, то с мотоциклами всё было куда проще. Так что американские ветераны возвращались домой с относительно новенькими мотоциклами DKW RT125, BMW R75 и R71 с которых была удалена свастика, но не другие опознавательные символы.
Поскольку Железный крест был военной наградой, которую давали отличившимся бойцам Вермахта, получить её в качестве трофея стало для солдат союзников одним из доказательств личного мужества и воинского мастерства. А ношение такой “трофейной награды” серьёзно поднимало репутацию бойца в глазах собратьев.
Именно так железный крест занял своё почётное место в рамках классической байкерской символики. Его изображениями украшают и куртки, и шлемы, и кастомные чопперы. И, конечно же, носят как в виде перстней, так и на цепочках.
lsvsx
Всё совершенно иначе!
Истина где-то посередине. Так давайте подгребать к ней не теряя достоинства.
Вместо предисловия: Для более полного понимания существа вопроса НАСТОЯТЕЛЬНО рекомендую СНАЧАЛА прочесть статью «Древние камни дораскольной Руси. Звенигород».
Для начала, на мой взгляд это никакой не крест. Давайте посмотрим на плиты, еще раз
Сперва, прежде чем делать какие либо выводы, углубимся в оффициальную историографию, обратимся к измышлениям по поводу древнерусских надгробий, академика Б.А. Рыбакова и археолога Л.А.Беляева.
«Первые белокаменные надгробия появились в Московской Руси в XIII веке, когда здесь окончательно утвердилось христианство. Как показали археологические раскопки, в московском крае в это время исчез распространенный у славян обычай захоронений в курганах. И в городе, и в селе умерших стали хоронить у церквей в вырытой в земле яме. Место захоронения отмечали валуном или гладким белокаменным надгробием, на которое иногда наносились узоры, имитирующие узоры на дорогих тканях. Однако, как это ни покажется странным, надписей на древнейших надгробиях не было. Они появились гораздо позднее: самое древнее подписное надгробие, найденное в Троице-Сергиевой лавре, датировано 1480 годом. В массовое употребление они вошли с 1492 года. Но почему — возникает закономерный вопрос — наши предки до этого времени никак не отмечали на могилах имена близких им людей? Может быть, потому, что перекочевавшая из первобытной древности традиция почитания предков была столь сильна, что потомки не нуждались в этом? Или же грамотных людей, способных составить хотя бы краткую эпитафию, было слишком мало? Или же общинный коллективизм мешал признать в отдельном человеке личность и он был частью целого? Но дело, как кажется, в другом.
В 1492 году, том самом году, когда Христофор Колумб открыл Новый Свет, на Руси ожидали конца света. В этом году истекала седьмая тысяча лет от Сотворения мира и многие ошибочно полагали, что в это время и произойдет светопреставление. Но именно в это время произошли, если так можно выразиться, «тектонические» сдвиги в поминальной культуре. И связано это не только со сменой богослужебного Устава в Русской Церкви. Изменения, происшедшие в нем на рубеже XIV–XV веков, привели к появлению особой книги для записи имен усопших для поминовения их во время богослужения — Синодика.»
«Белый камень, которым богата была Северо-Восточная Русь, был идеальным материалом для резьбы. Мягкий и податливый, он и раньше использовался для резных украшений храмов Владимиро-Суздальской Руси. В белом камне привлекала его простота: Церковь учила, что могиле православного христианина приличествует скромный надгробный памятник. Вот почему в Древней Руси для изготовления надгробий не использовались дорогостоящие материалы и надгробные памятники не имели той вызывающей парадности и пышности, как современные им европейские надгробия, над созданием которых трудились именитые скульпторы, или гранитные и мраморные надгробия российских кладбищ XVIII–XX веков. Впрочем, белокаменное надгробие в Московской Руси, несмотря на свою простоту, также не было очень дешевым и делалось на заказ профессиональными мастерами-камнерезцами. Даже в богатом известняком московском крае в XVI веке за его изготовление нужно было заплатить два с половиной рубля. В те времена три овцы оценивались в полтину, за рубль можно было купить четверть пуда ржи, за ту же цену отдавали полпуда воска или пуд меда, за корову платили от полутора до двух рублей, а за мерина — пять рублей. Средний годовой доход от деревни равнялся рублю. Но тем не менее на надгробиях можно видеть имена всех слоев тогдашней Руси: бояр, служилых людей, купцов, горожан, крестьян. Белокаменное надгробие не являлось ни признаком богатства, ни показателем социального престижа, но знаком личного благочестия. Люди побережливее довольствовались более простыми памятниками — валунами, на которых своими силами выцарапывали надгробные надписи (в науке их называют эпитафиями, от греч. ἐπί — на, над и τάφος — могила).
Надпись занимала центральную часть надгробия, а по бокам вырезались узоры, видимо, появившиеся не без влияния резьбы на деревянных изделиях. Они были довольно однообразны и в основном следовали сложившейся моде. На самых ранних вырезались линии из двух рядов мелких треугольников (специалисты называют их «волчий зуб»), обращенных вершинами друг к другу. Позднее один ряд треугольников приобрел более крупные очертания, а второй — стал похож на змейку или веревку. С 60-х годов XVI века основным узором постепенно стала «плетенка» — орнамент в виде перевитых жгутов.«
Не эти ли самые, перевитые жгуты мы и водим на плитах. 
и не та ли это самая резьба «волчий зуб».
А теперь, после того как мы разобрались что на Руси крестов на «лежачих» надгробиях не изображали то попробуем найти более подходящий для этих плит элемент из народного творчества, для этого прорисуем контуры «креста»
И вот Вам для сравнения фотографии Каргопольской прялки. 
А это Мезенская прялка
Ну теперь давайте закроем вопрос с «солярными» знаками на христианских надгробиях.
В аналитической записки журнала » Журнал Московской Патриархии и Церковный вестник » за 2007 год написано:
Так академик Беляев Л.А. в своей книги 1996 года: «Русское средневековое надгробие. Белокаменные плиты Москвы и Северо-Восточной Руси XIII–XVII вв.» пишет: Однако с самого начала обязательным элементом украшения древнерусских надгробий был солярный знак или Сегнерово колесо — круг в виде солнца, который помещался в верхней части надгробия и в его середине. Этот знак не имел ничего общего с языческой символикой, но восходил к украшениям на крышке Гроба Господня в Иерусалиме и отражал христианскую идею воскресения из мертвых.
Может быть они имели ввиду вот это! Берем поправку на сложившуюся у восточных славян традицию в живописи и.
Вполне естественным будет считать что «солярные символы» на надгробьях можно отождествлять с христианством.
Теперь почитаем что о прялках и солярных знаках пишет официальная историография, например академик
Б.А. Рыбаков: в своей книге «Язычество древних славян», 1980 г., с. 243) считает: «…yже трипольские хyдожницы гениально pешили задачy изобpажения вpемени посpедством непpеpывного движения солнца. Соляpные знаки на пpялках обычно не единичны, а следовательно, они изобpажают не солнце как единственное дневное светило, а какyю то инyю идею, где солнце является лишь вспомогательным сpедством, опpеделительным знаком. Hа пpялках с шиpокой лопаской для пpивязывания кyдели, дающей достаточный пpостоp для оpнаментальных композиций, мы неpедко наблюдаем чёткое pазделение на два яpyса. Иногда сама шиpокая лопаска делится yзким пеpехватом на веpхнюю и нижнюю половины; тогда два кpyпных соляpных знака помещаются в веpхней половине один над дpyгим, а один такой же знак обязательно изобpажается в нижней половине. Иногда два соляpных знака pазмещаются на лопаске навеpхy и внизy, а междy ними изобpажается дpевний (ещё тpипольский) символ засеянного поля…»
Пытливый читатель спросит: «А причем тут прялка и надгробные камни? Где связь»
давайте снова посмотрим на картинку с прорисованными линиями, и на следующюю фотографию.
На этих надгробиях мы видим пример заимствования и иносказательности в похоронных обрядах 16-17 века. С одной стороны орнамент надгробных камней можно отождествить с языческим культом, но при этом соблюденны и нормы христианского обряда. Другими словами это был тот надгробный памятник который устраивал всех.
Мое же видение событий представляется следующим образом: в конце 16 века на месте Русской церкви появляется новая, еретическая организация Млсковский Патриархат, во главе с новоявленным Патриархом Иовой, вскоре в стране происходит смута и власть захватывают Романовы, во главе с Патриархом Филаретом, который рукоположит на царство Русское, своего сына, Михаила Федоровича Романова. как раз в это время, царь борис годунов отменяет Юрьев день и начинается постепенное закрепощение крестьян и каждый человек на Руси являлся прихожанином определенного храма, в той области где он и был «закреплен». Вся его жизнь от рождения до гробовой доски была связана с этой церковью. Приходский храм, где над младенцем совершали таинство крещения, был первой ступенью человека в жизнь, а после смерти — первой ступенью в жизнь вечную. На церковном погосте человек находил последнее пристанище. И надгробные надписи становились неотъемлемой частью заупокойного богослужения.
Мне кажется что тут все несколько проще, чем в «Новой хронологии». Надгробные камни, могли вполне быть изделием массового производства, их изготовляли каменотесы, по единым параметрам, установленным «гильдией» а надписи уже наносились по месту. при Романовых качество надписей лучше т.к. при них был введен определенный «чин» который и закрепил стандарты нанесения надписей и каменотес исполнял их гораздо лучше чем это делали кладбищенские служители, если конечно считали вообще нужным это делать. т.к. до конца 16 века на руси вообще каменные надгробия были не в особом ходу и вместо них ставились деревянные кресты, либо в изголовье ложился обычный камень. Т.е. на закате допетровской Руси, в середине 16 века, когда усилились элементы светской культуры и, соответственно, возрос интерес к человеческой личности, надгробные надписи сделались более информативными. В человеке становится значимым всё: и сколько времени он прожил, и когда умер, какое общественное положение занимал, сколько времени состоял в браке и т.п.
Оригинал взят у 
dimarzhevskyi в «Вилочковый крест» дораскольного периода
Аллюр три креста, или Почему проекты так трудно закончить в срок
Один крест (+) означал, что посыльный мог ехать к месту назначения шагом, два креста (++) означало рысь, три креста (+++) — незамедлительный галоп. Поэтому в армии галоп носил неофициальное название аллюр три креста, а позже это выражение вошло в русский язык, имея смыслом максимально быстрое выполнение поручения начальства. [Википедия]
Tar pit (англ., дословно смоляная яма) — 1) неразрешимая проблема, 2) битумное озеро (место, где подземный битум выходит на поверхность, создавая участок природного асфальта). [Англо-русский словарь] Животные, попавшие в битум, не могут выбраться обратно, поэтому такие озера являются отличным местом для раскопок доисторических скелетов [Википедия].
«Воображение представляет динозавров, мамонтов и саблезубых тигров, пытающихся высвободиться из смолы. Как бы ни был силен или ловок зверь, в конечном итоге ему уготована гибель. Такой смоляной ямой в последнее десятилетие было программирование больших систем. » [1, с.16] С этого яркого образа начинается классическая книга Фредерика Брукса, впервые увидевшая свет в далеком 1975 году. Другая классическая книга, опубликованная в столь же древнем 1987-м, начинается ничуть не лучше: «А в это время где-то гибнет проект» [2, с.23]. Идут годы, человечество вступает в новое тысячелетие, но и в 2014 году очередной бестселлер начинается все с той же вечной истории: «3 марта 2010 года Федеральное бюро расследований решило приостановить свой крупномасштабный и многообещающий план модернизации управления информацией… В бюро пытались обновить свою компьютерную систему уже более десяти лет, и, похоже, их постигла катастрофа» [3, с.14].
Через 44 года после Брукса мы можем с чистой совестью повторить: сейчас, когда вы читаете эти строки, очередной проект, подобно своим предшественникам, тонет все в той же смоляной яме. Шансы на успех в управлении проектами меньше, чем при подбрасывании монетки, и не похоже, чтобы они сильно росли:
По данным CHAOS Studies от Standish-Group [4]
Почему прогресс в науке управления (воплотившийся в 6 изданий PMBoK и нескольких десятках других толстых книг) за 40 лет (!) так и не привел к улучшению качества самого управления (если, конечно, под качеством управления понимать вероятность прибытия в заданную точку)? Чтобы разобраться с этим вопросом, начнем с основной проблемы любого проекта, обозначенной во всем известной книге Брукса.
Первая проблема: сложность создаваемого продукта
Если спросить первого попавшегося айтишника — «Что главное в Мифическом человеко-месяце?» — ответом скорее всего будет: «Что все человеко-месяцы разные, у новых работников совсем не те, что у старых». Даже сам Брукс называет «законом» положение, сформулированное в самом начале книги («Если проект не укладывается в сроки, то добавление рабочей силы задержит его еще больше»). Но это лишь эмпирическое наблюдение, известное каждому, что хоть раз «менял коней на переправе»; вопрос заключается в том, как же планировать проект, когда все человеко-месяцы — разные?
«Мифический человеко-месяц» потому и стал бестселлером, что дает ответ на этот вопрос. Вот как Брукс формулирует свое понимание основной проблемы проектирования:
«… классические трудности разработки программного обеспечения проистекают из этой сложности сущности и ее нелинейного роста при увеличении размера. Сложность служит причиной трудности процесса общения между участниками бригады разработчиков, что ведет к ошибкам в продукте, превышению стоимости разработки, затягиванию выполнения графиков работ. Сложность служит причиной трудности перечисления и тем более понимания всех возможных состояний программы, а отсюда возникает ее ненадежность… Сложность структуры служит причиной трудностей при развитии программ и добавлении новых функций так, чтобы не возникали побочные эффекты. « [1, с. 167]
Принципиальное отличие проекта от любого другого производства заключается в том, что создаваемый в нем проект производится впервые [мы в курсе, что многие задачи вроде «прикрутить счетчик посещений на сайт» тоже называются «проектами», но речь-то о настоящих проектах]. Как и любая реальная вещь, этот новый продукт (неважно, программный или «аппаратный») состоит из большого числа компонентов, способных на самые неожиданные взаимодействия (как негативные — талидомид, так и позитивные — виагра). Предвидеть заранее, как все это будут работать вместе, чрезвычайно сложно, и для этого требуются в буквальном смысле «лучшие умы», а вовсе не бесконечные «человеко-месяцы»:
«Выдающиеся проекты создаются выдающимися проектировщиками. Создание программ является творческим процессом. Крепкая методология может придать силу и освободить творческий ум, но она не может воспламенить или вдохновить того, кто занят нудной работой… Поэтому… я считаю, что единственное и наиболее важное усилие, которое мы можем предпринять — это развивать способы воспитания выдающихся проектировщиков» [1, с. 185-186]
Из основного положения Брукса (проектирование это творчество, а творческий процесс невозможно осуществлять толпой) прямо вытекает все реальное содержание «Мифического человеко-месяца»: и требования «диктатуры архитекторов», и «эффект второго проекта», и рекомендация «планируйте выбросить первую версию». Но из него же следует и самый забываемый тезис Брукса — что в управлении проектами «нет серебряной пули»! Сложность проектов объективна, ее невозможно преодолеть ни с помощью новых языков программирования (даже графических), ни подключением искусственного интеллекта. Справляться со сложностью приходится каждый раз заново, и если таланта проектировщика для этого не хватит — проект не будет успешным.
Главный враг проекта по Бруксу — сложность создаваемого продукта. С каждой строчкой нового кода, с каждой страницей технологической документации эта сложность растет, и растет нелинейно. А одновременно с этим в распоряжении менеджера остается все меньше ресурсов — как времени, оставшегося до конца проекта, так и денег, оставшихся до конца бюджета:
В точке пересечения, или незадолго до нее становится ясно, что на самом деле проект требует намного больше денег и времени, чем предполагалось первоначально:
К следующему проекту, названному «Страж», ФБР приступило сразу, в 2005 году. Цена вопроса — 451 миллион долларов, и система «Страж» будет полностью работоспособной в 2009 году… В марте 2010 года компания Lockheed Martin, подрядчик, опаздывала на год, осуществив лишь половину проекта и потратив 405 миллионов. Для завершения, по оценкам независимых экспертов, ей потребовалось бы еще от шести до восьми лет, и дополнительно 350 миллионов долларов. [3, с.17-18].
Но позвольте! Если мы с 1975 года знаем, что сложность проектов растет, к примеру, квадратично, — что мешает точно так же квадратично увеличивать бюджет и команду? Почему все новые поколения менеджеров продолжают вести проекты с прогнозируемой успешностью в 30%, когда можно просто добавить денег?
Вот теперь пришло время перейти к следующей книге.
Вторая проблема: сложность совместной работы
Как мы уже знаем, появившийся через двенадцать лет после «Мифического человеко-месяца» мировой бестселлер «Peopleware» («кадровое обеспечение», переведенное на русский как «Человеческий фактор») начинается с констатации высокой смертности проектов. «Около пятнадцати процентов проектов кончились ничем… В случае крупных проектов картина еще хуже, крах постиг двадцать пять процентов проектов, длительность которых составляла от двадцати пяти человеко-лет» [2, с.24] Это написано в 1987 году (еще был жив СССР!), со ссылкой на исследования 1981 года (еще был жив Брежнев); а что у нас на сегодняший день?
По данным CHAOS Report 2015 [5]
Средний разработчик стоит сегодня 100К долларов в год, добавив накладные расходы, получим, что 25 человеко-лет — это примерно 3-6M долларов. Как видите, с тех давних лет ситуация не изменилась: провал ожидает 26% средних проектов и 43% больших, и мы ничего не можем с этим поделать. Но почему так происходит? Демарко и Листер спросили разработчиков о причинах провалов, и вот что получили в ответ:
«В подавляющем большинстве случаев не было ни одной объясняющей неудачу причины из области технологии. Чаще всего участники наших опросов в качестве причины краха называли »политику»
Вовсе не сложность разрабатываемого продукта, и не недостаточность ресурсов, как можно было бы ожидать, глядя на «крест Брукса»! «Политика», взаимоотношения людей внутри и вовне команды (то, что Демарко и Листер предпочли назвать «социологией») — вот что по мнению разработчиков больше всего мешало добиться успеха.
Вдумайтесь в этот факт: те самые люди (разработчики, начальство и заказчики), которые на первый взгляд были больше всего заинтересованы в успехе, объединившись ради проекта, устраивали в нем «политику», чем и доводили проект до краха! «Мы встретили врага, и он это мы» [6]; у проекта обнаружился второй злейший враг — его собственная команда.
Интуитивно понятно, что чем больше людей заняты в проекте, тем больше времени им придется тратить на организацию совместной работы, и тем меньше — на собственно разработку продукта. Вопрос в том, насколько меньше:
Рис. 2 из статьи Putnam, Myers [7]
Собрав численные характеристики 491 проекта по разработке программ от 35 до 95 тысяч строк кода, Патнэм и Майерс пришли к результатам, в которые практически невозможно поверить. Сопоставимые по размерам проекты завершались командами разной численности практически в одно и то же время, причем командам большей численности требовалось не меньше, а больше времени. Закон Брукса («добавить разработчиков — замедлить проект») оказался работающим не только при угрозе срыва проекта, но и с самого начала, начиная с добавления девятого программиста. Если представить те же результаты в терминах пресловутых человеко-месяцах, получается еще более выразительный график. Сколько денег (в месячных окладах) требуется, чтобы решить одну и ту же задачу силами команд разной численности:
Рис. 3 из статьи Putnam, Myers [7]
Полученные данные примерно укладываются в совершенно фантастическую закономерность: производительность разработчика в команде обратно пропорциональна ее численности. В этом случае срок разработки будет одинаков у любых команд, что примерно и демонстрируют данные Патнема и Майерса. Верить этим данным или нет, личное дело каждого; но даже если и не верить, придется признать, что затраты времени на политику растут с размером команды нелинейно — а следовательно, на собственно работу в больших командах остается куда меньше времени.
Книга Демарко и Листера содержит массу примеров «социологии», подменяющей работу над проектом работой по поддержанию «порядка» в коллективе. Офисы опен-спейс, где начальству видно, кто отлынивает от работы (а работники постоянно отвлекают друг друга); детальное планирование и постоянные требования выдерживать сроки (заставляющие торопиться и ведущие увеличению числа ошибок); мелочная регламентация (заставляющая тратить массу времени на отчетность о проделанной работе и сдвигающая мотивацию работников с кода на «бумажку»). Все эти меры кажутся необходимыми для организации совместной работы — но, будучи применены в полном объеме, на саму работу уже не оставляют времени.
Вот теперь мы можем понять, почему не работает способ «просто добавьте денег». Увеличение численности проекта при современной организации работы (опен-спейс, жесткие сроки, детальная отчетность) не приводит к существенному росту производительности. Наоборот, чем больше команда проекта, тем выше риск, что она полностью погрязнет в бумажной работе по согласованию, кто чем занимается и на чьей стороне проблема. Крест Демарко ставит крест на попытках повысить результативность проектов «экстенсивным» путем.
Но что если поменять сами принципы организации совместной деятельности? Демарко и Листер рекомендовали это еще в 1987 году: Чтобы эффективно управлять людьми в области интеллектуального труда, необходимо принимать меры, противоположные перечисленным выше. [т.е. регламентации, стандартизации, работы под страхом увольнения и запрета на какую-либо инициативу]. Предполагалось, что в Peopleware достаточно ясно написано, как должны выглядеть «противоположные» меры [на самом деле, нет]. Посмотрим еще раз на график успешности проектов. И где результат от книги, до сих пор входящей в must read любого менеджера? Что-то не видать.
Так почему? Неужели на пути к эффективному управлению проектами стоит еще один крест?
Третья проблема: сложность планирования нового
На первый взгляд, третье препятствие на пути к совершенному управлению проекта заключается в необычности правильного способа руководства творческим процессом. Один из таких способов, ныне широко известный как Scrum, был описан в статье [8] еще в 1986 году, даже до выхода «Peopleware». Уже через несколько лет, в 1993 году Джефф Сазерленд впервые применил в своем проекте отдельные элементы Scrum, и остался доволен результатом:
Мы сдали комании Easel программный продукт в срок, уложившись в шесть месяцев, не выйдя за рамки бюджета и с минимальным количеством ошибок, — раньше такого никому не удавалось сделать
Однако подробное описание основных идей Scrum было издано лишь через двадцать лет, буквально на днях, в 2014-м году [3]. Все это время Scrum существовал как полусектантская методология, передаваемая буквально от учителя к ученику, и набирал популярность исключительно за счет «сарафанного радио». Все дело в том, что основная концепция Scrum, прямо вытекающая из его философии, не вписывалась в любую разумную логику управления:
Вот о чем я постоянно твержу руководству: «Я смогу назвать срок, только когда увижу, насколько эффективно будет действовать команда» [3, с.28).
Если понимать под «управлением проектом» обеспечение создания продукта с заданными свойствами в заданный срок в пределах бюджета, получится, что Scrum вовсе не является «управлением»! Центром философии Scrum является категорический отказ от придумывания «заданного срока» с потолка (в отрыве от реальной команды и ее производительности), а первым следствием такого отказа — полностью нетрадиционный подход к планированию проекта:
Я пошел к главе компании и заявил, что мы отказываемся от диаграмм Ганта. Возмущенный услышанным, он потребовал объяснений.
— Со сколькими диаграммами Ганта вы сталкивались за свою профессиональную деятельность? — спросил я.
— С сотнями, — сказал он.
— Сколько из них соответствовали действительности?
— Ни одна, — ответил он, на минуту задумавшись.
Тогда я объяснил, что вместо никому не нужных графиков и таблиц к концу месяца мы дадим ему часть вполне работоспособной системы, которую он сам сможет опробовать и воочию убедиться, в правильном ли направлении идет разработка» [3, c.50]
В рассказываемой Сазерлендом истории босс согласился попробовать. Но мы знаем, что такое «ошибка выживших», и прекрасно понимаем, что на одного такого босса найдется десять, которые пошлют подальше подобного «менеджера проектов». Что за бред, платить деньги под честное слово, что «мы будем работать и через месяц кое-что покажем»? Какой идиот так делает?
Из книги Сазерленда мы довольно точно знаем, какой: тот, кто уже пробовал сделать проект классическим способом, и потерпел катастрофическую неудачу. Лишь загнанный в угол руководитель, которому нечего терять, осмелится отказаться от базового принципа управления «ресурсы — только под план их использования». Конечно, через двадцать лет применения Scrum отношение к нему несколько изменилось, но и сегодня большинство разговоров «срок и сумму я назову, когда соберу команду и начну работать» рискуют на этом и закончиться.
Идеология Scrum настолько противоречит общепринятым представлениям о проекте («Заказчик обязуется оплатить, а Исполнитель выполнить следующие работы. »), что впору задаться вопросом: а почему Сазерленд вынужден был пойти на такой революционный шаг? Неужели нельзя было оставить диаграммы Ганта «для галочки» и сосредоточиться на организации работы команды (например, на ежедневных совещаниях стоя, в которых многие видят самое главное в Scrum)?
Судя по горячности, с которой Сазерленд атакует в своей книге «диаграммы Ганта», нельзя:
При управлением проектами традиционно требуется наличие двух вещей — подконтрольность и предсказуемость. Такой подход неминуемо приводит к возникновению огромного количества документации, таблиц и диаграмм… Месяцы труда тратятся на то, чтобы предусмотреть все до мельчайших деталей, не допустить ни единого сбоя, не перерасходовать финансовых средств и продвигаться согласно графику. [3, c.23] Беда лишь в том, что как только этот превосходно отточенный план сталкивается с реальностью, он сразу рассыпается в прах. Но вместо того чтобы выбросить в мусорную корзину и сам план, и свой подход к нему, руководители делают вид, будто план работает… По сути, они платят людям за то, что те им лгут. [3, с.20]
Платят за то, что им лгут — вот в чем дело! Составление детального плана и сметы проекта (обобщенно называемых Сазерлендом «диаграммой Ганта») не только само по себе требует значительных трудозатрат, но и ведет к принятию огромного числа проектных решений на основе фантазий планировщиков. Будучи утвержденными заказчиком, эти фантазии оказываются обязательными к исполнению, поскольку на них теперь завязан авторитет начальства («у нас все идет по плану!»). Результат вполне предсказуем:
Как правило, руководство не в курсе, что проект катится в пропасть, по крайней мере до того момента, пока не будут растрачены впустую миллионы долларов и тысячи часов работы [3, с.23]
Сазерленд обнаружил и описал совершенно объективную особенность любого процесса управления: планирование подменяет реально необходимые задачи (возникающие по ходу проекта) задачами умозрительными (придуманными заранее), и отдает безусловный приоритет последним. И хотя сам Сазерленд не сформулировал соответствующего «закона», мы можем сделать это за него, нарисовав:
Любая команда (даже организованная по последнему слову аджайла, фасилитации и тимбилдинга), работающая по заранее составленному детальному плану, обречена выполнять тем больший процент работы «для галочки», чем сложнее и детализированнее был этот план. Роль планирования в управлении творческой деятельностью напоминает анекдот: «Палка, которую я схватил, чтобы ударить змею, оказалась змеей».
Хочешь быстрее — тормози! [9]
Теперь мы гораздо лучше представляем себе, что означает «аллюр три креста» в управлении проектами. Привычные методы, которые мы применяем для улучшения ситуации, на деле ее ухудшают. Тщательный сбор требований «лишь бы не пропустить что-то важное» приводит к огромному числу функций, которые практически невозможно реализовать в разумные сроки. Привлечение большого числа разработчиков влечет за собой резкий рост управленческих расходов («на одного работающего десять менеджеров») и снижает общую продуктивность команды. Тщательное планирование с целью не потратить ни одного лишнего цента создает огромный объем лишней работы, из-за которой тратятся зря миллионы долларов.
Почему так происходит? Что за проклятие тяготеет над проектированием новых вещей? Да все то же — сложность. Как только вместо борьбы с самой сложностью (упрощения) мы пытаемся взять ее под контроль с помощью другой сложности — вызванный демон набрасывается на нас с новой силой. Единственный способ справиться с проектом — это справиться со сложностью.
Предложенные в мировых бестселлерах способы сводятся именно к этому. Использовать гениальных проектировщиков, умеющих отсеять лишние требования и организовать оставшиеся в «собирающуюся» систему. Дать людям работать, минимизировав управляющие воздействия (то есть «политику»). Отказаться от избыточного планирования, направив сэкономленное время на саму работу. Простые по смыслу способы, единственный недостаток которых — отсутствие подробных инструкций, как это сделать. Борьба со сложностью ждет своего воплощения в развитую методологию управления, которая позволит наконец поменять неутешительную статистику успешности проектов.