Бэклог обращений в поддержке что это
11 советов по оптимизации бэклога
Управление бэклогом продукта может вызывать вопросы даже у самых опытных менеджеров и собственников продукта. Когда бэклог нарастает, как снежный ком, приходится принимать неотложные меры. Основные из них — в этой статье.
Как управлять бэклогом эффективно? На этот вопрос помогут ответить 11 практических советов для тех, кто стремится навести порядок в бэклоге и “довести” его до идеального состояния.
1. Начните с подготовительной работы
Перед тем, как приступать к управлению бэклогом продукта, то есть очередью скопившихся задач (product backlog), оцените стратегию своего продукта: все ли с ней в порядке. Хорошо описанная стратегия — это способ реализовать свое видение продукта. Это начало начал, без которого дальнейшая жизнь продукта не представляется возможной. Этап подготовки стратегии происходит с одновременным исследованием и анализом рынка.
2. Сфокусируйтесь на главном
Сосредоточьте свой бэклог на предстоящем релизе, так как это стратегическая составляющая, в которой описаны все детали продукта и истории пользователей, которые должны быть реализованы. Долгосрочные планы по развитию продукта удобнее всего описывать в дорожной карте продукта (product roadmap).
3. “Содержите” бэклог в управляемом состоянии
Иногда собственники продуктов и менеджеры могут допускать 50, 100, 200 и даже больше накопившихся вопросов и задач. Такой бэклог выглядит неконтролируемым и, порой, безнадежным. В этом случае, им довольно сложно управлять и создавать прозрачность. Логично, что сказать, куда двигается продукт при таких обстоятельствах, не так просто.
Как менеджер продукта, менеджер проекта или product owner, вы должны решить, как максимизировать результат, минимизируя затраты и усилия.
4. Используйте дорожную карту
Управление бэклогом с помощью удобной дорожной карты поможет “набросать” и спланировать способы использования и реализации вашего продукта и его жизненного цикла. Часто этот документ является основой успешного управления бэклогом.
Product roadmap поможет визуализировать предстоящие релизы с их целями и этапами. Вот как дорожную карту помогает реализовать сервис Roadmunk:
5. Коммуницируйте и сотрудничайте
Сотрудничество менеджера продукта с командой разработчиков является важным аспектом управления бэклога. Активная коллаборация по всем вопросам скопившихся задач даст быстрый и эффективный результат. Привлекайте членов вашей команды к обсуждению продуктовых проблем. Это поможет выявить технические риски, повысить понимание и осведомленность о продукте и получать более четкие и ясные запросы от клиентов.
6. Поделитесь бэклогом с заинтересованными сторонами
Не нужно скрывать актуальное состояние бэклога. Сделайте его прозрачным для заинтересованных сторон (stakeholders), чтобы все могли проверить последний статус продукта и предоставить полезную обратную связь. Это поможет в принятии трудных решений.
7. Устраивайте встречи по оптимизации бэклога
Бэклог вашего продукта будет здоровым, если вы регулярно будете ухаживать за ним вместе с командой разработчиков. Для этого есть специальный процесс или командное мероприятие, известное, как product backlog grooming или refinement.
Оптимизация бэклога или груминг имеет решающее значение для управления продуктом, потому что этот процесс увеличивает шансы на создание того продукта, который действительно хотят получить пользователи.
Проанализируйте отзывы и комментарии и примените новые идеи для задач бэклога. Удалите ненужные и добавьте самые актуальные, разбейте крупные таски на более мелкие, в общем, поддерживайте задачи бэклога в чистом и здоровом состоянии.
8. Работайте с историями пользователей
Истории пользователей (user stories) также очень важны, но их обычно не достаточно для полного понимания того, как проходит взаимоотношение с продуктом. Используйте непосредственное взаимодействие с пользователями и фиксируйте результаты в бэклоге.
9. Регулярно актуализируйте дорожную карту
Проверяйте и вносите изменения. Если вы работаете по Agile, изменений, скорее всего, будет достаточно. Обновляйте состояние roadmap в промежутке от трех недель до трех месяцев. Это обычно зависит от того, насколько “молод” ваш продукт и насколько динамичен рынок.
10. Назначайте приоритеты
Приоритизация — ключевой момент в работе с бэклогом. Не всегда просто определить, как скоро должен быть реализован конкретный таск. Своевременное решение по конкретному вопросу позволяет избежать ошибок, понять как поступать дальше и не позволить бэклогу разрастаться.
Многие менеджеры продуктов используют для определения приоритетов удобные параметры Value и Efforts для каждой идеи.
Сравнение этих комбинации помогает лучше определять значимость и “вес” задач и выбирать наиболее важные из них для ближайшей работы.
11. Визуализируйте
Для визуализации задач бэклога и определения их приоритетности, можно использовать обычный лист бумаги, доску или простейшие таблицы Excel. Однако для удобства и эффективности работы менеджеров продуктов, разработаны специальные инструменты и сервисы.
Пример такого инструмента — Backlog Priority Chart в Hygger.io.
А как вы управляете очередью задач продукта? Какие из перечисленных шагов по оптимизации продуктового бэклога показались вам наиболее полезными?
Что такое бэклог и как его уменьшить
Писать про сложные вещи всегда легче, чем про простые. В первую очередь потому, что про простые вещи ты всегда думаешь “ну это же элементарно, это все знают, что тут вообще можно рассказать?”. А потом посмотришь как это “элементарное” кто-нибудь применяет – и сразу вспоминается вот эта картинка:
Поэтому давайте сегодня поговорим про такую супер-базовую вещь, как бэклог. Опытные руководители проектов проходят мимо, новичкам и особенно тем, что только собирается в руководители проектов – читать обязательно. Попробую рассказать простыми словами и, надеюсь, бэклогов, которыми невозможно пользоваться, станет хоть немного меньше.
Возможно, какие-то моменты в тексте покажутся вам гипертрофированными, но, честное слово, я со всем этим сталкивалась на практике, иначе этого поста не было бы.
Что такое бэклог
Бэклог – это структурированный список актуальных задач, которые вам или вашей команде необходимо сделать, будь это функции в продукте, который вы разрабатываете, или обращения в техподдержку, которые вам необходимо выполнить. Ключевое слово тут – “актуальных”, а это значит, что бэклог регулярно пересматривается, изменяется и дополняется, чтобы соответствовать потребностям компании в текущий момент. Если упрощать еще больше, то бэклог – это просто аккуратно заполненная табличка с вменяемым и понятным всем членам команды описанием задач, статусом на текущий момент и выставленным приоритетом, которую команда регулярно отсматривает, выбрасывает оттуда то, что устарело, неактуально или несет слишком мало ценности относительно затрат времени или денег, отмечает то, что выполнено, и добавляет вновь появившиеся задачи.
Я против обобщений типа “бэклог – это только при разработке по SCRUM” или “бэклог нужен только в продуктовой разработке”. Бэклог – универсальная штука, необходимая не только в ИТ или в проектной деятельности, это инструмент упорядочивания и превращения в систему того, что “влетает” в вас и вашу команду из внешнего мира.
Это, конечно, пример, процесс может выглядеть как угодно. Важно, что систематизированный подход позволяет как ничего не потерять из бэклога, так и оптимизировать трудозатраты, делая оценку для новых элементов с определенной регулярностью, а не по мере их поступления. Плюс элементы бэклога имеют свойство “отлежаться и стать неактуальными”, и вот это “время тишины” между поступлением и оценкой позволяет рассматривать их уже на холодную голову. А еще при просмотре полного бэклога уже сложнее начать истерить на тему “этот элемент надо сделать срочно”, так как перед глазами одновременно еще десятки или даже сотни таких же элементов, конкурирующих за время и ресурс команды.
У меня вот есть отдельные бэклоги рабочих и личных задач, из которого я “надергиваю” себе задач на спринт (рабочий спринт у меня – неделя, личный – месяц, причем личный связан с бэклогом мужа через чат-бот в телеграме). Но это прямо тема для отдельного большого поста про практики личной эффективности.
Бэклог можно вести в Excel или в специализированном ПО типа той же JIRA, главное – чтобы была возможность структурирования и минимального анализа элементов в этом бэклоге. Из чего следует, что бэклог в Word – это очень, очень, очень плохая практика, даже если элементы этого бэклога раскрашивать текстовыделетелем или делать в Word табличку. Хотя после недавно виденного бэклога большой корпоративной аналитической системы в Outlook меня уже сложно чем-то удивить, наверное.
Какие бэклоги бывают?
Как уже было упомянуто выше, бэклог как инструмент используется много где. Самые популярные бэклоги, которые можно встретить:
Какая информация должна быть в бэклоге?
Программа минимум, чтобы бэклог можно было использовать без дергающегося глаза:
Наверное, это минимальный набор обязательных полей. Разумеется, он недостаточный для полноценной работы, просто остальные поля будут зависеть от специфики бэклога – если вы работаете по скраму, то там будут отсылки на эпики или оценки в сторипоинтах, если это бэклог запросов в техподдержку – то информация о затронутой системе или части системы, если это бэклог проектных инициатив – ФИО сотрудника, занимающегося проработкой, потенциальный бюджет и сроки и т.д. Вариантов миллион и, как правило, поля бэклога дополняются и актуализируются в ходе работы с ним.
Если тема бэклога вам близка, то много романтических подробностей для продвинутых РМов есть в посте про definition of ready, definiton of done и acceptance criteria.
Груминг и рефаймент бэклога
Если не вдаваться в разборки между адептами скрама и других методов разработки, то, по большому счету, оба термина – груминг бэклога (backlog grooming) или “зачистка” бэклога (backlog refinement) про одно и то же – это регулярный пересмотр бэклога, уточнение его элементов (причем какие-то элементы при этом могут быть объединены в один, а какие-то – разбиты на несколько), определение их ценности и трудоемкости и проч.
Каждая команда организует это так, как удобно ей, пример того, как может выглядеть этот процесс, я приводила выше. В SCRUM вроде бы есть условный пункт о том, что работа с бэклогом – это около 10% времени команды, но, на мой взгляд, цифра может отличаться в разы в любую сторону в зависимости от процесса.
Как разобрать бэклог? Что делать, если бэклог накопился на годы вперед?
Вообще очень большой активный бэклог – признак непрофессионализма и неумения приоритезировать. Да-да-да, а не признак недостатка ресурсов, как вы уже, наверное, подумали. Ну потому что у профессионала всегда есть опция эскалировать недостаток ресурсов с конкретными расчетами и договориться либо об урезании бэклога и дальнейшем контроле объема по определенным принципам либо о выделении новых людей в команду. А жевать на каждом ревью по 1000 строк бэклога, про которые даже инициаторы этих строка уже пару лет как забыли – ну такое себе, лучше уж сразу на hh.
Собственно, это и есть рецепт – если видите, что бэклог стал огромным неуправляемым монстром и теперь на ревью вам нужно по несколько часов каждый раз, или команда на ревью грустно вздыхает и говорит “ну а смысл обсуждать еще раз это все” – с этим нужно что-то делать.
Волшебной таблетки нет, все, что вы можете – это:
В комплексе это обычно срабатывает.
Мой внутренний голос говорит, что лично мне комфортно с бэклогом на полгода вперед, но, думаю, тут у всех свои границы.
Пример бэклога
Вроде бы все написано выше, и пример бэклога вряд ли добавит этому посту большой ценности, но все же – вот ниже пример бэклога по одной из моих производственных систем. Как видите – я очень уважаю условное форматирование и считаю, что это сильно упрощает восприятие. Кстати, забавно, но на мою первую работу руководителем проекта меня взяли за умение пользоваться условным форматированием в Excel, вроде бы банальная функция, но, как потом рассказывал мой непосредственный руководитель, с ней на тестовом задании мало кто справлялся.
Вот и все, что я могу сказать про бэклог, если вы нашли хоть что-то новое – значит, пара часов на пост была потрачена не зря.
Полезно? Нужны еще такие посты про базовые вещи или нет? И, если нужны, то про что было бы интересно почитать?
Из рутины в приятный процесс: что такое бэклог продукта и как им управлять?
Менеджеры продукта и его собственники не могут не уделять серьезного внимания продуктовому бэклогу. Не только для облегчения планирования релизов и итераций, но и для оптимизации всего жизненного цикла продукта, над которым намерена работать команда.
Бэклог продукта (product backlog) — это упорядоченный набор элементов, очередь задач, перечень всех функций, которые заинтересованные люди хотят получить от продукта. Этот список содержит краткие описания всех желаемых возможностей продукта.
Product manager или product owner представляют бэклог команде и управляют им, описывает его главные элементы во время митинга по планированию спринта. Описание бэклога следует производить на простом и доступном языке, без технических спецификаций, чтобы оно было понятно каждому в команде. Любые изменения и требования по продукту должны быть своевременно отражены в этой очереди задач.
Бэклог продукта vs бэклог спринта
Эти два компонента Scrum несут разный смысл, но их часто путают.
Бэклог спринта — это список определенных задач по воплощению в жизнь выбранных элементов бэклога продукта. Это список для оптимизации, которой команда займется в ближайший спринт, а также описание, каким образом они эту оптимизацию будут реализовывать.
Оба бэклога можно представить в обычной таблице Excel, однако сегодня для этих целей опытные менеджеры и собственники продуктов пользуются специальными инструментами для управления продуктом, позволяющими грамотно визуализировать состояние дел.
Бэклог продукта составляет product owner, а за бэклог спринта отвечает команда разработчиков. Еще одним важным отличием является время создания бэклога: Product backlog создается на самом первом планировании спринта, а Sprint backlog должен создаваться командой на каждом планировании нового спринта. Таким образом, первый бэклог живет на протяжении всей разработки продукта, а Sprint backlog — на протяжении 1-4 недель, то есть, в течение одного спринта.
В чем смысл бэклога продукта?
Работа над Agile-проектами не предполагает долгого документирования всех требования. Обычно product owner и другие члены команды начинают работу над проектом, отмечая все, что им нужно, для приоритизации бэклога. Уже такого бэклога достаточно для первого спринта. Затем его можно растить и менять.
Обычный бэклог продукта включает следующие пункты:
Элементы бэклога — это «пользовательские истории» или user stories. Такие элементы упорядочены в зависимости от их бизнес «веса». Чем выше в бэклоге конкретный элемент, тем скорее разработчики будут работать над ним. Верхние позиции будут более подробно описанными и четкими по сравнению с нижними элементами. Все они должны быть понятны для нетехнических членов команды и заинтересованных сторон.
Каждый элемент в product backlog имеет свою оценку, которую делают разработчики. Система оценивания используются для определения количества элементов, которые будут выбраны для определенного спринта.
Обычно команда добавляет нужные детали и оценки в элементы бэклога во время специального проекта, который называется backlog grooming или refinement.
Для чего нужен backlog refinement?
Backlog refinement (улучшение, оптимизация, «чистка») — это действие или мероприятие, во время которого команда добавляет детали, оценки и порядок в элементы продукта. Процесс не должен охватывать более 10% рабочего времени команды разработчиков.
Этот постоянный процесс означает сотрудничество собственника продукта и разработчиков, когда ими рассматриваются и пересматриваются все элементы продукта.
Чем бэклог продукта в Agile отличается от простого списка дел?
У бэклога продукта есть определенные свойства:
Что делать, если бэклог неустанно растет?
Фокус на ключевых приоритетах — одна из ключевых задач менеджера продукта или product owner. Однако очень часто у них нет времени изучать и отслеживать все новые возможности конкурентов. Пользователи постоянно предлагают улучшения и дают советы, члены команды предлагают новые идеи, происходят обновления. Когда бэклог продукта увеличивается, становится сложно его контролировать. Как успевать отслеживать приоритеты, если идеи в бэклоге нарастают как снежный ком?
Решение можно найти в современных платформах для управления продуктами, таких как Hygger.io. Функционал платформы помогает справиться со следующими вопросами:
Структурирование бэклога
В бэклоге Hygger простой список идей представлен на двухмерной доске. Здесь вы найдете полезные ярлыки (Labels) и горизонтальные колонки (Swimlanes). Вы можете использовать столбцы на бэклог-панели, чтобы визуализировать рабочие этапы для идей:
Опция Labels может использоваться для обозначения идей от конкретных пользователей или от конкретных сотрудников.
Оценка идей
В Hygger вы можете оценить все свои идеи, используя 2 критерия: Value and Efforts. Сопоставление этих значений для каждой задачи помогает лучше определить приоритеты и выбрать наиболее важные из задач для ближайшей разработки.
Backlog Priority Chart
Все оцененные идеи могут быть показаны на графике Backlog Priority Chart. Этот график полезен для оценки идей относительно друг друга. Помимо шкал Value and Effort, здесь предлагаются 4 квадранта:
Каков бы ни был разрабатываемый продукт, услуга или сервис, оптимизация бэклога — это неотъемлемая часть функционала в управлении. Профессиональный product owner может запросто перейти с бэклогом на «ты», в том числе, благодаря профессиональным инструментам для управления бэклогом, которые превращают его из рутины в приятный процесс.
Как подготовить бэклог продукта с большим количеством зависимостей и не потратить время впустую
Привет, меня зовут Макс, я продакт команды Self-Service в мобильном приложении Тинькофф. У моей команды три основные цели по созданию сервиса: contactless, proactive и self-service.
Это значит, что мы стараемся сделать незаметными процессы для пользователя: убрать то, что можно убрать, и сделать незаметным то, что можно сделать незаметным. Проблемы решаем проактивно, если можем предсказать проблему, и упрощаем процесс за счет технологий.
Сегодня хочу рассказать о том, как мы в команде подходим к оценке задач и их приоритизации. А еще о том, как не делать лишнюю работу в условиях сложного продукта с большим количеством зависимостей.
Если вы отвечаете за разработку продукта, то в процессе изучения конкурентов, качественной и количественной аналитики, общения с коллегами или стейкхолдерами у вас появляются идеи, да и желающих накинуть их всегда хватает.
Представим, что вы всё записываете в заметки или блокнотик. У здорового продакта возникает логичный вопрос: какие задачи решать в первую очередь?
Главная задача хорошего бэклога — снизить уровень неопределенности и дать пользователю как можно больше ценности за меньшее время. Главное здесь — не ставить на первый план только цифры. Иначе за год у вас не появится ничего, кроме бэклога, если продукт большой и сложный. А через год бэклог уже устареет.
Раньше я использовал классическую ICE-методику, но в Тинькофф пришлось ее адаптировать. Сейчас расскажу как.
Мои пункты оценки бэклога
Название идеи — краткое название и суть того, что хочется сделать.
Основная гипотеза — как фича повлияет на пользователей и бизнес. Например: если мы добавим фичу «Изменить номер в МБ», то сократим обращения к оператору, время до целевого действия и количество касаний. То есть, количество шагов нужное пользователю, чтобы решить вопрос, сократится: мобильное приложение — бот — первая линия — бэк-офис и т. д. Форматы описания гипотезы есть в свободном доступе, их перечислять я не буду. Главное, чтобы вы и команда понимали, что делаете и зачем.
Ожидаемый результат — что должно получиться в итоге. Описание должно содержать критерии приемки задачи, а результат — конкретику. Например, «после реализации фичи пользователь может изменить контактный номер телефона без обращения в банк».
Вариант MLP/MVP. MVP — уже знакомое понятие, но недавно появилось еще одно — MLP: minimal loveable product. Уверен, вы и раньше использовали MLP, просто не называли его так. Важно подумать про то, как мы проверим нашу гипотезу и получим первые инсайды до того, как потратим ресурсы на целевое решение. Стоит использовать MLP, если финальное решение не зависит от результатов А/В-теста, есть возможность отдельно реализовать сценарий в MLP и вы уже сейчас можете поставить основной сценарий на прод без потери качества.
Результаты MLP помогут вам в приоритизации задач, добавят инсайтов и аргументов для правильного распределения ресурсов. Подробнее почитать про MLP можно в первоисточнике или на русском языке.
Критерии хорошего бэклога
Для определения приоритетов я использую ICE-метод. В ICE мы оцениваем идеи по трем параметрам: impact, effort и confidence.
Impact показывает, насколько идея положительно повлияет на ключевой показатель, который хотим улучшить.
Effort — оценка того, сколько усилий и ресурсов требуется для реализации этой идеи.
Confidence демонстрирует, насколько мы уверены в оценках влияния и легкости реализации.
Подробнее об impact
Чтобы определить влияние на метрики — составляем справочник. Мне нравится подход, в котором за единицу impact берется 1% от значения основных продуктовых метрик. Например, ваша основная продуктовая метрика — это CAC, и она равна 1500 ₽. Impact в этом случае будет равен 15 (1% от 1500).
Хорошо, если продуктовые метрики будут соответствовать трем основным критериям:
Показывать ценность продукта для потребителя.
Пересекаться с целями компании.
Понятно влиять на деньги.
В моем случае главная продуктовая метрика — доля активных клиентов мобильного приложения, которые не обращаются в поддержку.
Метрика верхнеуровневая и нечувствительная. Она не подходит для составления справочника, оценки работы результатов команды и отслеживания результатов эксперимента. Поэтому декомпозирую ее на более приземленную: доля активных клиентов мобильного приложения, которые не обращаются в поддержку по определенной тематике. За значение impact 1 я беру 10 000. Топ обращений не волатилен в течение года в относительных величинах. Под значениями 1—10 можно подразумевать что угодно — главное, чтобы значения были согласованы между собой.
Оценивая гипотезу, я выбираю соответствующее значение. Например, фича «изменение номера» в мобильном приложении сократит обращения к оператору по тематике «изменение данных» на N в месяц. Подставляем соответствующее значение impact.
В данном кейсе определить это число просто. Нам известно поведение пользователей. Сколько человек пишут в чат, чтобы изменить номер; сколько заходят на экран профиля, перед тем как обратиться; у какой доли обратившихся есть мобильное приложение и т. д. Но так бывает не всегда. Если вы хотите побольше погрузиться в то, как считать потенциальный impact, рекомендую книгу «Как измерить все, что угодно» Дугласа Хаббарда.
Позже каждая фича проходит через A/B-тест, где основные метрики для оценки эффективности — количество/доля обращений по тематике, время до целевого действия и количество касаний.
Подробнее о том, как выбрать основные продуктовые метрики, расскажу в следующей статье.
Подробнее о confidence
Составляем справочник по типу выше. Можно провести опрос и понять, как коллеги доверяют тому или иному факту. Еще тут хорошо работает логика. Если нужен пример того, как можно логически определить уверенность для гипотезы, спрашивайте в комментариях.
Чтобы ваша логика была понятна другим и не порождала много споров, можно составить справочник.
Подробнее про effort
Собираемся с теми, кто будет участвовать в разработке фичи, и пишем ожидаемое время разработки в часах/днях/неделях. Главное — использовать одну единицу измерения. Чем больше у вас будет информации по задаче к этому времени, тем точнее будет оценка.
С ICE все — дальше только ссылка на трекер с задачей: с подробным описанием идеи, дизайном, ссылкой на исследование и т. д.
В чем подвох описанного выше метода в реалиях нашей команды? Хороший продукт — это всегда сто один компромисс и умение управлять ими.
Продукт нашей команды — сервис. Сервис проходит через все бизнес-линии, продукты и процессы. На оценку и формирование бэклога может уйти немало времени.
Допустим, для оценки effort желательно иметь подробное описание задачи и дизайн, а это как минимум ресурс продакта, аналитика, дизайнера, коллег с бэка и других бизнес-линий. Их время можно потратить впустую, потому что может оказаться, что задача нереализуема в ближайшие полгода или год. Дизайн и аналитика устареют — работа проделана зря.
Из-за этого мои гипотезы проходят некий прескоринг перед тем, как попасть в бэклог. Его задача — быстро найти ограничения, постараться понять, где нужно решать проблему, и отправить на оценку в бэклог реализуемые задачи, а не мысли «звездочета».
Не каждой команде нужны все пункты ниже, но какие-то взять на вооружение точно можно. В книге «Вдохновленные: все, что нужно знать продакт-менеджеру» Мартина Когана описана часть ограничений. Ваша задача — как можно раньше понять, что может помешать вам выполнить вашу задачу, выписать эти причины-критерии и проскорить фичу по ним.
Мой прескоринг
Расскажу, что включает в себя мой прескоринг.
Бизнес-ограничения. Починив что-то в одном месте, можно сломать в другом и сделать в итоге хуже, чем было. Не все фичи нужно делать. Приходите к нашей команде, чтобы узнать, как фича может повлиять на клиентский опыт: негатив, обращаемость, отзывы и т. д.
Технические ограничения. Нужно убедиться, что фича реализуема в ближайшие 3—6 месяцев. При выборе периода исходим из скорости движения вашей команды. Это нужно для того, чтобы правильно определить приоритеты и делать то, что не заблокируется другими системами.
Дизайн-ограничения. Важно, чтобы фича не дублировалась с другой командой и на экране, где планируются изменения, не будет редизайна.
Поиск заинтересованных сторон aka бизнес-возможности. У наших задач много зависимостей от бэка, они затрагивают больше 10 команд. У этих систем много заказчиков и свои приоритеты. Чтобы задача попала в их бэклог с правильным приоритетом, нужно комплексно оценить ее. Возможно, вашей фичей вы положительно повлияете не только на метрики вашей команды, но и — о чудо! — на метрики других команд. Это очень важно, потому что поможет правильно оценить value и заручиться поддержкой других продактов.
Эксперт по процессу. Я записываю всех, кто может проконсультировать по тому или иному вопросу. Чтобы был понятен масштаб: в моей табличке уже больше ста человек. Это можно проделывать в голове или красиво оформлять в таблицу — все зависит от размера продукта и количества зависимостей.
Пример прескоринга фичи «изменение контактного номера в мобильном приложении»
Бизнес-ограничения. Явных ограничений нет, но нужно понаблюдать за метриками других продуктов, чтобы выяснить, как мы на них влияем.
Технические ограничения. Сама возможность изменить номер в мобильном приложении доступна не всем типам клиентов, а значит, нет смысла показывать ее тем, кто воспользоваться ею не сможет. Не подходит бэк для реализации фичи в мобильном приложении, так как текущий бэк создавался для операторов колл-центра.
Требуемые доработки в бэке:
Метод смены контактного номера телефона в сервисе изменения клиентских данных Person Profile.
Доработка сброса кэшей в API.
Рефакторинг многошаговой конфирмации в API.
Доработка сервиса лицевой биометрии.
Доработка конфирмации в core-компоненте.
За каждый пункт отвечают разные команды. Нужно пообщаться с каждой, чтобы понять сроки и запланировать задачу.
Требуемые доработки в чат-боте. Для разных типов клиентов нужен свой, особенный ответ чат-бота: одних ведем на экран в МП, вторых в КЦ.
Дизайн-ограничения. Планируется редизайн экрана другой командой, где будет точка входа в фичу — синк с командой, ответственной за экран.
Поиск заинтересованных сторон. Чтобы лучше спланировать бэклог и более точно посчитать велью фичи, я выделил четыре команды.
Команда origination: изменение контактного номера в мп может заэффектить долю клиентов с актуальным номером телефона, что повлияет на скорость обработки заявки и конверсию из заявки в открытие продукта.
Команда person profile: чем выше доля актуальных контактов, тем ниже расходы на их дедупликацию.
Команда Tинькофф Мобайла: один из продуктов экосистемы Тинькофф — мобильный оператор Тинькофф Мобайл. Как правило, контактный номер телефона в банке основной для клиента. NPV основного номера выше на X. Фича «изменить контактный номер в МП» поможет промотировать, сделать номер Тинькофф Мобайла контактным в банке, увеличить NPV Мобайла и не увеличить расходы на обработку обращений.
Экосистема: с фичей появится возможность делать новые рекомендации. Сейчас в тесте два кейса: клиенту не придется вводить новый контактный номер, так как мы уже его знаем, и клиенту не придется даже искать фичу «изменить номер», так как мы знаем, что он пришел его изменить (онлайн-триггеры), и можем предложить это раньше, чем он начнет искать, как это сделать, или задаст вопрос в чате.
Заключение
Прескорьте свои гипотезы до того, как они попадут в бэклог. Так можно сэкономить время, особенно в большой компании с множеством неизвестных.
Если ваш бэклог не отвечает на вопросы «Что, зачем и в каком порядке мы делаем?» — это не бэклог. Вам и членам вашей команды должно быть сразу понятно, почему вы делаете фичу А после фичи Б.
Если задачи выполняются, а метрики не меняются — значит, вы движетесь не туда.
Гайды и статьи в интернете — не истина в последней инстанции. Исходите из особенностей вашего продукта и той среды, где находитесь.