Tiger team что это

07.09.202307.09.2023 admin 0 Comments

tiger team

Смотреть что такое «tiger team» в других словарях:

Tiger Team — ist ein aus dem Amerikanischen übernommener Begriff (engl. tiger team), der zusammenfassend ausgedrückt, eine Gruppe beschreibt, die mittels besonderer Aggressivität oder ( freundlichen ) Angriffen (gerade auch für die Angegriffenen ) von… … Deutsch Wikipedia

tiger team — noun (US) 1. A group of counter intelligence agents who test the security of military bases 2. A group of computer hackers who are employed to test the secureness of a computer system • • • Main Entry: ↑tiger … Useful english dictionary

Tiger team — For the Court TV/TruTV television series based on a tiger team, see Tiger Team (TV series). A tiger team is a group of experts assigned to investigate and/or solve technical or systemic problems. The term may have originated in aerospace design… … Wikipedia

Tiger-Team — Ein Fall für dich und das Tiger Team ist eine Krimiserie für junge Leser (ab 8 Jahre) des österreichischen Autors Thomas Brezina. Sie erscheint beim Egmont Franz Schneider Verlag. Die Bücher sind schon in vielen Ländern erschienen, am… … Deutsch Wikipedia

tiger team — noun a) A specialized group tasked with testing the effectiveness of an organizations ability to protect assets by attempting to circumvent, defeat or otherwise thwart that organizations internal and external security. b) An engineering or other… … Wiktionary

Tiger Team — ● ►en loc. f. ►SECU D après le jargon militaire US. Équipe de crackers payée pour forcer la sécurité d un site et en déterminer la qualité … Dictionnaire d’informatique francophone

Tiger Team (TV series) — Tiger Team is the name of an American television show that airs on TruTV (formerly CourtTV). The show follows a civilian tiger team composed of Chris Nickerson, Luke McOmie, and Ryan Jones, which is hired to infiltrate organizations with the… … Wikipedia

Ein Fall für dich und das Tiger-Team — ist eine Krimiserie für junge Leser (ab 10 Jahre) des österreichischen Autors Thomas Brezina. Sie erscheint beim Egmont Schneider Verlag. Die Bücher sind schon in vielen Ländern erschienen, am erfolgreichsten sind sie in China und in Deutschland … Deutsch Wikipedia

Ein Superfall für dich und das Tiger-Team — Ein Fall für dich und das Tiger Team ist eine Krimiserie für junge Leser (ab 10 Jahre) des österreichischen Autors Thomas Brezina. Sie erscheint beim Egmont Schneider Verlag. Die Bücher sind schon in vielen Ländern erschienen, am erfolgreichsten… … Deutsch Wikipedia

Tiger Woods PGA Tour 07 — Developer(s) EA Sports Publisher(s) EA … Wikipedia

Tiger Stadium (LSU) — Tiger Stadium Death Valley Location West Stadium Road, Baton Rouge, LA 70893 Coordinates … Wikipedia

Источник

tiger team

1 tiger team

2 tiger team

3 tiger team

См. также в других словарях:

Tiger Woods PGA Tour 07 — Developer(s) EA Sports Publisher(s) EA … Wikipedia

Tiger Stadium (LSU) — Tiger Stadium Death Valley Location West Stadium Road, Baton Rouge, LA 70893 Coordinates … Wikipedia

Источник

Take a bite и «Команда Тигров»: опыт применения Agile-методов для решения непонятных задач и создания больших фич

Привет, Хабр! Где-то года три назад мы начали переходить с обычного вотерфольного процесса, присущего большинству продуктов энтерпрайз-сегмента, на «гибкие подходы». Стартовали с одной команды и одного подпродукта. На данный момент у нас шесть полноценных Scrum-команд. О том, почему это было необходимо, как проходила agile-трансформация, какие подходы мы тестировали, чтобы научиться делать по-настоящему большие и малопонятные на старте фичи, читайте подробнее в посте.

Одним из основных продуктов, который разрабатывает наша компания, является Solar Dozor. Это DLP для корпоративных и государственных заказчиков. Команда разработки состоит из примерно 80-ти человек, включая аналитиков, разработчиков, тестировщиков и технических писателей.

Продукту около 20 лет, за спиной как большой багаж знаний и уникальных технологий, так и того, что хотелось бы исправить 🙂

Три года назад мы начали смотреть в сторону гибких подходов. Протестировав их на одной команде и одном модуле DLP, поняли, что надо масштабировать. Сегодня у нас шесть полноценных Scrum-команд, а также отдельная команда Product Owner. Последняя живет в чем-то ближе к Kanban, в так называемом процессе Discovery, предшествующем этапу Delivery. В Delivery наши команды реализуют их задумки уже в полноценном Scrum-процессе.

Мы продолжаем серию материалов «Как мы создаем продукт» (#1, #2). В этой статье мы хотим поделиться историей, как проходила наша agile-трансформация. Подробнее остановимся на том, как мы научились делать по-настоящему большие и малопонятные на старте фичи. Расскажем про два новых подхода, которые мы для этого опробовали. Для тех, кто знаком с терминологией, речь пойдет о Take a bite и «Команде Тигров».

1. MultiDozor

1.1 Короткая предыстория

Вот представьте, у вас есть продукт, который создавался около 20 лет, он умеет держать на разных серверах разные сервисы, но имеет одну точку входа. Весь пользовательский интерфейс системы заточен на управление одной организацией, все сотрудники которой работают в одном территориальном подразделении.

В то же время у нас растет число крупных территориально распределенных заказчиков, которые хотят более удобный для себя user experience. Основное требование – инкапсуляция данных для каждой организационной единицы. Поиск в системе должен быть возможен как по всей организации, так и по каждой организационной единице отдельно. А еще нужна расширенная система прав, где есть как общие, так и локальные админы и пользователи.

1.2 У нас проблема…

Такая фича, очевидно, требовала серьёзного архитектурного перестроения всего продукта. Первым делом нужно было понять, как к этой работе подступиться, так как общей картины бизнес-пожеланий у нас не было.

Для так называемого подготовительного процесса мы собрали специальную исследовательскую команду из бизнес-аналитиков, архитекторов и специалистов по UI /UX. Их основной задачей было собрать с рынка ожидания клиентов от распределенных DLP и как-то приземлить их на реалии Solar Dozor. Начался процесс, который в Agile называется Discovery: исследуем потребности клиента, выдвигаем гипотезы, как закрыть их с помощью нашего продукта, получаем по ним обратную связь. В процессе мы выкидываем большую часть гипотез, оставляя в сухом остатке процентов 20. Где-то через два-три месяца такой работы туман стал рассеиваться. Начали вырисовываться очертания конечного решения. Фича выглядела все объемней и объемней, а ведь мы даже не начали ее детальную проработку. Ничего столь грандиозного по масштабу изменений в продукте мы никогда не делали. Проблема создания модуля MultiDozor была в том, что он технически очень сложный. Помимо проработки аспектов для решения бизнес-задач заказчиков, перед нами вставало много технических вопросов, принять однозначное решение по ряду которых не могла даже наша команда опытных архитекторов.

1.3 Решение – «есть по частям»

Так исторически сложилось, что системные аналитики обычно выкатывают объемные требования. Глядя на размер задачи, мы понимали, что классический водопадный процесс в данном случае гарантированно закончится провалом. Мы полгода будем только писать подробные требования, а в силу технической сложности задачи все равно не учтем всех деталей, многие из которых вполне могут заставить нас переделать все заново.

Поэтому мы решили пойти другим путем. Воспользовались подходом, который в Agile рекомендуют в таких случаях — Take a Bite.

Рисунок: принцип Take a Bite (источник: https://less.works/)

Согласно концепции Take a Bite, лучше отказаться от сильного дробления большой и малопонятной на начальном этапе Истории. Вместо этого — взять небольшую и относительно понятную ее часть и реализовать за спринт. Логика в том, что во время этой работы мы больше узнаем о сопутствующих и связанных проблемах и их решении. После окончания работы можем показывать результаты стейкхолдерам и получать раннюю обратную связь. Наш горизонт как технических, так и бизнес-знаний за этот спринт расширится, и в следующий мы сможем взять еще один кусочек небольшой и понятной работы. Таким образом мы ориентируемся на как можно более раннее снижение технических рисков (мы технически не можем сделать то, что от нас хотят) и бизнес-рисков (мы сделаем то, что клиенту реально не надо). Мы можем совершать корректировки движения относительно «дешево» — потенциальные потери окажутся не больше работы, проделанной за один двухнедельный спринт.

Собственно, в истории с MultiDozor мы пошли таким путем. После того, как аналитики сформулировали базовую концепцию нового модуля и первый пул основных потребностей заказчиков (для начала мы выбрали трех самых крупных и активных с точки зрения получения обратной связи), мы стартанули первые спринты.

1.4 Ура, мы были правы…

Мы очень быстро убедились в правильности выбранного подхода. Где-то в середине второго спринта глядя на то, что получается, мы заметили, что то решение, которое мы начали реализовывать, не согласуется с потребностями одного из заказчиков. В его конфигурации потоков данных были существенные особенности. Определенные данные должны были храниться в центральном подразделении, а еще часть — в распределенных. И при этом должна обеспечиваться связанность между ними. Мы оценили, что эти особенности потенциально могут быть присущи и другим важным клиентам, и решили все-таки скорректировать свое движение к конечному результату.

И остановили спринт…

За оставшуюся неделю спринта после активных споров было выработано решение, позволяющее минимальной корректировкой достигнуть заданной цели. Это решение было оперативно провалидировано у соответствующего заказчика.

И в третий спринт мы уже начали его реализацию. При этом стоит отметить, что только около половины написанного ранее кода нам удалось сохранить в новой концепции. Остальное пришлось выкинуть.

Но, как ни странно, мы были очень рады, так как понимали, что в случае водопадного подхода, который мы практиковали еще не так давно, понимание, что что-то пошло не так, пришло бы к нам уже ближе к концу релиза. Пришлось бы выпускаться или с тем, что есть (и терять большой сегмент клиентов) или переписывать уже гигантски разросшийся мультидозорный код. И в том, и в другом случае потери были бы колоссальными.

1.5 Что еще нам помогло?

Коротко отмечу, что помимо изменения работы с требованиями системных аналитиков в рамках работы над MultiDozor мы изменили также способ организации нашего труда. Перешли к многокомандному Scrum. Для масштабирования выбрали фреймфорк Less (подробнее о нем можно почитать по ссылке). Если коротко, то у нас появилось Общее Планирование, Общие PBR (встречи, где мы вместе прорабатываем истории для будущих спринтов), Общий Обзор Спринта и, конечно, Общая Ретроспектива. Подробно останавливаться на всем этом не буду, отмечу, что, например, без Общих PBR мы не смогли бы так эффективно делиться знаниями и брейнштормить, а без Общих Ретроспектив — оперативно решать вопросы коммуникации.

Мы сфокусировались на том, чтобы команды научились самостоятельно коммуницировать между собой и стейкхолдерами, научились решать свои проблемы. И все это происходило бы без привлечения менеджеров разного уровня. Что-то у нас получилось, что-то нет, но очевидный рост самоорганизации точно помог нам сделать такую крайне сложную фичу, как MultiDozor, и уложиться в сроки, которые ставило перед нами руководство.

2. UBA

2.1 Короткая предыстория

Вторая наша история – про Dozor UBA. Про эту систему мы уже несколько раз вам рассказывали тут и тут. Если коротко, то наши коллеги-математики придумали крутую модель, как автоматизировать обнаружение отличий в поведении людей от своих собственных паттернов и от паттернов отдела или всей организации. Коллеги построили прототип на питоне, доказавший корректность их гипотез. А дальше нам надо было все это интегрировать в работающий продукт Solar Dozor с его многочисленными сервисами, потоками данных и устоявшимся UI. Причем сделать так, чтобы понятные только математикам концепции были визуализированы доступно и прозрачно для наших основных пользователей – специалистов по безопасности.

2.2 У нас проблема…

Если честно, понимания, как это все должно выглядеть и работать, ни у кого не было. Что было – так это железобетонная уверенность, что эта фича позволит нам далеко обогнать конкурентов и решать много полезных для информационной и экономической безопасности задач, для которых не подходят старые и привычные методы.

2.3 Решение – «Команда тигров»

Мы пошли путем создания «Команды Тигров» (Tiger team). Это временная scrum-команда, которая собирается для решения «нерешаемых» задач.

Нам этот термин попался на глаза в книжке по Less, но появился изначально, кажется, из космонавтики — если перевести примерно определение, данное в 1964-м году, – это «команда технических специалистов, отобранных за их опыт, энергию и воображение, которым поручено выявить и устранить все возможные источники сбоев в подсистемах космического корабля» (источник).

В общем, мы взяли лучшего UI-щика, лучшего бэкендера, аналитика, тестировщика, человека из бизнеса, добавили к ним архитектора и спеца по СУБД. В результате в одной команде оказались люди с самой большой экспертизой по каждому вопросу.

Команда именно временная — в нашем случае «Тигры» проработали около двух кварталов, но об этом чуть позже.

Итак, команда собрана, пора стартовать…

2.4 И снова «едим по кусочку»

Мы еще раз воспользовались подходом «кусать по кусочкам» и, затаив дыхание, ринулись в этот омут с головой. Поначалу было очень страшно, так как очень непонятно.

Единственное, что было ясно, так это то, что без расчетов функций нам не обойтись. Прикинули, какие нужны первые данные для расчетов, продумали под это архитектуру и сервисы – и начали.

На первом Sprint Review мы могли показать в интерфейсе только пару цифр, полученных как результат предварительных расчетов для показателей (как и на чем мы считали, подробнее описано в статье про СlickHouse). Но это уже лучше, чем в начале, когда не было ничего. Это уже был успех! Во «внутрянке» для показа этой цифры уже крутились нужные шестереночки-сервисы. И это многого стоило.

К концу двух недель появились мысли, что еще можно сделать. Процесс разработки начал набирать обороты.

Расчеты и внутренние сервисы – это хорошо, но пришло время задуматься и о UI.

Для визуализации показателей UBA на первом этапе мы решили использовать Grafana. Мы понимали, что визуальные представления будут меняться от спринта к спринту. Grafana же была очень адаптивным инструментом и позволила нам быстро визуализировать и многократно перестраивать визуальное представление.
Так во втором спринте у продукта появился первичный интерфейс. А после пятого руководитель департамента разработки с восхищением вскрикивал: «Вы уже четвертый раз поменяли весь интерфейс, и он снова стал гораздо лучше!»

А вот и несколько этапов его эволюции:

Рисунок: первый эскиз интерфейса Рисунок: прототип интерфейса на питоне Рисунок: интерфейс в prod

Со второго спринта начались уже более бурные обсуждения ожиданий бизнеса, на Sprint Review появилась обратная связь совершенно другого уровня – а это очень важно для адаптации.

Оценка промежуточных результатов помогла подойти не только к перестроению UI и поиску наиболее удобного и понятного интерфейса, но также к рождению новых моделей. Оказалось, что первичные гипотезы, как считать, оценивать и показывать поведение пользователей, были неоптимальными. Выяснилось, что нужно выбирать другие точки, находить больше аномалий, использовать другое количество итераций и так далее.

На всех последующих Sprint Review было также много вопросов и обсуждений. Например, мы столкнулись с проблемой, что рассказывать о сложной математической модели, которая лежит в основе модуля, на понятном бизнесу языке оказалось непросто. Мы прошли длинный путь из тестирований формулировок и данных, которые показывали на графиках. Но они пригодились и стали подсказками для пользователя в интерфейсе.

2.5 Куда делись тигры?

Примерно через квартал мы успешно выпустили модуль на рынок.

Grafana так и осталась в первой версии. Изначально она чуть-чуть выбивалась из общего стиля интерфейса, но после подбора цветов дизайнерами очень даже вписалась и в итоге уверенно ушла в прод 🙂

Команду Тигров мы распустили, и они ушли в команды распространять знания о UBA, как эксперты и менторы компонента. Если честно, было очень грустно, так как за это время мы все вместе по-настоящему сработались и сблизились. Ничто не сближает сильнее, чем решаемая командой плечом к плечу нерешаемая задача.

Рисунок: настоящая схватка Scrum 🙂

Если говорить о текущем состоянии, то мы продолжаем развитие модуля, каждый релиз выходят все новые и новые фичи. Мы активно коммуницируем с конечными пользователями, которые, кажется, распробовали предложенные нами новые подходы.

Отработав основные этапы визуализации, позже, в следующих релизах, мы начали переходить с Grafana на Angular в качестве UI-фреймворка и на продвинутую графическую библиотеку. Grafana начали убирать «кусочками», так как она н е позволяла нам визуализировать данные достаточно гибко.

При развитии модуля мы уже не собирали «тигров», а дорабатывали его существующими командами, используя для передачи знаний экспертов подход «моб-программирования» — своего рода «расширение» парного программирования. Но не буду про это сейчас подробно – это отдельная тема 🙂

Выводы

Agile и большие фичи/истории совместимы и даже очень хорошо.

Описанный подход Take a bite позволяет экономить кучу времени и денег.

Чем «малопонятней» фича на входе, тем Take a bite эффективнее по сравнению с традиционным водопадом.

Этот подход позволяет готовить к релизу именно то, что нужно клиенту, а не то, что получилось и уже тяжело исправить.

Стартовать разработку продукта можно и зачастую даже нужно без толстенного талмуда проработанных требований. Но важно при этом установить оперативные и доверительные отношения с заказчиками.

Ну, и, наверное, самое главное — это эмпирический процесс (Scrum является только одним из подходов, использующих этот процесс), а не жесткий регламент или методология. Не бойтесь проводить различные эксперименты, пробовать разные подходы и оставляйте то, что сработало, выкидывая, то, что не оправдало ожиданий. И то, и другое – успех! У вас в любом случае остается багаж накопленного опыта и знаний.

Рано или поздно эта жажда постоянных улучшений через эксперименты проникнет в культуру вашего подразделения и даже организации.

Источник

Why your company should incorporate tiger teams

Reading time: about 7 min

Posted by: Lucid Content Team

The key to problem-solving is the ability to adapt. In the high-speed modern business landscape, agility means the difference between a competitive organization and an outpaced relic. Occasionally, like when launching a new product, redesigning an organization, or implementing new processes, your company may require a tiger team of experts to see it through.В

HereвЂ™s how tiger teams add value to your organization.

The value of tiger teams

If you regularly work in team settings, you likely understand the value of leadership and the effect that team size can have on productivity, transparency, and accountability. When solving large problems, often the best solutions come from a small team of highly capable creative thinkers rather than from a crowdsourced consensus.

Enter the tiger teamвЂ”a highly skilled, handpicked roster of experts tasked withВ solving high-priority problems. Tiger teams leverage deep technical and methodological expertise to approach problems in novel but effective ways.

The most famous example of a tiger team, and the originator of the term, is the historic Apollo 13 lunar mission team headed by flight director Gene Kranz. When the Apollo 13 team heard a dull bang, followed by electrical issues threatening the ship’s safety, the world came to know the second-most quoted phrase in space exploration history: вЂњHouston, weвЂ™ve had a problem here.вЂќВ

NASA assembled a group of highly specialized engineers at the control center on the ground to solve their now-pressing and increasingly high-stakes challenges and to guide the Apollo 13 vessel back home. The media dubbed the cohort the вЂњTiger TeamвЂќ and their success earned them the Presidential Medal of Freedom.В

The original Tiger Team highlighted what we already instinctively knew: small teams of varied and experienced contributors are highly effective in strategic problem-solving. Tiger teams show up in a variety of ways in professional, political, and social settings, from a war council of four-star generals to a software troubleshooting team at a Silicon Valley tech startup.

Why you should adopt a tiger team approachВ

Business is built on overlapping systems. Inevitable changes within systems mean challenges are par for the course. For your largest challenges, however, having a dedicated brain trust of talented and tested team members could save you time, capital, energy, and ultimately your company.В

While taking on your organizationвЂ™s biggest problems by yourself can feel obligatory when youвЂ™re used to handling large responsibilitiesВ and can even be gratifying when the results are in your favor, single-handed crisis management is ultimately a poor approach. Tiger teams help to distribute responsibility for outcomes and incorporate critical insight from multiple developed perspectives.В

Here are some strategies you can employ when building your own tiger team.В

Avoid siloingВ

Your team is tasked with forming a new approach, and that means having a full vision for the outcome. ItвЂ™s critical that you avoid siloing both when building your tiger team and while approaching your project management. Your tiger team members should not only be specialists but multi-hyphenatesвЂ”novel solutions come from concept synthesis and synthesis thrives with a multidisciplinary approach.В

Ultimately, applying familiar concepts to new contexts is the seed of innovation. Multidisciplinary tiger teams draw from a deeper and wider knowledge bank and have the potential to grow that innovation.В

When managing projects with tiger teams, avoiding silos means having full transparency in all processesвЂ”teams need to be aware of the project scope not just laterally, but from beginning to end. When team members know how their input affects the other team members as well as the end result, theyвЂ™re better equipped to know when to step forward and contribute and when to step back and evaluate.В

Zero in on the issue

Throughout the process of managing a tiger team, you must have total alignment in vision and understanding, beginning with leadership and then extending to other team members. The clearer you are on the problem youвЂ™re trying to solve, the more effective your tiger team recruitment will be.В

You may even want to draft a formal agreement among leadership on the scope of the problem, as well as an agreement with your tiger team on the scope of the solution. Once youвЂ™ve clearly identified your problem, begin the work of aligning with your tiger team, starting with questions like these:

Save time and speed up deployment

In crunch mode, time becomes especially precious. A temptation many teams have is to under-plan and over-execute, costing themselves valuable time in course correction that could have been solved with more thoughtful planning. Thoroughly mapping out theВ best course of action and anticipating how potential obstacles will be overcome will save you critical time down the road when you need it most.

However, tiger teams, and all nimble teams for that matter, must regularly put to practice the mantra to вЂњfail fastВ and fail better.вЂќ Your tiger team must have an internal culture of rapid idea adoption and even faster failure recovery.

Your deployment must include a team-wide understanding that failure is informative and not ultimate, like hands molding clay rather than shattering a teapot. A good way to achieve balance between your planning and implementation is to perform small-scale tests where you can, tracking results, and incorporating them into your planning.В

Prioritize progress transparency

Accountability is central to all teams, and tiger teams are no exception. ItвЂ™s likely that not every member of your team will have the same level of understanding of the problem. They may choose to focus only on the part or parts that affect their particular contribution.В

To limit this type of disengagement, be explicit in outlining the problem, including identifying existing processes that enabled the problem in the first place. Check in regularly to remind everyone of the end goal and give team members context by showing them how their work is plugging into the end result. This will foster a culture of transparency and ownership across your team.

Additionally, you should document each step of your process, including troubleshooting, corrective measures, and complications. Having a record of your work process is critical to building transparency between team members and steering teams toward an end goal.В

Engage employee training in the process

Modern businesses have the unique challenge of maintaining operations while constantly innovating beyond their competition. Similar to the way a computer utilizes random-access memory to assist in processing, tiger teams are the intelligent support solution for modern companies who must innovate while they operate.

Tiger teams not only develop frameworks for dynamic adaptation, but they can also train other teams and disseminate knowledge throughout an organization with minimal interruption. Once a tiger team has proof of concept of a solution or process, they can maximize its impact by connecting their work to the rest of the organization.В

Prioritize cost-savingВ

A tiger team may sound like a substantial cost, but it doesnвЂ™t have to be. In fact, for many organizations, investing in a tiger team might be the only surefire way to avoid higher future costs in the form of lost sales, missed opportunities, or unrecoverable glitches in operations.В

While some organizations build their tiger teams from external experts and consultants, your tiger team can likely be composed of members of your organization. Titles or certifications arenвЂ™t the highest priority with tiger teamsвЂ”what is most important is that each member is a subject-matter expert (SME). Once your team is assembled, they should always be tasked with forming the lowest cost full scope solution to your problem or issue.В

Minimize riskВ

Employing a tiger team is in itself a risk minimization measure because it distributes decision-making from the hands of one or two to a few or many. When it comes to forming a solution, tiger team members should always aim at innovating while mitigating the risk involved with their solutions. ItвЂ™s a fine line to walk, but thatвЂ™s why youвЂ™ve assembled a team of experts that you can trust.

Take theВ first step

Have you decided to put together your first tiger team, but donвЂ™t know where to start? Begin with an organizational chart to visualize and understand which team members are available, who has the right skills, and who has a proven record of complex problem-solving.

Start building out cross-functional teams with this easy-to-use template in Lucidchart.

Источник

Портал знаний darwinaward.ru

Tiger team что это

tiger team

Смотреть что такое «tiger team» в других словарях: