снятие запроса по обучению

Снятие запроса по обучению

О мотивации участников тренинга

Коротко о правилах

Пишем обучающий блок

Акцент внимания на теме обучения

Основа блока. Разработка мини-лекций

Что такое разминка и с чем ее едят?

Оформление методических материалов и пособий

Постренинг «Как объять не объятное?»

Оценка качества обучения

Доброго времени суток дорогой читатель!

Ранее я начинала читать книгу, всегда пропуская вступления и напутственные слова автора. Как нетерпеливый ребенок, читающий сказку, сразу же начинала искать развязку книги, ее основную мысль. И только потом явилось осознание, чтобы понять суть и уловить все важные моменты нужно прочесть всю книгу от вступления до заключения. Я рада, что вы начинаете читать книгу с введения, здесь я постараюсь предоставить вам массу полезной информации, как пользоваться «Мануалом по тренингам».

Почему моя книга называется «Мануал по тренингу»? Представьте спортсмена, который поставил цель стать чемпионом мира. Он много времени проводит в тренировках, направляя все свои усилия на развитие, необходимой ловкости и силы. Но всегда есть те, кто впереди тебя, те, кто проворнее, сильнее духом и упорнее в достижении цели. Чтобы вы сделали в подобной ситуации? Наступил момент, когда наш будущий чемпион, решает использовать допинг. Пусть и моя книга послужит «допингом» (в хорошем смысле слова) для молодых специалистов желающих научиться писать тренинги, или значительно улучшить их качество. Эта книга – простое руководство для пользователя, где я предлагаю пошаговую инструкцию по разработке тренинга, а также в качестве наглядности варианты готовых наработок.

Можно прочесть массу статей, пообщаться с множеством умных людей, пройти не один километр книжных полок, прежде чем найдешь ту крупицу знания, которая будет полезной для создания «идеального» тренинга. Знания найти можно, вопрос их качества и применения. Как писал Л.Н. Толстой «Важно не количество знаний, а качество их. Можно знать очень многое, не зная самого нужного». Основная идея моей книги, дать «нужные» знания, выделить золотые крупицы.

Из двух зол, выбирай третье.

Запрос на проведение тренинга от руководителя, очень похож на ситуацию, когда родители решили подтянуть своего ребенка по математике. На их взгляд дитя совсем скатилось с пятерок на тройки, что может плачевно повлиять на поступление в институт. И вот в заботах о своем чаде, нанимают репетитора по математике. С чего начнет обучение репетитор? Представьте, что репетитор начинает обучать десятиклассника по курсу математики за 1 класс. Будет ли толк? Ребенку совсем, станет не интересно, он с легкостью будет выполнять элементарные вычисления. Качество знаний за 10-й класс не улучшится. Или наоборот учитель, движимый благими намерениями, обеспечить ребенку безоблачное будущее в институте, вводит его в мир вычислений высшей математики, не пройдя основ. В итоге мы получим встревоженного молодого человека, который будет считать, что математика не для него. Как репетитор может создать идеальную программу обучения для ребенка? Этим же вопросом задаются и специалисты по обучению, когда сталкиваются с вопросом разработки обучающей программы для заказчика. Директор желает поднять уровень своих подчиненных на порядок выше, но не всегда у тренера есть четкое видение и понимание, в чем заключается основная проблема. Запрос по обучению может звучать как угодно: «Научите нас чему – нибудь», «Нужно взбодрить сотрудников», «Они плохо продают», «Научите их разговаривать», «Сделайте из них людей» и т.д. Чтобы не уподобляться «плохому» учителю, необходимо провести предтренинговую диагностику.

«80% эффективности тренинга зависит от того, что происходит перед разработкой программы»

Дорогой читатель не будем терять бесценное время и сразу же перейдем к действию. Если у вас есть конкретный запрос на обучение, а тренинг еще не разработан, самое время прояснить ситуацию. Предтренинговая диагностика даст возможность не только нащупать дыры и проколы в работе сотрудника, но и выявить истинное положение дел.

1. Как определить цели и задачи обучения?

Самый простой и действенный метод это интервью с заказчиком\руководителем. Если вы тренер на вольных хлебах, вам просто необходимо ознакомиться со спецификой бизнеса заказчика, так как в процессе обучения может выясниться, что обкатанная программа по управлению персонала просто напросто не подходит клиенту. Если вы являетесь специалистом по корпоративному обучению, вам тоже стоит провести интервьюирование с руководством, чтобы пропустить через себя основные аспекты задачи. Цели обучения могут быть разными, например: накопление плоских знаний, овладение определенным навыком, обучение с целью выработки позиции, мотивация, решение нестандартных задач и т.д. Проблема может быть в полной мере не осознана, задача тренера прояснить запрос клиента. Может ли она быть решена с помощью тренинга или же это просто вопрос не корректной организации бизнеса?

На интервью с заказчиком важно включить следующие вопросы:

1. Какую проблему вы хотите решить с помощью этого тренинга? В чем суть проблемы?

2. Кого обучаем (должность, опыт работы, количество сотрудников)?

3. Чему обучаем (что сотрудник должен уметь делать после обучения)? В данном пункте важно оценить степень разрыва.

4. Проходил ли персонал подобное обучение ранее? Чему учили? Каков результат?

5. Когда обучаем? Сколько времени заказчик\руководитель готов выделить для обучения персонала (1-5 дней)? Бывали случаи, когда заказчик хотел бы сделать чудо за 1 час. Сами понимаете можно дать минимум информации и поэтому важно понимать, какую цель преследует клиент.

6. Сколько денег готов потратить заказчик на обучение?

7. Где обучаем (на территории заказчика, тренера)?

2. Детальные методы диагностики.

Предположим, что запрос на тренинг звучал так: «Научите продавцов, снимать возражения покупателя». Казалось бы, что может быть проще, берем и пишем блок по снятию возражений и вот в ходе обучения «неожиданно» выясняется, что продавцы просто не знают ассортимента и характеристик товара и соответственно не могут правильно снять возражения. А это означает, что данный тренинг по возражениям не решит проблему.

Источник

Снятие запроса по обучению

Онлайн Курс запись закреплена

Снятие запроса на обучение

Эффективность любого тренинга определяется правильно «снятым» запросом Клиента. Это актуально как для внешних тренеров, так и для внутренних, чьими заказчиками являются различные бизнес-подразделения компании. В статье рассмотрены ключевые правила, которые позволяют снять запрос так, чтобы тренинг принес организации максимальную пользу.

Хотим представить двух героев этой статьи – тренеров Новичкова и Опытнова. Новичков – начинающий тренер, а Опытнов, соответственно, – тренер опытный, эксперт в области бизнес-обучения.

Итак, как снять запрос, чтобы предложить эффективный тренинг?

Говорит как-то раз Новичков Опытнову:

– Только что мы получили запрос на обучение. На этот раз я не стал высылать заказчику нашу стандартную программу, потому что помню Правило №1 тренера и тот наш разговор…

Новичков: Опытнов, у нас есть отличный заказ! Тема, с которой мы давно работаем – продажи! Нужен «продвинутый тренинг» для опытных продавцов. Я сказал, что мы это делаем.

Опытнов: А что именно – это?

Новичков: Мы ведь часто делали проекты для опытных продавцов.

Опытнов: Мой опыт показывает, что практически нереально «угадать», какую бизнес-проблему хочет решить заказчик. А ведь он с помощью тренинга абсолютно точно хочет решить бизнес-проблему. Иначе, зачем выкладывать деньги на организацию обучения и тратить время участников?

Новичков: Иногда Клиент говорит, что нужно «встряхнуть» сотрудников, усилить мотивацию. Может, и нет никакой проблемы? Просто тренинг – как мотивация…

Опытнов: Да, бывает, что заказывают обучающее мероприятие в качестве мотивирования персонала. Но обрати, пожалуйста, внимание: заказывается при этом именно тема Х, а не Y, Z… Значит, есть какая-то энергия в выбранной теме, и есть какая-то бизнес-проблема пусть и не до конца осознаваемая и формулируемая, под которую эта тема была выбрана.

Правило 1: За любым запросом Заказчика на тренинг всегда стоит запрос на решение сложностей в бизнесе.

Задача тренера – прояснить, какую бизнес-проблему хочет решить Клиент с помощью тренинга.

Обязательно ли всегда прояснять проблему? Почему нельзя сразу же взяться за тему?

Новичков: Опытнов, дорогой! Ну, не усложняй… Мы ведь хотим получить этот заказ? Заказчик просит «рыбу», давай вышлем. В конце концов, если этот тренинг не решит их задачу, то это их ответственность – они же тему определяли?

Ответим на вопрос: за что берет на себя ответственность тренер?

Для этого вспомним цикл обучения:

1. Определение проблемы: В чем проблема в бизнесе? Может ли она быть решена с помощью обучения или это организационная проблема?;

2. Постановка учебной задачи;

3. Выбор формата обучения;

4. Проведение обучения;

Тренер как эксперт в обучении несет ответственность за предложение оптимального решения бизнес-проблемы компании в виде тренинга.

Для того чтобы предложить такое решение, необходимо понимать, в чем проблема, с которой сталкивается заказчик, как она проявляется и какова бизнес-задача.

– Я очень хорошо помню этот урок, – продолжает Новичков, – и помню, что с тех пор стал обращать внимание, как любопытнейшим образом трансформировались запросы.

– А ты помнишь, что было потом с тем запросом на «продвинутый тренинг»? – улыбается Опытнов.

– Да-да, когда мы стали прояснять, что имеется в виду под «продвинутым тренингом», заказчик сказал, что работа с ценностями. У нас с тобой был непростой разговор тогда…

Новичков: Они хотят работу с ценностями клиента.

Опытнов: Что имеется в виду? Как они это понимают?

Новичков: Наверное, они имеют в виду потребности клиента, что ценно для клиента, для его личности…

Опытнов: А почему они считают, что именно это поможет их сотрудникам в продажах?

Новичков: Наверное, они проанализировали ситуацию… Слушай, ну хотят они ценности, ну так давай сделаем! Мы же и про ценности можем! Есть же ситуации, когда тренеры делают тематическую программу и это вроде нормально… Почему бы нам просто не взять их тему-запрос в работу и не сделать тренинг про ценности?

Опытнов: Да, мы можем взять запрос про ценности в работу. Но тут важно помнить об ответственности тренера. Если мы с тобой плохо понимаем бизнес-проблему, но беремся за тему, заявленную Клиентом, мы подведем Клиента и весь проект. Ведь Заказчик – не всегда специалист в обучении. Он всего лишь предполагает, что тема ценностей – это то, что им поможет. Возможно, заявленная тема не является оптимальным решением в ситуации заказчика.

Важно. Тренеру в первую очередь необходимо понимать, что именно он несет ответственность за решение о том, насколько тема и учебные задачи будущего тренинга будут способствовать достижению бизнес-целей и какой должна быть тренинговая программа для реализации этих задач.

На практике Клиент очень разными способами формулирует запрос на тренинг.

Согласно циклу обучения мы выделяем три способа формулирования запроса.

Первый способ – формулирование запроса на тренинг по проблеме. Заказчик знакомит тренера с проблемой в бизнесе, а уже тренер определяет, можно ли решить эту проблему с помощью обучения, формулирует учебные цели, разрабатывает программу обучения и предлагает клиенту для согласования.

1. Мы столкнулись с проблемой, что сотрудники не видят ценности в регулярном ведении отчетности о работе с клиентами. Приходится прилагать много усилий для контроля

2. Наши медицинские представители приходят в аптеки и проводят медицинский консультационный визит, то есть они не понимают, что аптека – это не врач…

Второй способ – формулирование запроса на тренинг по учебной задаче. Заказчик сам формулирует учебные задачи тренинга. Предполагается, что Клиент проанализировал проблему, определил, каких знаний и установок не хватает сотрудникам, и обозначил тему и модули тренинга.

1. Нам нужен тренинг по типологии клиентов.

2. Нам нужен тренинг по личной эффективности предпринимателя. Там должны быть освещены следующие темы …

Третий способ – формулирование запроса на тренинг по формату. Признаться, такая ситуация крайне редка при постановке задачи тренерам, но мы в своей практике сталкивались и с таким способом формулирования запроса. Итак, Заказчик принимает решение, какие активности должны быть в тренинге.

1. Я был на одном тренинге и там было очень интересное упражнение. Включите его, пожалуйста, в наш тренинг.

2. Я думаю, нам нужно начать тренинг с … Потому что я хорошо знаю своих подчиненных…

Правило 2: Заказчик ставит задачу на тренинг разными способами – по бизнес-проблеме, по учебной задаче, по тренинговому формату.

Независимо от того, каким способом Клиент формулирует запрос, задача тренера – понять бизнес-проблему и проверить, насколько учебная цель, поставленная заказчиком, эту проблему решит: Какую проблему вы хотите решить с помощью этого тренинга? Как проявляется проблема?

Разговор с заказчиком обучения, который формулирует запрос по учебной задаче:

Заказчик: Мы хотим провести тренинг «Навыки презентации», так как наши технологи проводят презентации в салонах красоты. Мы хотим, чтобы в тренинге были такие темы, как невербальные составляющие презентации; способы яркого, запоминающегося проведения презентации; эмоциональное проведение. Обязательно нужно включить блок про «фишки», «изюминки», то есть, как привлекать внимание слушателей. Вы их обязательно запишите на видео без звука, а потом они пусть посмотрят на себя.

Тренер: Скажите, пожалуйста, в связи с чем принято решение усиливать невербальную составляющую, яркость? Почему именно эти темы?

Заказчик: Потому что аудитория сидит и скучает. Они молча выслушивают, кивают… Поэтому нужно делать презентацию более яркой, нужно быть более харизматичными, чтобы было интересно слушать.

Тренер: То есть вы считаете, что людей можно привлечь к теме презентации, если более эмоционально рассказывать?

Заказчик: Да, конечно.

Может ли тренер тут остановиться и принять этот запрос? Да, конечно, может. Именно тут тренер отвечает себе на вопрос: соглашаться с этим решением или не соглашаться?

Одно НО, – отвечать в любом случае тренеру. Поэтому хорошо бы проверить: единственное ли это решение в этой ситуации?

Тренер предлагает не просто тренинг, а тренинговое РЕШЕНИЕ. Он отвечает за адекватность этого решения, поэтому ему необходимо определить, как выглядит бизнес-проблема, в чем бизнес-задача, и предложить учебные цели, реализация которых будет способствовать достижению целей бизнеса.

Нужно сказать, что у тренеров возникает серьезная сложность, когда просят прислать программу тренинга, так называемую «рыбу». Тут возникает, на первый взгляд, конфликт интересов:

тренер хочет правильно снять запрос, прояснив контекст;

а заказчик бережет своё время – ведь пока непонятно, подойдет ли этот тренер для организации, вот когда, мол, «рыбу» вышлет, тогда и будем встречаться.

А тренер, зная, что может с подобного рода запросами работать, и, имея в опыте десятки подобных, но всё же разных, программ, не имеет «рыбы», потому что контексты разные – и, значит, решения тоже. Одним словом, все «рыбы» разные.

Что можно сделать в этой ситуации?

показать заказчику, что вы имеете опыт в этой теме – выслать адаптированное резюме, показать примеры похожих завершенных проектов;

объяснить заказчику, что каждая программа составляется индивидуально – под задачу, и предложить конкретизировать запрос;

показать, как для разных запросов изменяется программа тренинга под одним названием.

Источник

Бизнес-тренинг: пять ключей к пониманию заказчика

Всем известно, что ясно сформулированная цель значительно повышает вероятность ее достижения. Когда речь заходит о проведении бизнес-тренинга в компании, определение цели этого самого тренинга – наиважнейшая задача, качество выполнения которой напрямую влияет на конечный результат работы тренера. О том, как «снять запрос» и наладить взаимопонимание с заказчиком (как с внутренним, так и с внешним), будет рассмотрено в этом материале. Итак…

Ключ первый. Истинная цель проведения тренинга

«Чтоб продавали нормально», «чтобы коллектив научились сплачивать», «чтобы клиентов грамотно обслуживали» … – этот список можно продолжать и дальше. Подобным образом клиенты объясняют необходимость тренинга. И на самый первый взгляд, запросы вполне логичные. Однако давайте попробуем перечислить возможные причины, например, последней ситуации – «специалисты неграмотно обслуживают клиентов»:

Ну и так далее, всех возможных причин не перечесть. Каждая может лежать в основе запроса, сформулированного как «чтобы клиентов грамотно обслуживали». А еще они могут сочетаться. И если передать корпоративные стандарты обслуживания клиентов в ходе тренинга возможно, то снять задачу по анализу конкурентов, отнимающую у специалистов определенное количество времени либо снижающую их мотивацию на работу с клиентами, – точно нет.

Этот пример демонстрирует, что для решения проблемы существуют как тренинговые, так и нетренинговые способы. Чтобы понять, какой тренинг, и тренинг ли вообще нужен конкретному клиенту, необходимо его ситуацию прояснить и понять. Часто прояснять нужно не только для себя как для бизнес-тренера, но и для самого клиента.

Для выделения истинной цели тренинга можно воспользоваться экспресс-моделью «РИТМ». Она состоит в том, чтобы раскрыть с клиентом следующие вопросы:

Реализация этой модели часто дает интересные результаты.

Про старших специалистов

Несколько лет назад ко мне обратился собственник, желающий немедленно провести тренинг продаж, «чтобы продавцы работали лучше». В ходе беседы выяснилось, что решение проводить тренинг вызвано увеличением количества точек продаж, а соответственно, и приходом новых людей в коллектив. Также выяснилось, что собственник хочет наладить коммуникацию между старыми

и новыми сотрудниками так, чтобы первые помогали новичкам быстро адаптироваться, а новички прислушивались бы к старшим. Уже в ходе беседы клиент понял, что изолированным тренингом продаж не обойтись, и сам пришел к выводу о необходимости нетренинговых мероприятий.

В итоге в компании появились «старшие специалисты», была запущена система наставничества. Поменялась мотивационная сетка продающего подразделения. Были проведены тренинги наставничества для старших сотрудников и тренинги продаж для новичков.

Ключ второй. Измеримость результатов тренинга

Как известно, оценка эффективности тренинга, как, впрочем, и любой другой услуги – процедура довольно сложная. Существуют анкеты обратной связи участников тренинга, бланки обратной связи тренера, анкеты уровня усвоения знаний, листы наблюдений, полевое сопровождение, а еще и аттестации… В общем, способов оценить эффективность проведенного тренинга достаточно.

С другой стороны, уже на этапе налаживания сотрудничества с заказчиком важно определить, каких результатов планируется достигнуть: что должно появиться, что должно измениться, что должно быть исключено после тренинга.

Бывает, что на этапе выявления критериев сразу же возникают трудности. Особенно если ваш заказчик – владелец бизнеса или топ-менеджер. Ну точно не наблюдением за продавцами он занимается ежедневно!

Как бы то ни было, в любом случае, большую роль и значение здесь играют результаты предтренинговой диагностики, когда бизнес-тренер имеет возможность выявить навыковые пробелы и соответственно предложить программу для их заполнения. Так, например, в нашем случае тренер может включить в тренинг принципы установления контакта с клиентом, технологию «Воронка вопросов», приемы и принципы активного слушания, технологию работы с возражениями и пр.

Ключевой момент этого пункта – договориться с заказчиком о наблюдаемых (!) изменениях, которых необходимо достичь. Впоследствии выделенные критерии помогут нашему клиенту контролировать процесс внедрения полученных навыков. Результаты во многом зависят от качества посттренингового контроля за применением полученных знаний.

Говорят, что в семейных отношениях на каждом из супругов лежит одинаковая ответственность за то, что в семье происходит: 100 % на жене и 100 % на муже. Такая же ситуация и с распределением ответственности за результаты тренинга между бизнес-тренером и заказчиком.

Ключ третий. Совместная ответственность тренера и заказчика за результат

Говорят, что в семейных отношениях на каждом из супругов лежит одинаковая ответственность за то, что в их семье происходит: 100 % на жене и 100 % на муже. Примерно такая же ситуация и с распределением ответственности за результаты тренинга между бизнес-тренером и заказчиком тренинга.

Бизнес-тренинг направлен на качественное изменение участников, а заказчики чаще имеют дело с показателями количественными. Возьмем, например, показатель объема продаж. Забрать все лавры почета за рост продаж после тренинга себе тренер точно не в праве: слишком много факторов, влияющих на этот показатель.

А работа маркетолога по разработке специальных акций? А рекламные акции? А обновление ассортиментной матрицы? А обновление дизайна витрин? А рабочую форму стали выдавать продавцам по размерам? А хорошая погода стояла последние три недели? А начальник отдела продаж успешно вышла замуж два месяца назад?

Кого набираем?

Вспоминаю решение, которое вместе с тренингом значительно повлияло на продажи в компании одного из моих клиентов. Проведя предтренинговую диагностику, я был удивлен тому, как воспринимали слово «продажи» сотрудники соответствующего отдела – мягко сказать, с возмущением. Выяснилось, что специалисты отдела продаж принимались на позицию с названием «менеджер по обслуживанию клиентов», и в описании вакансии и в ходе интервью речь об активных продажах не велась вообще (как выяснилось, для того, чтобы «не отпугнуть кандидата»). Что получалось? Сотрудники или просто «сидели за оклад», или увольнялись через несколько недель работы. Именно благодаря изменению политики набора персонала, штатного расписания, обновлению штата отдела продаж и только потом его обучению, был достигнут желаемый рост.

Как правило, именно системный подход к решению проблемы дает результат. И чем больше систем внутри организации готово к предстоящим изменениям, тем быстрее и качественнее эти изменения будут проведены.

Продолжение в следующем номере

Источник

Эффективность любого тренинга определяется правильно «снятым» запросом Клиента. Это актуально как для внешних тренеров, так и для внутренних, чьими заказчиками являются различные бизнес-подразделения компании. В статье рассмотрены ключевые правила, которые позволяют снять запрос так, чтобы тренинг принес организации максимальную пользу

Хотим представить двух героев этой статьи – тренеров Новичкова и Опытнова. Новичков – начинающий тренер, а Опытнов, соответственно, – тренер опытный, эксперт в области бизнес-обучения.

Итак, как снять запрос, чтобы предложить эффективный тренинг?

Говорит как-то раз Новичков Опытнову:

– Только что мы получили запрос на обучение. На этот раз я не стал высылать заказчику нашу стандартную программу, потому что помню Правило №1 тренера и тот наш разговор…

Новичков: Опытнов, у нас есть отличный заказ! Тема, с которой мы давно работаем – продажи! Нужен «продвинутый тренинг» для опытных продавцов. Я сказал, что мы это делаем.

Опытнов: А что именно – это?

Новичков: Мы ведь часто делали проекты для опытных продавцов.

Опытнов: Мой опыт показывает, что практически нереально «угадать», какую бизнес-проблему хочет решить заказчик. А ведь он с помощью тренинга абсолютно точно хочет решить бизнес-проблему. Иначе, зачем выкладывать деньги на организацию обучения и тратить время участников?

Новичков: Иногда Клиент говорит, что нужно «встряхнуть» сотрудников, усилить мотивацию. Может, и нет никакой проблемы? Просто тренинг – как мотивация…

Опытнов: Да, бывает, что заказывают обучающее мероприятие в качестве мотивирования персонала. Но обрати, пожалуйста, внимание: заказывается при этом именно тема Х, а не Y, Z… Значит, есть какая-то энергия в выбранной теме, и есть какая-то бизнес-проблема пусть и не до конца осознаваемая и формулируемая, под которую эта тема была выбрана.

Правило 1: За любым запросом Заказчика на тренинг всегда стоит запрос на решение сложностей в бизнесе.

Задача тренера – прояснить, какую бизнес-проблему хочет решить Клиент с помощью тренинга.

Обязательно ли всегда прояснять проблему? Почему нельзя сразу же взяться за тему?

Новичков: Опытнов, дорогой! Ну, не усложняй… Мы ведь хотим получить этот заказ? Заказчик просит «рыбу», давай вышлем. В конце концов, если этот тренинг не решит их задачу, то это их ответственность – они же тему определяли?

Ответим на вопрос: за что берет на себя ответственность тренер?

Для этого вспомним цикл обучения:

Тренер как эксперт в обучении несет ответственность за предложение оптимального решения бизнес-проблемы компании в виде тренинга.

Для того чтобы предложить такое решение, необходимо понимать, в чем проблема, с которой сталкивается заказчик, как она проявляется и какова бизнес-задача.

– Я очень хорошо помню этот урок, – продолжает Новичков, – и помню, что с тех пор стал обращать внимание, как любопытнейшим образом трансформировались запросы.

– А ты помнишь, что было потом с тем запросом на «продвинутый тренинг»? – улыбается Опытнов.

– Да-да, когда мы стали прояснять, что имеется в виду под «продвинутым тренингом», заказчик сказал, что работа с ценностями. У нас с тобой был непростой разговор тогда…

Новичков: Они хотят работу с ценностями клиента.

Опытнов: Что имеется в виду? Как они это понимают?

Новичков: Наверное, они имеют в виду потребности клиента, что ценно для клиента, для его личности…

Опытнов: А почему они считают, что именно это поможет их сотрудникам в продажах?

Новичков: Наверное, они проанализировали ситуацию… Слушай, ну хотят они ценности, ну так давай сделаем! Мы же и про ценности можем! Есть же ситуации, когда тренеры делают тематическую программу и это вроде нормально… Почему бы нам просто не взять их тему-запрос в работу и не сделать тренинг про ценности?

Опытнов: Да, мы можем взять запрос про ценности в работу. Но тут важно помнить об ответственности тренера. Если мы с тобой плохо понимаем бизнес-проблему, но беремся за тему, заявленную Клиентом, мы подведем Клиента и весь проект. Ведь Заказчик – не всегда специалист в обучении. Он всего лишь предполагает, что тема ценностей – это то, что им поможет. Возможно, заявленная тема не является оптимальным решением в ситуации заказчика.

Важно. Тренеру в первую очередь необходимо понимать, что именно он несет ответственность за решение о том, насколько тема и учебные задачи будущего тренинга будут способствовать достижению бизнес-целей и какой должна быть тренинговая программа для реализации этих задач.

На практике Клиент очень разными способами формулирует запрос на тренинг.

Согласно циклу обучения мы выделяем три способа формулирования запроса.

Первый способ – формулирование запроса на тренинг по проблеме. Заказчик знакомит тренера с проблемой в бизнесе, а уже тренер определяет, можно ли решить эту проблему с помощью обучения, формулирует учебные цели, разрабатывает программу обучения и предлагает клиенту для согласования.

1. Мы столкнулись с проблемой, что сотрудники не видят ценности в регулярном ведении отчетности о работе с клиентами. Приходится прилагать много усилий для контроля

2. Наши медицинские представители приходят в аптеки и проводят медицинский консультационный визит, то есть они не понимают, что аптека – это не врач…

Второй способ – формулирование запроса на тренинг по учебной задаче. Заказчик сам формулирует учебные задачи тренинга. Предполагается, что Клиент проанализировал проблему, определил, каких знаний и установок не хватает сотрудникам, и обозначил тему и модули тренинга.

1. Нам нужен тренинг по типологии клиентов.

2. Нам нужен тренинг по личной эффективности предпринимателя. Там должны быть освещены следующие темы …

Третий способ – формулирование запроса на тренинг по формату. Признаться, такая ситуация крайне редка при постановке задачи тренерам, но мы в своей практике сталкивались и с таким способом формулирования запроса. Итак, Заказчик принимает решение, какие активности должны быть в тренинге.

1. Я был на одном тренинге и там было очень интересное упражнение. Включите его, пожалуйста, в наш тренинг.

2. Я думаю, нам нужно начать тренинг с … Потому что я хорошо знаю своих подчиненных…

Правило 2: Заказчик ставит задачу на тренинг разными способами – по бизнес-проблеме, по учебной задаче, по тренинговому формату.

Независимо от того, каким способом Клиент формулирует запрос, задача тренера – понять бизнес-проблему и проверить, насколько учебная цель, поставленная заказчиком, эту проблему решит: Какую проблему вы хотите решить с помощью этого тренинга? Как проявляется проблема?

Разговор с заказчиком обучения, который формулирует запрос по учебной задаче:

Заказчик: Мы хотим провести тренинг «Навыки презентации», так как наши технологи проводят презентации в салонах красоты. Мы хотим, чтобы в тренинге были такие темы, как невербальные составляющие презентации; способы яркого, запоминающегося проведения презентации; эмоциональное проведение. Обязательно нужно включить блок про «фишки», «изюминки», то есть, как привлекать внимание слушателей. Вы их обязательно запишите на видео без звука, а потом они пусть посмотрят на себя.

Тренер: Скажите, пожалуйста, в связи с чем принято решение усиливать невербальную составляющую, яркость? Почему именно эти темы?

Заказчик: Потому что аудитория сидит и скучает. Они молча выслушивают, кивают… Поэтому нужно делать презентацию более яркой, нужно быть более харизматичными, чтобы было интересно слушать.

Тренер: То есть вы считаете, что людей можно привлечь к теме презентации, если более эмоционально рассказывать?

Заказчик: Да, конечно.

Может ли тренер тут остановиться и принять этот запрос? Да, конечно, может. Именно тут тренер отвечает себе на вопрос: соглашаться с этим решением или не соглашаться?

Одно НО, – отвечать в любом случае тренеру. Поэтому хорошо бы проверить: единственное ли это решение в этой ситуации?

Тренер предлагает не просто тренинг, а тренинговое РЕШЕНИЕ. Он отвечает за адекватность этого решения, поэтому ему необходимо определить, как выглядит бизнес-проблема, в чем бизнес-задача, и предложить учебные цели, реализация которых будет способствовать достижению целей бизнеса.

Нужно сказать, что у тренеров возникает серьезная сложность, когда просят прислать программу тренинга, так называемую «рыбу». Тут возникает, на первый взгляд, конфликт интересов:

А тренер, зная, что может с подобного рода запросами работать, и, имея в опыте десятки подобных, но всё же разных, программ, не имеет «рыбы», потому что контексты разные – и, значит, решения тоже. Одним словом, все «рыбы» разные.

Что можно сделать в этой ситуации?

Например, есть два тренинга для фармацевтического рынка – «Территориальное планирование» и «Работа с ключевыми клиентами». И когда от фармацевтической компании поступает запрос на тренинг, к примеру, по работе с ключевыми клиентами, то это совсем не значит, что этому запросу полностью отвечает тренинг «Работа с ключевыми клиентами». Бывает, что для решения бизнес-задач это может быть микс двух программ или уникальная программа, созданная, именно для этого Клиента.

А если просто выслать заказчику стандартное описание программы тренинга, то, возможно, он, не найдя там важных для себя тем, вычеркнет из списка тренинговую компанию, у которой огромный опыт проведения подобных программ на этом рынке.

Что еще нужно прояснять во время снятия запроса?

Новичков: – Я хорошо помню, как дальше мы снимали запрос. И помню твои слова о том, что нужно очень хорошо представлять бизнес-контекстбудущих участников тренинга. Ведь, например, возьмем так называемых менеджеров по продажам: на разных рынках они работают по-разному! Если тренер специализируется на каком-то сегменте рынка, то он задает совсем мало вопросов, чтобы уяснить специфику технологий конкретной компании-заказчика. А если тренер – новичок на рынке, – то ему нужно тщательно расспросить Заказчика: как работают участники? как выглядит их деятельность? с кем ведут переговоры?

– Именно, коллега! – отзывается Опытнов. – И исследовав, каковы особенности их работы в конкретной компании, дальше необходимо понять, что же сейчас участники тренинга делают неправильно. Об этом можно спросить Заказчика или непосредственного руководителя будущих участников. А еще лучше – понаблюдать самим. Для этого существуют так называемые двойные визиты к клиентам и разные способы наблюдения.

– Например, наблюдение со стороны, наблюдение «бок-о-бок» или ситуация, когда тренер выступает в роли «тайного покупателя».

– Для разных заказов – разный способ прояснения неправильных действий, – продолжает Опытнов. – Например, если есть аудиозаписи звонков и при этом заказан тренинг телефонного общения, то для прояснения неправильных действий можно прослушать их. А бывает так, что наблюдение тренера невозможно. Например, когда заказывается тренинг по внутренним коммуникациям – не всегда возможно «застать» во время наблюдения сложную, конфликтную коммуникацию и не всегда возможно в принципе организовать наблюдение в организации. Тогда тренер находит другие способы (например, кейс-интервью) для создания ясной картины ситуации.

–Итак, – подвел он итог, – про всё это – в Правиле №3.

Правило 3: Задача тренера – хорошо представлять работу будущих участников тренинга (бизнес-контекст) и определить, как выглядят неправильные действия участников: что именно они делают неправильно?

Важно точно представлять, как выглядят на практике неправильные действия! Например, «они не умеют работать с возражениями» может проявляться по-разному – они не знают продукт, поэтому не могут грамотно аргументировать, или же продукт знают, но не слышат возражения клиента и не отвечают на них и т.д.

– Значит, – оживился Новичков, – если тренер «докопается» до бизнес-проблемы, поймет неправильные действия, то тренинг гарантированно увеличит эффективность?

– Очень хороший вопрос. И мой ответ: нет! Итак, что еще нужно сделать на этапе снятия запроса…

Правило 4: Определи, тренинговое ли решение тут нужно. (Может быть, в ситуации заказчика нужен не тренинг, а консалтинг или маркетинг)

На этапе обсуждения проблемы компании, для решения которой планируется тренинг, важно прояснить видение проблемы заказчиком – почему так происходит. И вот здесь мы как раз и хотим понять, в чем именно проблема – в нехватке знаний у персонала, неправильной установке или чем-то еще? Мы определяем, есть ли область для тренинга, для тренингового решения.

Если тренер делает вывод, что здесь необходимо именно тренинговое решение, – далее мы должны понять, «в коня ли будет корм»? Хватит ли внутри организации механизмов, которые обеспечат востребованность этих знаний и навыков. Это вопрос об оценке деятельности сотрудника и мотивации эту деятельность выполнять.

Правило 5: Пойми, почему участники этого не делают и почему будут делать.

– Кажется, я понимаю! – воскликнул Новичков. – Ты, наверное, имеешь в виду тот наш тренинг по работе с аптеками? Во время обсуждения запроса менеджеры компании-заказчика очень подробно описали проблему и определили бизнес-задачу. Наши тренеры провели диагностику и опрос линейных руководителей – почему персонал не может решить эту задачу. Выяснилось, что сотрудники не понимают, что, во-первых, аптека это особая организация, особый бизнес, во-вторых, в этой организации есть разные лица по должности, по функционалу и, соответственно, по потребностям, поэтому переговоры нужно вести с ними по-разному, а в-третьих, не считают построение долгосрочных деловых отношений с аптеками приоритетной задачей. Был прекрасный тренинг, мы и работали с установками участников, и рассмотрели критерии определения приоритетных для работы аптек, и работали с кейсами, чтобы обсудить информацию, которую важно собирать, чтобы вести переговоры о закупках и товарном остатке, вели по-разному переговоры с разными по функционалу сотрудниками аптеки. Было живое обсуждение, много новых инструментов и схем, и все были довольны.

– Именно! Этот тренинг – пример того, как участники были удовлетворены, как руководители были рады, но потом новые инструменты не были использованы, потому что в компании это формально не требовалось.

– Да-да, – подхватывает Новичков. – Бизнес-цели по работе с аптеками ставятся, но единой процедуры оценки выполнения этих целей в компании пока нет. И по большому счету – выяснил сотрудник полную информацию об аптеке или не выяснил, правильно определил приоритетные аптеки или нет – неважно.– так как, на деле, нет такого параметра оценки деятельности, никто его за это не премирует, не штрафует… Вот знания и остаются невостребованными. Как говорится, «и зачем собаке пятая нога?»

Таким образом, бывает так, что обратная связь участников тренинга сразу после тренинга очень хорошая, участники довольны, говорят, что получили важный опыт и полезные знания. И руководители соглашаются, что тренинг важный и должен увеличить эффективность. Но…

…руководство не вводит новое в деятельность, не меняет систему оценивания. И поэтому после тренинга участники новое в работу не берут…

Об этом тоже важно поговорить с заказчиком до тренинга.

– Я готов резюмировать! – улыбается Новичков. – Когда поступает запрос, тренеру нужно…

Когда поступает запрос…

1) Проясни, какую проблему в бизнесе решает предполагаемый тренинг.

2) Изучи бизнес-контекст участников.

3) Проясни неправильные действия.

4) Определи – тренинговая ли это задача?

5) Пойми, почему участники этого не делают (не выполняют бизнес-задачу) и почему будут делать.

Источник