Toc что это такое
Theory of Constraints (TOC) для производства: ограничения и инструменты оптимизации
Theory of Constraints (TOC) или теория ограничений — методология управления, которую создал Элияху Голдратт в 80-е годы XX века. Методология наиболее полезна для управления и планирования на производстве.
Ключевая особенность — теория ограничений фокусируется на ограничивающих производительность факторах и их планомерном разрешении. Такие «узкие» места, согласно теории, определяют эффективность всей производственной системы.
Теория Ограничений дает ответы на важнейшие вопросы:
• почему мы должны производить именно этот товар, именно сегодня и в таком количестве?
• что мы должны купить, в каком количестве и когда?
• что мы будем производить в первую очередь?
В теории ограничений Голдратта предприятие — это целостная система в виде цепи последовательных действий: логистика, материально-техническое снабжение, производство, склады, сбыт. От стабильности отдельных звеньев зависит прочность всей цепи. Выходит, за счет оптимизации слабого звена на производстве можно влиять на производительность и системность поставок. Вот некоторые из ограничений, с которыми сталкивается большинство производственных предприятий:
По теории ограничений, для работы с «узкими» местами следует выполнить последовательность действий:
1. Найти ограничения системы.
2. Ослабить влияние ограничения.
3. Сконцентрировать усилия на ограничении, влияющем на систему.
4. Убрать ограничение.
Получается идеальная модель управления производством. Так, например, можно перераспределить производственные задания с перегруженных мощностей на менее загруженные без приобретения нового оборудования.
Чтобы реализовать положения теории на практике, специалисты AVA ERP разработали собственную автоматизированную LRPi-систему для управления производством (Limited Resource Planning intelligent). Система полностью базируется на ТОС.
Программа помогает организовать документацию и взаиморасчеты с партнерами, наладить процессы в производстве, поставках и закупках. С помощью LRPi-системы руководство предприятия оперативно следит за процессами производства, цепочками поставок, состоянием складов.
Рабочие места сотрудников компании выступают в LRPi-системе объективными индикаторами производства: очередь закупок; очередь входного контроля; очередь платежей; входной контроль; очередь изолятора; очереди производства и очереди ОТК.
Даже самые сложные проекты с помощью LRPi-системы следуют технологии индикативных очередей: процессы изготовления товаров проходит в строгой последовательности.
При этом не нужно иметь большие склады — будет достаточно заполнить буфер запаса: создается плавающий объем единиц изделий, из него LRPi-система забирает то количество продукции, какое необходимо под конкретные заказы, а затем автоматически возобновляет. Так производство не перегружается лишними тратами, срывами поставок и обслуживанием оборотных активов.
Менеджмент получает актуальные данные о состоянии этапов производства и оперативно реагирует. Возрастает скорость реакции на дисбалансы, быстрота исполнения клиентских заказов и скорость генерации дохода.
Мы — команда AVA ERP. Наш главный продукт — LRPi-система №1 для управления производством. В нашем активе более 15 лет успешных внедрений систем по автоматизации управления производством.
Как теория ограничений помогает зарабатывать больше — личный опыт Логомашины
Абстрактный вопрос: представьте, что вы проводите воду до соседней деревни через пару километров. Вы составили свой водопровод из отрезков трубы, причем у каждого отрезка свой диаметр — одни трубы толщиной в пару сантиметров, другие удалось найти пошире, диаметром в полметра. Насколько хорошо будет работать такой водопровод? Будет ли его пропускная способность равна усредненному диаметру труб?
Книга Элияху Голдратта «Цель» подсказывает, что пропускная способность такой системы труб будет стремиться к пропускной способности самого узкого места. Другими словами, вы могли не искать трубы пошире — если в системе есть участок с диаметром 2 см., весь водопровод будет работать как труба в 2 сантиметра.
Как этот принцип помогает зарабатывать больше? Сейчас расскажу.
Принципы Голдратта объединены в «Теорию ограничений». Прелесть в том, что она применима практически к любой системе.
Например, мы ведем колонну детей в поход. О чем говорит теория ограничений? Как бы быстро не могли идти отдельные дети, вся колонна будет двигаться со скоростью самого медленного ребенка. Те, кто идут быстрее, будут делать лишнюю работу – забегать вперед, а потом ждать остальных. Что с этим можно сделать?
В своей книге Голдратт разбирает этот пример — сначала он поставил самого медленного ребенка, «толстого Генри», впереди колонны. Это не ускорило ее, но дало всем понять — быстрее чем Генри колонна идти не будет. Голдратт называет такое ограничение «узким местом» системы или «бутылочным горлышком». Как же ускорить колонну?
Чтобы колонна пошла быстрее, нужно «расширить узкое место» — ускорить Генри. В книге ребята догадались вынуть из рюкзака Генри тяжелые вещи и распределить их между собой. Генри пошел быстрее и вся колонна дошла до привала вовремя. Обратите внимание — для всей «системы» не было смысла вкладывать силы ни во что другое, кроме ускорения Генри.
Это одна из главных мыслей книги — только вложения в узкое место дадут кратный рост продуктивности. Как это помогает зарабатывать больше?
Теория ограничений в жизни
Для примера можно рассмотреть любого работника или фрилансера.
Например, фотограф Андрей фоткает портреты за 3 000 рублей в час. Он очень хочет зарабатывать 4 000 рублей, но считает, что качество фотографий пока тянет только на три. Конечно, на самом деле он хочет и больше клиентов, и более дорогие заказы, но пока может рассчитывать только на переход с 3 000 в час до 4 000.
Андрей сходил на пару курсов по фотографии, купил софтбокс, новый объектив и наконец решился повысить цену. Некоторые клиенты отвалились, но в целом Андрей стал зарабатывать немного больше. А почему немного?
Давайте посмотрим на фото, которые Андрей сделал за 3 000 и за 4 000 рублей:
За 4 000 слева.
Или справа…
Вы видите разницу в 1 000 рублей? Я тоже нет. И клиенты Андрея не видят — кому-то нравится фото справа, кому-то слева. Почему же он так много ставил на качество фото, которое никто толком не может оценить? Все дело в том, что Андрей попал в ловушку профессионала.
Ловушка профессионала
Андрей, как и многие другие профессионалы, вкладывает большую часть сил и средств в то, чтобы стать лучше как фотограф: ходит на курсы, покупает новое оборудование, изучает технологии и методы.
Вначале это действительно дает плоды: появляются первые клиенты, уже не стыдно брать за съемку пару тысяч. Профессиональные фотографы начинают хвалить. Но спустя годы фототехника Андрея стоит уже сотни тысяч, а покупка нового объектива не позволяет зарабатывать в разы больше. Если применить теорию ограничений, «система» Андрея выглядит примерно так:
К Андрею приходит много клиентов, а покупает мало. К качеству фото претензий вообще нет.
Андрей думает, что его качество недостаточно крутое, чтобы зарабатывать больше, а на самом деле его ограничивает другое — его умение общаться с людьми. Многие интересуются его услугами, но Андрей неприветливый, не любит и не умеет договариваться. Многие готовы заплатить и больше за такое качество, но сервис их разочаровывает. Это его узкое место.
Поэтому каждый рубль, вложенный в навыки переговоров и продаж, принесет Андрею гораздо больше заказов, чем покупка очередного объектива. Заказчики просто не могут отличить качество снимков на старый и новый объектив — они ведь не такие профессионалы, как Андрей. А вот то, что он неохотно говорит по телефону и забывает перезвонить, производит плохое впечатление.
Почему Андрей, да и большинство профессионалов попадает в подобную ловушку? Когда ты потратил годы на парихмахерское искусство, и теперь можешь отличить суперсовременную стрижку от просто современной, то начинаешь стричь исключительно суперсовременно. И профессиональное сообщество не дремлет — все 10 гуру по стрижкам следят за твоей работой. И пускай клиенты этого не ценят, зато коллеги по цеху поставят «лайк». Все профессионалы рано или поздно начинают так хорошо разбираться в своей работе, что их прогресс могут оценить только такие же профессионалы.
Теория ограничений не говорит о том, что можно перестать делать качественно. Важно искать узкое место системы — тогда в понятие «качество» попадет и пунктуальность, и сроки, и умение общаться.
Это применимо и к наемной работе. Возможно, как специалист вы могли бы получать гораздо больше, но вы постоянно опаздываете. Или промахиваетесь при эстимации сроков. А может вы будете зарабатывать в разы больше в другой сфере — сейчас это ваше узкое место. Важно найти ограничение и бросить все силы на его расширение.
Теория ограничений в бизнесе
Бизнес — всегда система. Поэтому я применяю теорию ограничений в своем проекте.
Один из участков «трубы» в Логомашине выглядит так: посетители оставляют заявку на дизайн на сайте, менеджер отвечает на вопросы и выставляет счета, арт-директор проверяет бриф-анкету и просит уточнения. Заявок с сайта много, брифовать арт-директор может еще больше. А вот продажи оказались нашим узким местом:
Чтобы разобраться, почему мы продаем меньше, чем могли бы, мы рассмотрели этот «участок трубы» отдельно. Все заявки с сайта попадают в воронку amo-crm:
Это свежий скриншот, а когда мы посмотрели в воронку в первый раз, большинство заявок скопилось на стадии «недозвон». Это было узкое место внутри узкого места! Проблемы на участке продаж оказались связаны с тем, что менеджер в половине случаев не дозванивался, а потом у него уже не было времени позвонить.
И эта мелочь ограничивала работу всей системы. Арт-директор могла бы брифовать больше клиентов, дизайнеры способны делать больше фирменных стилей и анимации, личные менеджеры — вести больше клиентов. Но всю систему тормозило то, что менеджер не всегда дозванивался до оставивших заявку. Это был «толстый Генри» Логомашины!
Что мы сделали, чтобы расширить это узкое место:
Сейчас узкое место Логомашины переехало на область маркетинга — теперь менеджер может обрабатывать больше заявок, чем раньше.
Сначала я не отнесся к теории ограничений серьезно. Теперь я понимаю: она помогает расставить приоритеты и добиться результатов точечными усилиями.
Если раньше мне хотелось сделать и сайт покруче, и накупить рекламы, теперь я понимаю — надо искать узкое место всей системы и вкладывать большую часть усилий туда. Их может быть несколько, а при расширении другие участки становятся узкими местами.
Эта теория применима не только к бизнесу: часто личным ограничением становится пунктуальность, уверенность, навыки общения или публичных выступлений.
P. S. Как пример, приведу забавную историю с одного развлекательного сайта — думаю, вы поймете, при чем тут теория ограничений:
Пришлось мне как-то познакомиться и в последствии работать с мальчиком Сашей. Еще до встречи с ним подружка со страшными глазами рассказала, что Саша очень стеснительный, нелюдимый, в свои неполные 30 с девушками не общается, так как имеет «жуткий изъян» в виде шрама на половину лица. Ожог из детства. Живет с мамой и ее десятью кошками.
И вот пробил час, заходит Саша: красивый, высокий, при фигуре и с самой милой застенчивой улыбкой, что я когда либо видела. В дальнейшем оказалось, что ещё и умен, начитан, и вообще в моих глазах шрам уже давно исчез под напором исключительных человеческих качеств. Однако дальше дружбы у нас не зашло. В порыве откровения (благодаря половине бутылки коньяка) Саша мне признался, что ненавидит себя, свой шрам, что это из-за шрама его сторонятся девушки, а ведь он так хочет семью.
И тогда, задушив стеснение и неловкость, я призналась, что вовсе не в шраме дело.
«Просто от тебя, Саня, на километр разит кошачьей мочей». Сказала и затихла, думаю, сейчас вот потеряла друга. А нет, все в порядке! Он поржал, оценил «шутку». И так серьёзно мне — «Спасибо конечно, что повеселила меня, но я то знаю, что это все шрам. »
Теория ограничения систем (ТОС)
Часто говорят: «Сила цепи определяется её слабейшим звеном». Из этого логично следует, что, если нужно повысить силу цепи, следует поработать над усовершенствованием самого слабого места. Справедливость этого утверждения абсолютна и для работы, и для самообразования, и для конкретного человека, и для большой компании. Производительность и эффективность не мыслимы без устранения слабых сторон. В индивидуальных случаях их определение и ликвидация являются более лёгким процессом, а вот в плане слаженной работы предприятия или коллектива – более сложным. На основании данного противоречия 30 лет назад и родилась Теория ограничений систем как управленческая парадигма. Сегодня ТОС широко применяется в менеджменте, организации и планировании бизнеса, а также предлагает широкий спектр практических инструментов и требований к процессу мышления. Эти знания сможет с пользой использовать каждый современный человек, поэтому цель данной статьи – познакомить вас с Теорией ограничений систем, дать представление о её использовании, привести конкретные примеры успешного применения полученных знаний.
Коротко о методологии
Теория ограничений (от английского Theory of Constraints) – известная методология менеджмента, разработанная Элияху Голдраттом. Суть теории в предложенном автором подходе, согласно с которым эффективность любого рода деятельности зависит от умения находить и управлять ограничениями – «узкими местами» системы, её слабыми сторонами. Современные трактовки освещают ТОС как метод фокусировки ресурсов на решении определённой задачи, сосредоточение на которой позволит достичь значительно большего эффекта, чем в случае с одновременной работой над несколькими проблемами.
Как философия управления, методология появилась еще в 60-70-х гг. прошлого века в трудах немецкого профессора В. Мьюза, но стройность, как и название, теория получила в 1984 г., когда была представлена Э. Голдраттом общественности в книге «Goal» («Цель»). В ней была представлена авторская техника, обещающая организациям помощь в реализации своих целей. Бизнес-роман был позитивно воспринят как критиками, так и армией читателей, и позже к разработке практических инструментов методологии присоединились учёные. За прошедшее с момента первого выхода время Теория ограничений была существенно расширена, в её рамках были представлены смежные методы, основные из которых мы рассмотрим ниже.
Краеугольный камень ТОС – утверждение, что организационная эффективность зависит от ограничений. Именно они препятствуют достижению максимальных показателей, целей, уменьшают продуктивность. Ограничения бывают внутренними (люди, материальная база) и внешними (политическая, экономическая обстановка), и существуют всегда, даже если дела у компании идут стремительно вверх. При этом проблем может быть несколько, но ограничением выступает только одна из них – самое слабое место, с которым и нужно работать.
5 шагов
Для определения и устранения «слабого звена» в рамках ТОС предлагается следующий алгоритм из 5 шагов.
Шаг 1: Найти ограничение
Ограничение – это «узкое место» в организации бизнеса, тот ресурс (человеческий или материальный) или условие, которое препятствует развитию. Выше говорилось, что ограничения бывают двух видов: внутренние и внешние. К первым относятся факторы, ограничивающие рост изнутри – пропускная способность машин в производстве (выпуск установленного количества продукции в день – ни больше, ни меньше) или неквалифицированные сотрудники. Ко вторым – внешним – относятся факторы рынка (насыщенная конкуренция, ёмкость, влияние политической обстановки на покупательную способность населения и т.д.).
Во время первого этапа нужно выявить ограничение. Вы можете знать его, а можете с целью определения использоваться разные методы: мозговой штурм, ТРИЗ, построение блок-схем, ментальные карты и др.
Для наглядности будем работать с примером, который использует Б. Старинский в статье о 5 шагах ТОС для «Forbes». Итак, есть производство, выпускающее продукцию на станках. Ограничение – проблемный станок, который выпускает 8 единиц продукции, что является самым низким показателем. Повысить производство за счёт улучшения показателей других станков можно, но это не снимет ограничение. Поэтому задача – решить, как использовать данный станок эффективно.
Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничение
Очевидно, что в конкретном случае главной задачей становится повышение эффективности данного станка. Для этого нужно разработать правила, чтобы он всегда вовремя ремонтировался, был постоянно загружен, проводилась профилактика. Другими словами, нужен комплекс мер, которые позволят максимально нивелировать негативный аспект. В условиях производства не всегда можно полностью устранить проблему – если бы дело было в неумелом работнике, его можно было бы уволить и нанять на его место лучшего профессионала, но в случае с материальной базой, к примеру, могут быть определённые ограничения. Поэтому данный шаг и завязан на том, как использовать ограничение.
Шаг 3. Управлять через ограничение
Фокус управленческого внимания должен быть направлен на проблемный станок. Нужно следить за его работой постоянно, поскольку он задаёт ритм всей системе. Уже на данном этапе должны проявиться первые результаты: производительность, если всё было сделано правильно, вырастет.
Шаг 4: Расширить ограничение
После улучшения проблемного параметра (к примеру, станок начал производить 12 единиц вместо начальных 8), нужно подумать над тем, можно ли усовершенствовать процесс ещё.
Шаг 5. Вернуться к первому шагу
Возврат к началу алгоритма означает поиск нового ограничения – наиболее актуальной проблемы уже в новых условиях. Так начинается новый этап совершенствования бизнеса.
Инструменты ТОС
Мы уже упоминали, что кроме 5-шагового алгоритма выявления и управления ограничениями, ТОС предлагает набор методов для организации производства, управления проектами и процессом принятия решений. Вот некоторые из них.
Методика «Барабан-Буфер-Канат»
В любой деятельности одной из самых сложных задач является планирование производственного процесса и последующее надлежащее управление им. Теория ограничений для удобства этого процесса предлагает методику названную «Барабан-Буфер-Канат».
Суть метода в следующем: производственные задачи формулируются максимально просто. В детальной планировке нуждается лишь ограничивающий ресурс, остальные участки производственной цепи должны лишь работать синхронно.
«Барабаном» называют внутренний ресурс ограниченной мощности (РОМ), другими словами, это физические показатели того, сколько предприятие может произвести продукции. Очевидно, что именно с него стоит начинать планирование и управление, поскольку от оптимальной работы «барабана» зависит результат. Остальные части должны всецело этому способствовать.
«Буфер» – своеобразный защитный механизм, исключающий «простои» в производстве. Попросту говоря, это некий запас материалов, обеспечивающий постоянную работу «барабана». Но это не количественный аспект, а временной, ведь задача «буфера» в том, чтобы новые материалы поступали до того, как истощатся предыдущие.
«Канат» – это средство связи, линия коммуникации, обеспечивающая синхронность загрузки материалов и скорость работы ограничения. Это такая организация, при которой производство защищено от перегрузки, ведь новые материалы поступают только после того, как их запас подходит к некоему минимуму.
Преимущества метода ББК в том, что он позволяет так управлять производством, чтобы «укладываться» в сроки, сократить затрачиваемое на производство время. Детальнее о методе можно прочитать в отдельной статье.
Метод критической цепи
Метод критической цепи (МКЦ) был также описан Э. Голдраттом, но несколько позже Теории ограничений, в 1997 г. Это инструмент для планирования и управления проектами, указывающий на их зависимость от ресурсов, рисков и неопределённостей. Описание метода достаточно сложное, поэтому мы постараемся его максимально упростить.
Суть в том, что в деле управления проектами практически всегда возникают негативные эффекты, причиной чему три главных фактора: плохая многозадачность, синдром студента и закон Паркинсона.
С плохой многозадачностью сталкивался почти каждый. Это когда мы принимаемся за одно дело, потом бросаем его, начиная работать над чем-то более значимым на тот момент, позже и это дело оставляем незавершённым. Это каждый раз приводит к потере времени и эффективности, ведь нужно снова «вливаться в работу». Синдром студента – обычная проволочка, характерная для многих привычка откладывать на потом и приниматься за выполнение задачи в последний момент. Закон Паркинсона является наблюдением, согласно которому работа занимает всё отведённое на неё время.
Метод критической цепи как раз и позволяет бороться с этими факторами. Первое требование – сократить многозадачность так, чтобы сотрудники были сосредоточены на выполнении текущих заданий. Второе – нельзя пренебрегать законом Паркинсона. Стоит помнить, что даже если проект был выполнен раньше срока, найдётся работа по его совершенствованию, что всё равно приведёт к его сдаче в срок или даже позже. В силу этого может сложиться представление, что изначально временные рамки были поставлены правильно.
Критерии проверки логических построений
ТОС помимо прочего учит управленцев принимать сильные решения. С этой целью Э. Голдратт предлагает специальные критерии проверки логических построений, при помощи которых можно проверить, доказать или опровергнуть правильность выстроенных причинно-следственных связей:
Примеры использования ТОС
Одним из наиболее известных примеров использования ТОС для организации производства является компания «Inditex» (известные марки одежды Zara, Bershka, Massimo Dutti, Pull & Bear), чей владелец, Амансио Ортега, занимает 3 место в списке богатейших людей планеты.
В чём секрет успеха? В использовании концепций бережливого производства и Теории ограничений систем. «Inditex» оставил далеко позади конкурентов в плане быстроты выпуска продукции (от создания концепции до появления вещи на прилавках магазинов проходит не больше 2 недель). В этом не последняя заслуга логистической политики компании, где используется метод критической цепи. К слову, памятуя о заповедях ТОС, компания до 2011 г. не спешила в отличие от конкурентов развивать онлайн-торговлю (это не было ограничением), уделяя основное внимание развитию концепции «быстрой моды».
Детальнее эту и другие истории успеха читайте на сайте сообщества поклонников ТОС.
Отзывы и комментарии
Обязательно оставьте свой отзыв о данной статье, это позволит в дальнейшем сделать ресурс лучше и полезнее.
Теория ограничений доктора Элияху Голдратта (Theory of Constraints, TOC)
Теория ограничений систем (ТОС) — это набор инструментов, правил, методик решения проблем, а также философия совершенствования системы. Одну из ключевых ролей в Theory of Constraints играют ограничения, которые являются деструктивным элементом, сковывающим систему. Они не дают использовать её на полную мощность.
Главная особенность методологии в том, что совершая усилия над управлением малым количеством элементов системы, достигается эффект, который во много раз превышает результат одновременного влияния на все или большинство проблемных областей системы одновременно.
История создания теории ограничений
Ключевая фигура в создании и популяризации теории ограничений — доктор Элияху Голдратт. Он получил степень бакалавра наук в области физике в Тель-Авивском университете, а также степень магистра и доктора философии в Бар-Иланском университете. Позже Голдратт устроился на работу в компанию Creative Output, которая разрабатывала и продавала программное обеспечение — Оптимизацию Технологии Производства. ОТП стало первым ПО, обеспечивающее планирование мощности для производственных нужд. Программное обеспечение и его принципы стали первоосновой для создания теории ограничений, которая была представлена Голдраттом в 1984 году в бизнес-романе «Цель». Журнал «Times» добавил её в список «25 наиболее влиятельных книг по бизнес-менеджменту».
В следующих книгах, выходящих с интервалами в несколько лет («Гонка», «Теория ограничений», «Цель II: Это не удача» и другие), Элияху развил заложенные им идеи и принципы ТОС. Стоит особо отметить книгу «Критическая цепь», опубликованную в 1997 г., в которой Голдратт адаптировал концепцию для целей проектного менеджмента.
А для продвижения концепции в 2012 году был основан The Theory of Constraints Institute, который воплощает цель жизни Голдратта: «Научить мир думать».
Но Голдратт и команда не единственные, чьими усилиями ТОС получила мировую известность. Среди ранних популяризаторов был Вольфганг Мевес, который в Германии выпустил серию работ о теории силового управления и энерго-кибернетической системы, которая, в свою очередь, была развитием теории бутылочного горлышка.
Что такое теория Голдратта
Теория ограничений систем (ТОС) — методология менеджмента, в основе которой лежит определение ключевого ограничения системы и управления ним для эффективности системы в целом. Одно из ключевых понятий — ограничения, факторы, которые определяют предел результатов системы.
В зависимости от системы отличаются и ограничения, но в целом можно выделить три большие группы:
Инженеры по продажам — специалист по продукту, который разбирается во всех его технических характеристиках и нюансах. В остальном его функциональные обязанности схожи с менеджером по продажам.
Пошаговое внедрение управления системой через ограничения
Достаточно пяти последовательных шагов, которые помогут сфокусировать усилия на том, что позволит быстро реорганизовать всю систему:
Метод «барабан — буфер — верёвка».
О методе «барабан — буфер — верёвка» Голдратт написал в одной из первых своих книг по ТОС — бизнес-романе «Цель». Изначально этот приём контроля производства был разработан для решения проблем описанной в «Цели» промышленной компании, но позже проник в реальную жизнь и стал полноценной технологией в рамках концепции теории ограничений.
В кратком виде метод включает в себя:
Отдельно стоит рассказать про 3 вида буферов, используемых в DBR:
В классическом виде ББК подвергается заслуженной критике, которая приводит к появлению упрощенных модификаций технологии.
Возьмём для примера завод, выпускающий автомобили. Наличие детального плана-график работ упрощают процесс работы с ограничениями, но в то же время снижают гибкость завода. Если увеличивается объем заказов или появляются новые требования к ассортименту, организация не готова быстро среагировать на изменившуюся ситуацию, ведь для этого придется заново переделывать план-график. И чем больше масштабы производства, тем больше переменных нужно учитывать.
Кстати, с проблемой изменений рыночного спроса и сложности с реагированием на них столкнулся Генри Форд, который в 1913 создал первую в мире модель производственного потока.
Также принимая во внимание, что концепция «буфера — барабана — верёвки» была разработана в конце прошлого столетия, в сегодняшних условиях она не в состоянии учитывать все факторы.
Из сферы Drum-Buffer-Rope выпадает следующее:
Мыслительные процессы
Мыслительные процессы в теории ограничений можно рассматривать как группу из логических инструментов, с помощью которых (одного или нескольких) формируется согласованная система решения проблем и управления изменениями. Их главная цель — перевести интуитивное решение проблемы в формат, который можно обсудить рационально, подвергнуть сомнениям и модифицировать.
Мыслительные процессы используются также для преодоления пластов сопротивления переменам, вызванных ограничениями системы:
Для использования инструментов Theory of Constraints Thinking Processes они должны следовать одной из трёх глобальных целей, достижение которых выражается в виде ответов на вопросы:
Критерии проверки логических построений
Критерии проверки логических построений — это логические правила, которые помогают отличить объективное отражение действительности от субъективного. Без понимания правил невозможно успешное применение инструментов теории ограничений. На сегодня выделяют 8 критериев проверки логических построений.
С их помощью проверяют, доказывают или опровергают правильность выстроенных причинно-наследственных связей:
Литература
«Теория ограничений Голдратта: системный подход к непрерывному совершенствованию» Уильям Детмер
Переосмысление ТОС Голдратта с точки зрения практического применения. Основной фокус книги — внедрение методологии и отдельных её инструментов в деятельность организации. Но и с теоретической точки зрения в книге есть что почитать: не зря Уильям 8 лет работал преподавателем на курсах по теории ограничений, управлению проектами, общему управлению качеством, системному анализу и системам управления.
«Критическая цепь» Элияху Голдратт
Легендарная книга создателя теории ограничений, в которой концепция ТОС впервые рассматривается с точки зрения проектного менеджмента. Поэтому «Критическая цепь» будет особенно полезна проектным менеджерам, как минимум в качестве знакомства с истоками методологии, ведь первое издание книги было выпущено в 1997 году.
«Цель: бизнес-комис» Элияху Голдратт
Первая работа Элияху, давшая начало серии книг и публикаций о теории ограничений. Несмотря на то, что книга датирована 1984 годом, бизнес-роман до сих пор читается с интересом. Одна завязка чего стоит: Алекс Рого, проектный менеджер, должен за 90 дней спасти провальный завод, иначе его закроют и сотни людей лишатся рабочих мест. К тому же, переиздание выполнено в модном формате комикса.
«Goldratt and the Theory of Constraints: The Quantum Leap in Management (QuiStainable Business Solutions)» Uwe Techt
В книге детально разбираются методы и инструменты теории ограничений: «барабан — буфер — верёвка», управление буферами, использование ограничений, корпоративная стратегия и другие. Всё это на основе реальных кейсов.
«Бизнес-инструменты для производственного предприятия. От основ до высшего пилотажа» Стив Новак
Автор отстаивает концепцию комбинации нескольких бизнес-инструментов из разных методологий, которые подбираются индивидуально в каждом конкретном случае. По сути книга — обзор большого количества методов и инструментов, среди которых и использующиеся в теории ограничений.
Вердикт
Теория ограничений предлагает сконцентрировать ресурсы компании на ключевых моментах — ограничениях системы, которые не дают ей реализовать максимальный потенциал.
В производстве вместо ограничений часто используется термин «бутылочное горлышко».
TOC Голдратта рассматривает процесс улучшений с научной точки зрения, и подразумевает, что каждая система — это группа взаимосвязанных активностей, одно или несколько из которых является ограничением (-ями), своеобразным «слабым звеном». На его устранение направлены методы и инструменты Theory of constraints.