Бэклог что это такое
Как подготовить бэклог продукта с большим количеством зависимостей и не потратить время впустую
Привет, меня зовут Макс, я продакт команды Self-Service в мобильном приложении Тинькофф. У моей команды три основные цели по созданию сервиса: contactless, proactive и self-service.
Это значит, что мы стараемся сделать незаметными процессы для пользователя: убрать то, что можно убрать, и сделать незаметным то, что можно сделать незаметным. Проблемы решаем проактивно, если можем предсказать проблему, и упрощаем процесс за счет технологий.
Сегодня хочу рассказать о том, как мы в команде подходим к оценке задач и их приоритизации. А еще о том, как не делать лишнюю работу в условиях сложного продукта с большим количеством зависимостей.
Если вы отвечаете за разработку продукта, то в процессе изучения конкурентов, качественной и количественной аналитики, общения с коллегами или стейкхолдерами у вас появляются идеи, да и желающих накинуть их всегда хватает.
Представим, что вы всё записываете в заметки или блокнотик. У здорового продакта возникает логичный вопрос: какие задачи решать в первую очередь?
Главная задача хорошего бэклога — снизить уровень неопределенности и дать пользователю как можно больше ценности за меньшее время. Главное здесь — не ставить на первый план только цифры. Иначе за год у вас не появится ничего, кроме бэклога, если продукт большой и сложный. А через год бэклог уже устареет.
Раньше я использовал классическую ICE-методику, но в Тинькофф пришлось ее адаптировать. Сейчас расскажу как.
Мои пункты оценки бэклога
Название идеи — краткое название и суть того, что хочется сделать.
Основная гипотеза — как фича повлияет на пользователей и бизнес. Например: если мы добавим фичу «Изменить номер в МБ», то сократим обращения к оператору, время до целевого действия и количество касаний. То есть, количество шагов нужное пользователю, чтобы решить вопрос, сократится: мобильное приложение — бот — первая линия — бэк-офис и т. д. Форматы описания гипотезы есть в свободном доступе, их перечислять я не буду. Главное, чтобы вы и команда понимали, что делаете и зачем.
Ожидаемый результат — что должно получиться в итоге. Описание должно содержать критерии приемки задачи, а результат — конкретику. Например, «после реализации фичи пользователь может изменить контактный номер телефона без обращения в банк».
Вариант MLP/MVP. MVP — уже знакомое понятие, но недавно появилось еще одно — MLP: minimal loveable product. Уверен, вы и раньше использовали MLP, просто не называли его так. Важно подумать про то, как мы проверим нашу гипотезу и получим первые инсайды до того, как потратим ресурсы на целевое решение. Стоит использовать MLP, если финальное решение не зависит от результатов А/В-теста, есть возможность отдельно реализовать сценарий в MLP и вы уже сейчас можете поставить основной сценарий на прод без потери качества.
Результаты MLP помогут вам в приоритизации задач, добавят инсайтов и аргументов для правильного распределения ресурсов. Подробнее почитать про MLP можно в первоисточнике или на русском языке.
Критерии хорошего бэклога
Для определения приоритетов я использую ICE-метод. В ICE мы оцениваем идеи по трем параметрам: impact, effort и confidence.
Impact показывает, насколько идея положительно повлияет на ключевой показатель, который хотим улучшить.
Effort — оценка того, сколько усилий и ресурсов требуется для реализации этой идеи.
Confidence демонстрирует, насколько мы уверены в оценках влияния и легкости реализации.
Подробнее об impact
Чтобы определить влияние на метрики — составляем справочник. Мне нравится подход, в котором за единицу impact берется 1% от значения основных продуктовых метрик. Например, ваша основная продуктовая метрика — это CAC, и она равна 1500 ₽. Impact в этом случае будет равен 15 (1% от 1500).
Хорошо, если продуктовые метрики будут соответствовать трем основным критериям:
Показывать ценность продукта для потребителя.
Пересекаться с целями компании.
Понятно влиять на деньги.
В моем случае главная продуктовая метрика — доля активных клиентов мобильного приложения, которые не обращаются в поддержку.
Метрика верхнеуровневая и нечувствительная. Она не подходит для составления справочника, оценки работы результатов команды и отслеживания результатов эксперимента. Поэтому декомпозирую ее на более приземленную: доля активных клиентов мобильного приложения, которые не обращаются в поддержку по определенной тематике. За значение impact 1 я беру 10 000. Топ обращений не волатилен в течение года в относительных величинах. Под значениями 1—10 можно подразумевать что угодно — главное, чтобы значения были согласованы между собой.
Оценивая гипотезу, я выбираю соответствующее значение. Например, фича «изменение номера» в мобильном приложении сократит обращения к оператору по тематике «изменение данных» на N в месяц. Подставляем соответствующее значение impact.
В данном кейсе определить это число просто. Нам известно поведение пользователей. Сколько человек пишут в чат, чтобы изменить номер; сколько заходят на экран профиля, перед тем как обратиться; у какой доли обратившихся есть мобильное приложение и т. д. Но так бывает не всегда. Если вы хотите побольше погрузиться в то, как считать потенциальный impact, рекомендую книгу «Как измерить все, что угодно» Дугласа Хаббарда.
Позже каждая фича проходит через A/B-тест, где основные метрики для оценки эффективности — количество/доля обращений по тематике, время до целевого действия и количество касаний.
Подробнее о том, как выбрать основные продуктовые метрики, расскажу в следующей статье.
Подробнее о confidence
Составляем справочник по типу выше. Можно провести опрос и понять, как коллеги доверяют тому или иному факту. Еще тут хорошо работает логика. Если нужен пример того, как можно логически определить уверенность для гипотезы, спрашивайте в комментариях.
Чтобы ваша логика была понятна другим и не порождала много споров, можно составить справочник.
Подробнее про effort
Собираемся с теми, кто будет участвовать в разработке фичи, и пишем ожидаемое время разработки в часах/днях/неделях. Главное — использовать одну единицу измерения. Чем больше у вас будет информации по задаче к этому времени, тем точнее будет оценка.
С ICE все — дальше только ссылка на трекер с задачей: с подробным описанием идеи, дизайном, ссылкой на исследование и т. д.
В чем подвох описанного выше метода в реалиях нашей команды? Хороший продукт — это всегда сто один компромисс и умение управлять ими.
Продукт нашей команды — сервис. Сервис проходит через все бизнес-линии, продукты и процессы. На оценку и формирование бэклога может уйти немало времени.
Допустим, для оценки effort желательно иметь подробное описание задачи и дизайн, а это как минимум ресурс продакта, аналитика, дизайнера, коллег с бэка и других бизнес-линий. Их время можно потратить впустую, потому что может оказаться, что задача нереализуема в ближайшие полгода или год. Дизайн и аналитика устареют — работа проделана зря.
Из-за этого мои гипотезы проходят некий прескоринг перед тем, как попасть в бэклог. Его задача — быстро найти ограничения, постараться понять, где нужно решать проблему, и отправить на оценку в бэклог реализуемые задачи, а не мысли «звездочета».
Не каждой команде нужны все пункты ниже, но какие-то взять на вооружение точно можно. В книге «Вдохновленные: все, что нужно знать продакт-менеджеру» Мартина Когана описана часть ограничений. Ваша задача — как можно раньше понять, что может помешать вам выполнить вашу задачу, выписать эти причины-критерии и проскорить фичу по ним.
Мой прескоринг
Расскажу, что включает в себя мой прескоринг.
Бизнес-ограничения. Починив что-то в одном месте, можно сломать в другом и сделать в итоге хуже, чем было. Не все фичи нужно делать. Приходите к нашей команде, чтобы узнать, как фича может повлиять на клиентский опыт: негатив, обращаемость, отзывы и т. д.
Технические ограничения. Нужно убедиться, что фича реализуема в ближайшие 3—6 месяцев. При выборе периода исходим из скорости движения вашей команды. Это нужно для того, чтобы правильно определить приоритеты и делать то, что не заблокируется другими системами.
Дизайн-ограничения. Важно, чтобы фича не дублировалась с другой командой и на экране, где планируются изменения, не будет редизайна.
Поиск заинтересованных сторон aka бизнес-возможности. У наших задач много зависимостей от бэка, они затрагивают больше 10 команд. У этих систем много заказчиков и свои приоритеты. Чтобы задача попала в их бэклог с правильным приоритетом, нужно комплексно оценить ее. Возможно, вашей фичей вы положительно повлияете не только на метрики вашей команды, но и — о чудо! — на метрики других команд. Это очень важно, потому что поможет правильно оценить value и заручиться поддержкой других продактов.
Эксперт по процессу. Я записываю всех, кто может проконсультировать по тому или иному вопросу. Чтобы был понятен масштаб: в моей табличке уже больше ста человек. Это можно проделывать в голове или красиво оформлять в таблицу — все зависит от размера продукта и количества зависимостей.
Пример прескоринга фичи «изменение контактного номера в мобильном приложении»
Бизнес-ограничения. Явных ограничений нет, но нужно понаблюдать за метриками других продуктов, чтобы выяснить, как мы на них влияем.
Технические ограничения. Сама возможность изменить номер в мобильном приложении доступна не всем типам клиентов, а значит, нет смысла показывать ее тем, кто воспользоваться ею не сможет. Не подходит бэк для реализации фичи в мобильном приложении, так как текущий бэк создавался для операторов колл-центра.
Требуемые доработки в бэке:
Метод смены контактного номера телефона в сервисе изменения клиентских данных Person Profile.
Доработка сброса кэшей в API.
Рефакторинг многошаговой конфирмации в API.
Доработка сервиса лицевой биометрии.
Доработка конфирмации в core-компоненте.
За каждый пункт отвечают разные команды. Нужно пообщаться с каждой, чтобы понять сроки и запланировать задачу.
Требуемые доработки в чат-боте. Для разных типов клиентов нужен свой, особенный ответ чат-бота: одних ведем на экран в МП, вторых в КЦ.
Дизайн-ограничения. Планируется редизайн экрана другой командой, где будет точка входа в фичу — синк с командой, ответственной за экран.
Поиск заинтересованных сторон. Чтобы лучше спланировать бэклог и более точно посчитать велью фичи, я выделил четыре команды.
Команда origination: изменение контактного номера в мп может заэффектить долю клиентов с актуальным номером телефона, что повлияет на скорость обработки заявки и конверсию из заявки в открытие продукта.
Команда person profile: чем выше доля актуальных контактов, тем ниже расходы на их дедупликацию.
Команда Tинькофф Мобайла: один из продуктов экосистемы Тинькофф — мобильный оператор Тинькофф Мобайл. Как правило, контактный номер телефона в банке основной для клиента. NPV основного номера выше на X. Фича «изменить контактный номер в МП» поможет промотировать, сделать номер Тинькофф Мобайла контактным в банке, увеличить NPV Мобайла и не увеличить расходы на обработку обращений.
Экосистема: с фичей появится возможность делать новые рекомендации. Сейчас в тесте два кейса: клиенту не придется вводить новый контактный номер, так как мы уже его знаем, и клиенту не придется даже искать фичу «изменить номер», так как мы знаем, что он пришел его изменить (онлайн-триггеры), и можем предложить это раньше, чем он начнет искать, как это сделать, или задаст вопрос в чате.
Заключение
Прескорьте свои гипотезы до того, как они попадут в бэклог. Так можно сэкономить время, особенно в большой компании с множеством неизвестных.
Если ваш бэклог не отвечает на вопросы «Что, зачем и в каком порядке мы делаем?» — это не бэклог. Вам и членам вашей команды должно быть сразу понятно, почему вы делаете фичу А после фичи Б.
Если задачи выполняются, а метрики не меняются — значит, вы движетесь не туда.
Гайды и статьи в интернете — не истина в последней инстанции. Исходите из особенностей вашего продукта и той среды, где находитесь.
Что такое бэклог и как его уменьшить
Писать про сложные вещи всегда легче, чем про простые. В первую очередь потому, что про простые вещи ты всегда думаешь “ну это же элементарно, это все знают, что тут вообще можно рассказать?”. А потом посмотришь как это “элементарное” кто-нибудь применяет – и сразу вспоминается вот эта картинка:
Поэтому давайте сегодня поговорим про такую супер-базовую вещь, как бэклог. Опытные руководители проектов проходят мимо, новичкам и особенно тем, что только собирается в руководители проектов – читать обязательно. Попробую рассказать простыми словами и, надеюсь, бэклогов, которыми невозможно пользоваться, станет хоть немного меньше.
Возможно, какие-то моменты в тексте покажутся вам гипертрофированными, но, честное слово, я со всем этим сталкивалась на практике, иначе этого поста не было бы.
Что такое бэклог
Бэклог – это структурированный список актуальных задач, которые вам или вашей команде необходимо сделать, будь это функции в продукте, который вы разрабатываете, или обращения в техподдержку, которые вам необходимо выполнить. Ключевое слово тут – “актуальных”, а это значит, что бэклог регулярно пересматривается, изменяется и дополняется, чтобы соответствовать потребностям компании в текущий момент. Если упрощать еще больше, то бэклог – это просто аккуратно заполненная табличка с вменяемым и понятным всем членам команды описанием задач, статусом на текущий момент и выставленным приоритетом, которую команда регулярно отсматривает, выбрасывает оттуда то, что устарело, неактуально или несет слишком мало ценности относительно затрат времени или денег, отмечает то, что выполнено, и добавляет вновь появившиеся задачи.
Я против обобщений типа “бэклог – это только при разработке по SCRUM” или “бэклог нужен только в продуктовой разработке”. Бэклог – универсальная штука, необходимая не только в ИТ или в проектной деятельности, это инструмент упорядочивания и превращения в систему того, что “влетает” в вас и вашу команду из внешнего мира.
Это, конечно, пример, процесс может выглядеть как угодно. Важно, что систематизированный подход позволяет как ничего не потерять из бэклога, так и оптимизировать трудозатраты, делая оценку для новых элементов с определенной регулярностью, а не по мере их поступления. Плюс элементы бэклога имеют свойство “отлежаться и стать неактуальными”, и вот это “время тишины” между поступлением и оценкой позволяет рассматривать их уже на холодную голову. А еще при просмотре полного бэклога уже сложнее начать истерить на тему “этот элемент надо сделать срочно”, так как перед глазами одновременно еще десятки или даже сотни таких же элементов, конкурирующих за время и ресурс команды.
У меня вот есть отдельные бэклоги рабочих и личных задач, из которого я “надергиваю” себе задач на спринт (рабочий спринт у меня – неделя, личный – месяц, причем личный связан с бэклогом мужа через чат-бот в телеграме). Но это прямо тема для отдельного большого поста про практики личной эффективности.
Бэклог можно вести в Excel или в специализированном ПО типа той же JIRA, главное – чтобы была возможность структурирования и минимального анализа элементов в этом бэклоге. Из чего следует, что бэклог в Word – это очень, очень, очень плохая практика, даже если элементы этого бэклога раскрашивать текстовыделетелем или делать в Word табличку. Хотя после недавно виденного бэклога большой корпоративной аналитической системы в Outlook меня уже сложно чем-то удивить, наверное.
Какие бэклоги бывают?
Как уже было упомянуто выше, бэклог как инструмент используется много где. Самые популярные бэклоги, которые можно встретить:
Какая информация должна быть в бэклоге?
Программа минимум, чтобы бэклог можно было использовать без дергающегося глаза:
Наверное, это минимальный набор обязательных полей. Разумеется, он недостаточный для полноценной работы, просто остальные поля будут зависеть от специфики бэклога – если вы работаете по скраму, то там будут отсылки на эпики или оценки в сторипоинтах, если это бэклог запросов в техподдержку – то информация о затронутой системе или части системы, если это бэклог проектных инициатив – ФИО сотрудника, занимающегося проработкой, потенциальный бюджет и сроки и т.д. Вариантов миллион и, как правило, поля бэклога дополняются и актуализируются в ходе работы с ним.
Если тема бэклога вам близка, то много романтических подробностей для продвинутых РМов есть в посте про definition of ready, definiton of done и acceptance criteria.
Груминг и рефаймент бэклога
Если не вдаваться в разборки между адептами скрама и других методов разработки, то, по большому счету, оба термина – груминг бэклога (backlog grooming) или “зачистка” бэклога (backlog refinement) про одно и то же – это регулярный пересмотр бэклога, уточнение его элементов (причем какие-то элементы при этом могут быть объединены в один, а какие-то – разбиты на несколько), определение их ценности и трудоемкости и проч.
Каждая команда организует это так, как удобно ей, пример того, как может выглядеть этот процесс, я приводила выше. В SCRUM вроде бы есть условный пункт о том, что работа с бэклогом – это около 10% времени команды, но, на мой взгляд, цифра может отличаться в разы в любую сторону в зависимости от процесса.
Как разобрать бэклог? Что делать, если бэклог накопился на годы вперед?
Вообще очень большой активный бэклог – признак непрофессионализма и неумения приоритезировать. Да-да-да, а не признак недостатка ресурсов, как вы уже, наверное, подумали. Ну потому что у профессионала всегда есть опция эскалировать недостаток ресурсов с конкретными расчетами и договориться либо об урезании бэклога и дальнейшем контроле объема по определенным принципам либо о выделении новых людей в команду. А жевать на каждом ревью по 1000 строк бэклога, про которые даже инициаторы этих строка уже пару лет как забыли – ну такое себе, лучше уж сразу на hh.
Собственно, это и есть рецепт – если видите, что бэклог стал огромным неуправляемым монстром и теперь на ревью вам нужно по несколько часов каждый раз, или команда на ревью грустно вздыхает и говорит “ну а смысл обсуждать еще раз это все” – с этим нужно что-то делать.
Волшебной таблетки нет, все, что вы можете – это:
В комплексе это обычно срабатывает.
Мой внутренний голос говорит, что лично мне комфортно с бэклогом на полгода вперед, но, думаю, тут у всех свои границы.
Пример бэклога
Вроде бы все написано выше, и пример бэклога вряд ли добавит этому посту большой ценности, но все же – вот ниже пример бэклога по одной из моих производственных систем. Как видите – я очень уважаю условное форматирование и считаю, что это сильно упрощает восприятие. Кстати, забавно, но на мою первую работу руководителем проекта меня взяли за умение пользоваться условным форматированием в Excel, вроде бы банальная функция, но, как потом рассказывал мой непосредственный руководитель, с ней на тестовом задании мало кто справлялся.
Вот и все, что я могу сказать про бэклог, если вы нашли хоть что-то новое – значит, пара часов на пост была потрачена не зря.
Полезно? Нужны еще такие посты про базовые вещи или нет? И, если нужны, то про что было бы интересно почитать?
Что такое бэклог продукта: основы
Узнайте, как создать и вести бэклог продукта
Бэклог продукта — это один из инструментов agile-разработки, который представляет собой перечень требований к продукту и задач, расставленных по приоритету.
Разделы
Как вести бэклог продукта
За составление бэклога продукта отвечает product owner (владелец продукта). В его формировании может также принимать участие scrum-мастер и другие напрямую заинтересованные лица, например, вовлеченные стейкхолдеры. Список задач составляют на основании дорожной карты и требований к продукту. Product owner регулярно пересматривает и обновляет бэклог если это необходимо, чтобы команда разработчиков на его основании могла выполнять свою работу и продвигаться к поставленной цели.
Согласно методологии скрам требования из бэклога продукта служат основой для проработки задач в спринтах, которые представляют собой временные интервалы для выполнения работ. Перед каждым этапом разработки команда проводит встречу со scrum-мастером, чтобы обсудить план работ и сформировать бэклог спринта.
Для того, чтобы процесс был максимально прозрачным для всех участников команды, используют виртуальные или физические доски. Посмотрите пример ниже. По вертикали расположен бэклог и основные этапы разработки. Цифрами отображены задачи, требующие решения. Чтобы изменить статус какой-либо из них, необходимый стикер перемещают из одного столбца в другой. Количество этапов (вертикальных столбцов) зависит от продукта, над которым работает команда и специфики ее работы.
Похожие доски используют и в методологии канбан. Однако, в этом подходе работу над продуктом не разбивают на спринты, а создают только один бэклог. В scrum процесс разработки продукта делят на этапы, поэтому возникает путаница между такими понятиями как «бэклог продукта» и «бэклог спринта». В следующем разделе вы ознакомитесь с отличиями этих двух инструментов.
Чем бэклог продукта отличается от бэклога спринта
Главное отличие заключается в том, что бэклог продукта представляет собой полный перечень требований и задач для разработки того самого продукта. Это основа, которая ведет к достижению главной поставленной цели.
Бэклог спринта помогает визуализировать процесс работы на пути к достижению краткосрочных целей. Он представляет собой список задач, которые необходимо выполнить на конкретном этапе разработки, чтобы реализовать один из элементов продукта. Созданием бэклога спринта руководит скрам-команда, а не владелец продукта. Участники формируют перечень задач в начале каждого этапа работы.
В следующем разделе вы узнаете, что собой представляет бэклог продукта и как его создать.
Как создать бэклог продукта
Бэклог требует регулярного обновления, поскольку в процессе работы могут появиться новые конкуренты, измениться требования на рынке, цены и прочие факторы, влияющие на функционал создаваемого продукта. Для разработки бэклога продукта используют product roadmap, user stories и customer journey map. Давайте подробнее разберем, для чего необходим каждый из этих инструментов.
Следуйте пошаговому плану ниже, чтобы разработать бэклог продукта при помощи этих трех инструментов.
На скриншоте ниже вы видите, как может выглядеть бэклог продукта. В таблице указана приоритетность задач и их описание, объем и сложность работ по каждой из них в цифровом эквиваленте — story points.
Для постановки задач в своем бэклоге используйте методику SMART. Обязательно пропишите подробно элементы, которые необходимы для работы во время ближайших одного или двух спринтов. Задачи для последующих этапов скорее всего необходимо будет корректировать на основании полученных результатов и обратной связи. Главное, тщательно собирайте и анализируйте всю информацию, чтобы регулярно обновлять и актуализировать свой бэклог продукта.
Backlog в управлении продуктом: что делать, когда идеи нарастают «как снежный ком»
В условиях высокой конкуренции важно концентрироваться на самом приоритетном. Конкуренты постоянно выпускают новые фичи. Их так много, что просто не хватает времени на их изучение. Клиенты в развитии продукта также играют важнейшую роль, предлагая улучшения, конструктивную критику и свежие советы. В общем, идеи растут «как снежный ком».
В любом продукте, скорее всего, хотят внедрять те функции, которые поднимут на новый уровень доходы, увеличат возвраты (retention) или виральность (virality).
Здорово, если вы уже внедрили какой-либо количественный фреймфорк, например, Pirate Metrics (AARRR). Он помогает сконцентрироваться на самых важных этапах вашей воронки продаж, а именно на AARRR (acquisition, activation, retention, referral, revenue).
Однако вернемся к большому скоплению идей и инициатив.
Определяем проблему
Итак, проблема следующая — у вас скопилось много идей из разных источников: из Intercom, Zendesk, Satismeter, из личных бесед с клиентами, от сотрудников. Вам становится все сложнее выбирать идеи для очередного спринта. Причем, цена ошибки очень высока: вы рискуете сделать такую фичу, которая будет невостребованная аудиторией и не принесет ожидаемых бенефитов. Например, она не увеличит конверсию в регистрацию или ARPD.
Backlog постоянно растет и управлять им становится все сложнее — менеджер продукта тратит много времени на его аудит, во время которого он просматривает идеи, расставляет приоритеты, выбрасывает то, что перестало быть актуальным. Каждый раз нужно мониторить все идеи. Самое время “перелопатить” известные техники приоритизации и найти свое решение.
Находим решение
Мы в Hygger.io предлагаем системное решение этой проблемы выбора. Решение состоит из трех основных блоков:
Структурирование бэклога
Как правило, Backlog — это обычный список. В Hygger бэклог — это двухмерная Kanban доска. Более того, пользователя предлагаются Labels (тэги) и Swimlanes. Этого более чем достаточно, чтобы структурировать ваш бэклог любого размера.
Например, колонками на этой Kanban доске могут быть этапы работы над идеями:
Вместо процесса вы можете сделать в колонках релизы, чтобы распределить идеи. Кстати, Hygger умеет считать Capacity для колонок — чтобы вы могли равномерно распределять задачи по релизам.
С помощью Swimlanes вы можете разделить идеи. Например, так:
Лейблы можно использовать для чего угодно, например, для того, чтобы отметить идеи конкретных клиентов. Или идеи конкретных сотрудников. Или отметить особо важные идеи. Или отметить Сandies — мелкие фичи, которые делают продукт “вкуснее” для пользователей. Эти Сandies усилий практически не требуют, на скорость работы не влияют. Но замечая их, пользователи чувствуют заботу о них и больше доверяют.
Идеи упорядочены по полочкам, теперь можно приступать к их оценке. Оценка поможет вам в будущем сделать правильный выбор.
Оценка идей по Value и Effort
Оценить все идеи удобно с помощью двух критериев: Value или Impact и Effort.
Говоря абстрактным языком, Value — этот вклад, который идея или фича может дать в ваш продукт. Для корректной оценки вам нужно сначала понять, что вы хотите улучшать с помощью этой фичи.
Допустим, что вы внедрили Pirate Metrics (AARRR), тогда ваши цели могут быть такими:
Процесс оценки идей по Value в компании такой:
Когда вы оценили все идеи, вы можете переходить к этапу выбора идей. Не обязательно делать это сразу после окончания оценки — иногда лучше взять паузу и дать идеям отлежаться. Вы можете получить новые данные, например, из внешней среды, которые могут повлиять на оценку Value или Efforts.
У нас в компании процесс пересмотра идей является постоянным и фоновым. Но мы это делаем на графике, а не на Kanban доске, потому что на графике самые важные идеи четко отделены от всякой ненужной мелочи. Вы можете пересматривать идеи от самых важных до ненужных, если вам позволяет время. Главное то, что важные идеи вы пересматриваете вначале, и на них у вас всегда найдется 5 минут.
Выбор идей с помощью визуального инструмента Backlog Priority Chart
Те идеи, которые вы оценили, вы можете увидеть на графике.
На графике есть две шкалы — Value и Efforts, а также 4 квадранта:
График удобен тем, что позволяет оценивать идеи друг относительно друга. Во время оценочной сессии идеи оцениваются, как правило, независимо друг от друга. Но когда мы начинаем сравнивать идеи, которые оценены одинаково, друг с другом, явно какая-то идея будет более полезной или менее трудозатратной. Исходя из этого, мы можем скорректировать оценки идеи, их Values или Efforts.
Итак, вы оценили идеи, отобрали с помощью графика самые полезные идеи, и теперь вы можете отправлять их в разработку — на Kanban доску или на Спринт-доску.
Заключение
Подводя итог, кратко выделим главное: