существует три подхода к обучению и развитию персонала это административный системный функциональный
Обучение персонала: системный подход
В каком же случае схему обучения персонала можно считать системой? Только тогда, когда в компании выдерживается четкая последовательность действий:
Первый этап – анализ, определение потребностей в обучении. На этой стадии необходимо понять, кого учить и чему учить.
Третий этап – мониторинг, отслеживание эффективности обучения. Задача этого этапа – понять, в какой степени сотрудники используют знания и навыки, которые они получили в результате тренингов.
Общий план обучения, как правило, состоит из двух частей: обязательной и факультативной. Первая формируется на основе текущих задач компании. Например, в компании «Группа Ренессанс Страхование» обязательным является обучение для новых сотрудников компании, для персонала всех продающих подразделений и front-line, а также для ряда специалистов, чья квалификация требует регулярного обучения (бухгалтер, юрист, андеррайтер и т.п.). Что касается факультативной части, здесь действует принцип целесообразности. Возможности бюджета в этом случае также играют не последнюю роль. По словам Светланы Епихиной, начальника отдела корпоративного обучения и развития персонала Управления по работе с персоналом компании «Группа Ренессанс Страхование», многое зависит от непосредственного руководителя, планирующего дальнейшую карьеру сотрудника в компании. Он, к примеру, может подать заявку на обучение специалиста дополнительным функциям с перспективой дальнейшего повышения его квалификации. Факультативное обучение может быть сильным мотивационным элементом. В ряде западных фирм, например, для всех желающих проводятся занятия по английскому языку.
Ряд позиций, например, риелтор, торговый представитель, страховой агент, подразумевает постоянную подготовку персонала. А значит, обучение должно учитывать стартовый уровень сотрудника: нулевой, базовый или «продвинутый». Некоторые компании, руководство которых осознало важность непрерывности процесса обучения специалистов, например, «Бест-недвижимость», выстраивают полноценные кадровые школы и таким образом принципиально решают вопрос как с подбором персонала, так и с формированием кадрового резерва. Кроме того, корпоративные университеты, учебные центры, комплексные образовательные программы не только аккумулируют внутрифирменный опыт и знания, но и являются «хранилищем ценностей» корпоративной культуры, идеологии компаний.
Провести тренинг и дать работникам знания недостаточно. Важно выяснить, как применяются эти знания на практике. Мониторинг ежедневной деятельности – ключевой момент системного подхода к обучению персонала. Эта задача ложится на плечи непосредственных руководителей, линейных менеджеров. Только наблюдая за работой подчиненных, можно определить, что они делают хорошо, а что им надо «подтянуть». Так формируется очередной «запрос» на обучение, корректируется тренинг-план конкретного работника. Человека учат именно тому, что необходимо лично для него на данном участке работы.
Для многих российских компаний невозможность четко измерить эффективность тренинга становится труднопреодолимым препятствием на пути к системному образованию персонала. Ведь каждый руководитель хочет видеть, за что он платит деньги. Обучение же – весьма затратная часть, а просчитать, когда и как окупятся инвестиции очень трудно, иногда даже невозможно. Тем не менее, на отечественном рынке представлено немало компаний, для которых обучение и развитие персонала является синонимом увеличения прибыли.
Правда, это осуществимо лишь при наличии нескольких обязательных условий, среди которых, прежде всего, полная прозрачность действий, происходящих в компании. Необходимо, чтобы компания придерживалась открытого стиля менеджмента: любой сотрудник должен иметь представление о стратегии, основных задачах, которые стоят как перед всей компанией, так и перед каждым отделом. Очень важна обратная связь: сотрудники вправе знать о результатах своего труда и организации в целом. Компания и весь ее менеджерский состав заинтересованы в развитии своих сотрудников и создают для этого максимум возможностей. При этом «страна знает своих героев».
Например, российское отделение TNT первым и пока единственным в нашей стране получило сертификат по британской программе Investors in People, которая представляет собой свод стандартов в обучении и развитии персонала, разделенных на четыре группы:
— обязательства компании по обучению сотрудников,
— реализация программ обучения,
— оценка эффективности обучения персонала.
Подобные программы являются не только комплексами стандартов, но и эффективными методологиями. По сути, компаниям не надо «изобретать велосипед», достаточно творчески применять уже существующие «инструкции».
Как показывает Национальный конкурс «За успехи в управлении персоналом», ориентиром для принципиальных изменений может стать опыт не только западных, но и отечественных предприятий. Главное, чтобы компания была готова к переменам.
Марина Баранофф, директор отдела обучения и развития персонала компании Boehringer-Ingelheim Pharma GmBH:
— В ситуации построения системы обучения персонала в российских компаниях отражаются многие проблемы современного бизнеса, и в первую очередь управленческие. Обучение не будет достаточно результативным до тех пор, пока является отдельной функцией. Оно должно стать частью общей системы HR, например, быть тесно связано с политикой набора персонала. Ведь не секрет, что есть навыки, которые можно развить, изменить же внутреннюю систему ценностей человека, которая складывается годами, очень сложно, иногда невозможно. Основные критерии будущей успешности кандидата должны отслеживаться на стадии приема.
«Элитный персонал» №20 (304) 27 мая 2003
Системный и функциональный подход к управлению персоналом
41. Системный и функциональный подход к управлению персоналом.
Системный подход к УП наиб современный и рассматривает УП как подсистему организации.
Система УП – комплекс Эл-тов (целей, функц подси-м, принципов, методов УП, ресурс обесп-я) по координации чел деятельности, направленной на повышение эффективности работы организации.
Согласно сист продходу УП можно рассматривать как взаимосвязь трех основных блоков:
1) стратегический блок – объед-е ед принципов функц-я и р-я сис-мы, а также соблюдение преемственности общ и част? в работе с персоналом. Вкл концепцию, стратег, пол-ку, программу УП. Выбор стратегии упр персоналом, упр блок
2) содержательный – сов-ть мер, методов, инстр-тов, мер-тий по УП, напр на упр-е соц-труд процессами, функции управления персоналом
3) обеспечивающий – инстр-ты, направ на созд-е усл-й функц-я с-мы: кадр, информ и мат-техн обеспечение.
Содержательная структура системы управления персоналом
1. Функция организации труда – процесс созд необх усл-й труда на конкр раб местах и пр-тии в целом.
2. Функция оценки персонала. Напр на оценку цел объектов в УП. Цель – контроль результативности деятельности работников, определение возможностей, их стимулирование и развитие.
3.Функция мотивации труда. Напр на побуждение работников к эфф труду на основе совмещения личн интересов и целей орг-ции.
Функциональный подход, позволяет выделить специальные функции.
1) планирование персонала позв решать? с оптимизацией числ-ти раб-ков
2) подбор персонала –привлечение раб-ков с треб профи качествами, практ навыками и способностями. 3) адаптация персонала – взаим приспособ-е раб-ка и орг-ции др к другу (уменьш-е сроков адаптации)
4) стимулирование персонала –коррект-ка пов-я раб-ков и их д-сти на основе внеш возд-я (создание справедливой системы вознаграждения работников).
5) развитие персонала – совершен-ие знаний, ум-й и навыков раб-ков, а также восп-е соц отв-ти
6) трудовые перемещения – оптим размещ-е раб-ков в орг-ции с целью наилуч исп-я труд потенциала. 7) сплочение коллектива –создание и поддержание благопр климата, создание корпоративной культуры.
8) высвобождение персонала – напр на оптим-ю числ-ти перс и сохранение соц равновесия
Особенности УП на ГиМ службе: регулируется 79-ФЗ и 25-ФЗ
повыш-ие престижа ГиМ сл, разраб-ка систем разностор мотивации и стимул-я кадров; привл-е нов спец-тов, регул оценка эфф дея-ти органов гос власти и МСУ, их подразделений, отд руководителей и спец-тов; налаживание эффективных гор и верт взаимосвязей,
Существует множество подходов к УП.
Так, подходами, выделяемыми на основе типов орг-ции явл:
* технократический – раб-ки рассм-ся как носители физ и псих спос-тей к труду. Осн функц-ми упр-я является: регистрация поступающих на работу, контроль за дисциплиной, увольнение, стимулирование;
* экономический – персонал рассм-ся как издержки пр-ва. Осн ф-ции упр-я: форм-е разл функций УП;
* органический –орг-ция как жив организм, сост из отд частей, которые не м. б. отделены от нее. Об-кт упр-я: персонал как осн невосполняемый ресурс. Ф-ции упр-я: стратегическое управление персоналом, управление компетенциями персонала, прогнозирование потребности в персонале, контроллинг в УП;
В настоящее время все организации делятся на три типа:
I. традиционные. созданные до 1992 г. В них функции УП примитивны и сводятся к приему персонала, кадровому учету и увольнению. В таких организациях до сих пор сложное положение. В основном организации АПК и военные заводы.
II. переходные организации, адаптирующиеся к рыночным условиям. В УП существуют единые принципы, начинают формироваться специальные функции, такие как подбор персонала.
III. организации, построенные на рыночных принципах. В них выстроена система УП вцелом, все функции под единым организационным центром. В связи с нехваткой ресурсов особенное развитие получают особо актуальные ля организации функции, хотя внимание уделяется всем.
42. Взаимосвязь оценки персонала с оплатой труда и производительностью.
Оценка персонала – управл д-ть, напр на опр-е результ-ти реализации всех элементов системы УП, имеет целью повыш-е результ-ти работы персонала, помощь раб-кам в реал-и и полн использ-и труд потенциала, снабжение раб-ков и их рук-лей инф-цией, необх для принятия реш-й, связанных с работой.
Целевыми объектами оценки персонала являются:
1) Рез-ты исп-ия индив задания 2) Труд поведение и отношение к труду. 3)Характерные особ-ти личности работника.
Субъекты ОП: 1. руков-ли всех уровней упр-я; 2. коллеги; 3. подчиненные; 4. специалисты службы УП; 5. внешние консультанты и аудиторы; 6. клиенты и др.+самооценка.
Но особ место в осущ-и оценки занимает служба УП, в задачи кот входит проектирование, организация, осуществление и контроль процесса оценки персонала.
Цель ОП: определение состояния и характеристик объектов оценки для различных целей УП.
Задачи: 1) обоснование решений в области ОТ; 2) форм-е обрат связи; 3) опр-е потр-ти в обучении раб-ков; 4) опр-е кандидатов для продвижения по службе; 5) индивид планирование развития работников.
Выполнение оценкой персонала явных функций позволяет установить факт пригодности того или иного человека к опр соц роли – инженера, бухгалтера, руководителя и т. д.
Механизм сквозной комплексной оценки:
1) текущая оценка работника непосредственным руководителем еженедельно;
2) ежемесячная оценка – результаты за 4 недели собир-тся и оцен-ся рез-т месяч работы, на основании чего устан-ся вознаграждения и коррект-ся д-ть;
3) квартальная оценка – кроме лин руководителя к оценке подключается менеджер по персоналу;
4) годовая оценка – проводится в ходе аттестац оценки или беседы с рук-лем. Устан-ся планы на след год, также планы по развитию персонала.
5) спец виды оценок в случаях слияния, реорганизации и др изменениях.
1) Опр-ие целей проведения ОП; 2) Опр-е объекта оценки; 3) Выявление предмета оценки в соотв с целями ее пров-я; 4) Опр-е целесообразности методов оценки; 5) Выбор суб-тов оценки и подг-ка их к ее пров-ю; 6) Реш-е? регламента; 7) Непосредственно оценка; 8) Прин-е реш-я по ре-там оценки.
Базовая з/п есть гарантир. компенсация работнику за его труд в организации
Надбавки опр-ся в % к базовому окладу и могут начисляться за совместительство и совмещение профессий, за знание иностранного языка. Т. о., (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую з/п. Премии текущие и единоразовые
Бонусы или побуд выплаты связаны с вознагр-ем за результ-ть труда (премии за выполнение плана)
Бенефиты или соц пособия вознагр-я, кот получают сотрудники за факт работы в данной орг-ции (мед страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие)
Денежное содержание гражд служащего состоит из месяч оклада в соотв с замещаемой им должностью гражданской службы (должностной оклад) и месяч оклада в соотв с присвоенным ему классным чином гражданской службы (оклад за классный чин), кот составляют оклад месяч ден соде-я гражд служащего (оклад денежного содержания), а также из ежемесяч и иных дополн выплат.
Размеры должн окладов и окладов за классный чин федеральных гос гражданских служащих устанавливаются указом Президента РФ по представлению Правительства РФ. Размеры должностных окладов и окладов за классный чин гос гражданских служащих субъекта РФ устанавливаются в соответствии с НПА субъекта РФ.
К дополнительным выплатам относятся:
1) ежемес надбавка к должн окладу за выслугу лет на гражданской службе в размерах:
при стаже гражданской службы от 1 до 5 лет (10%);лет(15%); 10-15 лет (20%); свыше 15 лет (30%ежемес надбавка к должн окладу за особые условия граждслужбы в размере до 200 % этого оклада; 3) ежемес % надбавка к должн окладу за работу со сведениями, составляющими гос тайну, в размерах и порядке, определяемых зак-вом РФ; 4) премии за выполнение особо важн и сложн заданий, 5) ежемесячное денежное поощрение; 6) единоврем выплата при предоставлении ежегодного оплач отпуска и мат помощь, выплач за счет ср-в ФОТ гражд служащих. ОМСУ сам-но опред размер и усл-я оплаты тр мун сл. Размер оклада и выплат устанавл мун актами
43. Трудовые и карьерные перемещения в организации.
2 основных вида трудовых перемещений.
Первый вид опр потр-тью организации в поддержании непрерыв произв-технолог процессов. (перемещения в случае замены отсутст раб-ка или при изменении технологии пр-ва продукции)
Второй вид связан с повышением квалификации и опыта работников.
Перемещения могут быть:
1. внутрипрофесс (переход от вып-я квалифицированных);
2. межпрофесс (переход от одной профессии к более сложной, овладение допол профессиями).
3. междолжн (изменение места приложения труда).
4. перемещения из одной категории персонала в другую (н-р, из рабочих в служащие)
К специальным видам трудовых перемещений можно отнести ротацию работников, т. е. регулярную сменяемость их в соответствии с принципом «найти нужному работнику нужное место».
I. По виду деятельности: 1. Резерв развития (работа в рамках новых направлений бизнеса). 2. Резерв функционирования (должны обеспечить эффективное функционирование организации).3. Страховой
II. По срокам подготовки. 1. Долгосрочный р-в 2. Краткосрочный резерв.
III. В зависимости от политики УП.
1. Резерв руководящих должностей (кандидаты на замещение ключевых должностей, которые будут готовы к работе в этих должностях в данный момент или ближайшее время).
2. Резерв «хай-по» ( молодые люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности).
IV. По характеру претендентов для зачисления в резерв. Преемник и Универсал.
Кадровый резерв на гражд службе формируется для замещения:
1) вакантной должности гражд службы в гос органе в порядке должн роста гражд служащего; 2) вакантной должности гражд службы в другом гос органе в порядке должно роста гражд служащего; 3) должности гражданской службы, назначение на кот и освобождение от которой гражд служащего осущ-ся Президентом РФ или Правительством РФ.
Включение гражданского служащего (гражданина) в кадровый резерв гос органа для замещения должности гражданской службы осуществляется по результатам конкурса.
На основе федерального кадрового резерва, кадрового резерва субъектов РФ, кадрового резерва федеральных гос органов и кадрового резерва гос органов субъектов РФ федеральным госорганом по управлению гос службой формируется Сводный кадровый резерв РФ для замещения вакантных должностей гос гражданской службы РФ.
Аттестация — одна из процедур оценки персонала, мер-тия призванные оценить соответствие уровня труда, качеств потенциала раб-ика требованиям раб места, выявить резервы Проблемы аттестации:
1) не существует нормативной базы; 2) нет законодательно устан определения аттестации; 3) существующие положения об аттестации имеют рамочный характер; 4) аттестация проводится очень часто формально и её результаты не используются; 5) аттестация проводимая в организации, может повлечь конфликты между персоналом; 6) низкий статус отдела кадров в организации
2 этап. Проведение аттестации: заседание аттестационной комиссии, на кот присутствует работник и его руководитель. Решение: 1.соотв занимаемой должности; 2. не соответствует
3 этап. Подведение итогов: зачисление в кадр резерв, обучение, повышение з/п, понижение, увольнение.
Руководитель в течение месяца должен издать приказ по итогам аттестации.
Аттестация гражд служащего проводится в целях определения его соответствия замещаемой должности гражд службы. Аттестация гражд служащего проводится один раз в три года. внеочередная аттестация гражд служащего может проводиться после принятия в установленном порядке решения:
1) о сокращении должностей гражд службы в гос органе; 2) об изменении условий оплаты труда гражд служащих; 3) по соглашению сторон служебного контракта с учетом результатов годового отчета о профессиональной служебной деят-ти гражд служащего.
При проведении аттестации рук-ль гражданского служащего представляет мотивированный отзыв об исполнении гражданским служащим должностных обязанностей за аттестационный период. К мотивированному отзыву прилагаются сведения о выполненных гражд служащим за аттестационный период поручениях и подготовленных им проектах док-тов, содерж в годовых отчетах о профес служеб деят-ти гражд служащего, а при необх-ти пояснительная записка гражд служащего на отзыв рук-ля.
Аттестации не подлежат гражданские служащие, замещающие должности гражд службы категорий «руководители» и «помощники», в случае, если с указанными гражд служащими заключен срочный служебный контракт.
Аттестационная комиссия может вынести в отношении аттестуемого гражданского служащего одно из следующих решений:
соответствует замещаемой должности гражданской службы;
соответствует замещаемой должности гражданской службы и рекомендуется к включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста;
соответствует замещаемой должности гражданской службы при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации;
не соответствует замещаемой должности гражданской службы.
Основные черты стратегии УП включают:
1. долгосрочный характер
2. стратегия УП зависит от стратегии бизнеса и подвержена влиянию внеш и внутр факторов.
3. напр-ть стратегии на достиж-е конкр целей орг-ции позв опр-ть осн приоритеты в стратегии УП.
Виды стратегий управления персоналом по М. Армстронгу:
1) Стратегия, ориентированная на ресурсы 2) Стратегия, ориентированная на высокие показатели работы 3) Стратегия, ориентированная на высокий уровень приверженности 4) Стратегия, ориентированная на высокий уровень участия
Стратегии, выделяемые в соответствии со стратегиями бизнеса:
· Стратегия предпринимательства (Характерна для орг-ций, кот развивают нов напр-ия д-ти Для реализации названной стратегии организации требуется персонал-новаторы).
· Стратегия динамического роста (изменение целей и стр-ры орг-ции, нахождениибаланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соотв задач).
· Стратегия прибыльности (Орг-ции нах на стадии зрелости и рассчит получать пост прибыль при помощи хорошо зарекоменд изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве.
· Стратегия угасания (осн направления д-ти находятся в упадке с т. зр. получения прибыли, положения на рынке, качества изделийУчастие персонала в разработке и реализации решений не предполагается. В создавшихся условиях организации не производит набора специалистов).
· Стратегия изменения курса (кругооборота)
Связь стратегии и политики УП.
1) японская модель (перенесение принципов традиц япон семьи кланового образца в орг-цию; преклонение перед трудом; доверие; пожизн найм; системе оплаты по старшинству; ежегодных надбавок к заработной плате; эмоциональной близости.
2) Модель стратегического УП по Голферу вкл в себя взаимосвязь целей и стратегии УП с: внешней средой УП, с местом орг-ции на рынке, стратегическим развитием и организационным окружением.
Основными составляющими модели являются: 1) вклад работников, 2) стр-ра занятости служащих, 3) компетенция работающих 4) прием на работу с учетом Ур-ня соотв-твия раб-ков организации.
1. Скоординировать деятельность различных субъектов УП
2. Синхронизировать развитие всей системы УП (всех элементов)
3. Увеличивать эффективность УП с точки зрения обеспечения требований со стороны организации и других подсистем управления
4. Соблюдать единые принципы во всех мероприятиях по УП
5. Может служить веским аргументом в случае разногласий и спорных моментов между субъектами
2 вида кадровой политики:
открытая — принятие в организацию любого работника из внешней среды на любую должность, закрытая — развитие, обучение своих работников.
Основой планирования явл-ся изуч-е сост-я внеш и внутр среды орг-ции и расчет потр-ти в персонале.
Инф-цией для планир-я потр-ти в персонале (ППП) может служить: 1. свед-я о пост составе персонала; 2. Сведения о качеств сост-и персонала; 3. свед-я о текучести; 4. сведения о потери рабочего времени; 5. сведения о ФОТ, его структуре, доли в себестоимости; 6. сведения об услугах социального характера.
Внешние факторы, влияющие на ППП: ситуация на рынке, ситуация на рынке труда, инф-я об уровне Р-тия техники и технологии в отрасли, изменения в зак-ве, маркет исследования рыночной потребности.
Внутренние факторы: Ресурсы организации, качественная потребность, количественная потребность Отбор персонала явл состав частью процесса подбора персонала и опр как процесс изучения кандидатов с целью выявления лиц, наилучшим образом подходящих организации.
Процесс отбора включает этапы: 1. создание комиссии по отбору; 2. оценка кандидатов на псих устойчивость, оценка здоровья 3. оценка увлечений и вред привычек кандидата; 4. комплексная оценка кандидатов и форм-ие списков; 5. заключение комиссии по выбору кандидатуры
Трудности в отборе: 1. зав-ть кач-ва отбора от субъект оценок рук-лей и менеджеров по персоналу; 2. многообразие треб-й к кандидатам на равнознач должности;
Источники набора персонала:
Внешние: биржи труда, учебные заведения, кадровые агентства, свободные претенденты, конкуренты, лизинг (форма сотрудничества с работником без заключения трудовых отношений).
Внутренние: кадровый резерв, трудовые перемещения, связанные с временной занятостью, сверхурочная работа, рост производительности труда.
2. Испытание ( 3 вида: разбор документов, интервьюирование наоборот, групповые дискуссии).
3. Тестирование ( выявление профессиональных или личностных качеств) 4. Экспертные оценки.
6. Собеседование. Правила собеседования:
1. Спокойная обстановка.
2. одни и те же вопросы всем кандидатам
3. необходимо разрядить обстановку в случае надобности
4. добиться активности от кандидата
5. обратить внимание на внешний вид кандидата, стиль поведения.
Нестандартные методы: графология, сценарий жизни, сканирование головного мозга.
Гражданин, поступающий на гражданскую службу, при заключении служебного контракта о прохождении гражданской службы и замещении должности гражд службы и гражд служащий при заключении служебного контракта о замещении должности гражд службы обязуются исполнять должностные обязанности в соответствии с должностным регламентом и соблюдать служебный распорядок гос органа.