рейтинг букмекеров коллективный разум
Коллективный прогноз на футбол. Учимся извлекать выгоду
Что такое коллективный прогноз, думаю, объяснять не надо. Из названия и так всё понятно. Главный вопрос – как его составить? На самом деле всё просто.
Главный инструмент для составления коллективного прогноза – мнение других игроков, и не важно, каким уровнем профессионализма они обладают. С развитием всевозможных конкурсов, найти прогнозы других пользователей не составит особого труда. Перечислять ресурсы не будем – решить эту задачу помогут поисковые системы. Желательно, чтобы прогнозов на один матч было как минимум 50 – чем большем, тем лучше.
Допустим, потратив 2-3 минуты, собрали с разных ресурсов все прогнозы на интересующий матч. Получилась такая картина:
Победа Команды 1 – 30 прогнозов (37,5%)
Ничья – 10 прогнозов (12,5%)
Победа Команды 2 – 40 прогнозов (50%)
* формула для рассчета процентов: (количество прогнозов на один исход/ сумма всех прогнозов) * 100
Теперь берем во внимание коэффициенты букмекеров
Победа Команды 1 – 2,1 (47,6%)
Ничья – 3,55 (28,2%)
Победа Команды 2 – 3,75 (26,7%)
Вычисляем разницу в процентах
Победа Команды 1 – (-10,1%)
Ничья – (-15,7%)
Победа Команды 2 – ( +23,3%)
* (проценты количества) – (проценты коэффициентов)
Что за странные формулы, и почему считать нужно именно так? Недалекий от математики человек уже должен догадаться, что мы посчитали разницу между вероятностью букмекера и игроков. Отмечу, что делать ставку лучше, если положительная разница составляет больше 20%. В вашеприведенном примере мы поставим на Победу Команды 2.
Для удобства мы создали калькулятор в EXCEL, который можно скачать по этой ссылке
Делать ставки и при этом побеждать букмекеров можно, но одного желания тут мало. Сначала новоиспечённому «капперу» неплохо бы обзавестись базой необходимых знаний, а далее запастись, прежде всего, дис.
Последнее время часто приходится слышать от игроков – «Проиграл в букмекерской конторе». Нет повода для печали. Проигрывают все, и нет такого игрока, который бы не отдал значимую часть своего дохода б.
Наверное, отчасти неправильно публиковать такую статью на нашем сайте. Но мы всё-таки решили осведомить наших пользователей и заранее обезопасить от обмана мошенников. В статье расскажем, как отличить.
Что такое коллективный прогноз, думаю, объяснять не надо. Из названия и так всё понятно. Главный вопрос – как его составить? На самом деле всё просто.
Коллективный «разум»
Как бы не помешало писать когда матч, что за лига))) А вообще товарищеские матчи это пальцем в небо, не советую с ними связываться.
И модератору отдельный привет, либо отключите модерацию форума, либо модерируйте сообщения хотя бы раз в пол часа, а не через сутки. Если честно по свински получается с вашей стороны. Для примера тот же прогноз на матч смысла нет кидать)))
Со стороны все стратегии выглядят попанскими. Обрати внимание на мои коэффициенты, как я уже писал выше никаких 1.01.
Пока после трёх ставок что то около нуля.
Со стороны все стратегии выглядят попанскими. Обрати внимание на мои коэффициенты, как я уже писал выше никаких 1.01.
Пока после трёх ставок что то около нуля.
Повторюсь я не гадаю, мне всё равно у кого диарея, запор и.т.д. Меня не волнует одна проигранная ставка. Меня не интересуют, ни составы, ни тренера во главу угла ставлю только коэффициенты.
Толка не будет от такой системы, будешь либо в нулях болтаться либо сольешь игровой банк. Если бы все так было просто то все уже были бы миллионерами, только подробный анализ основных моментов может привести к постоянному плюсовому результату, все остальное не работает зря только время тратишь.
добавлено через 11 минут
Толка не будет от такой системы, будешь либо в нулях болтаться либо сольешь игровой банк. Если бы все так было просто то все уже были бы миллионерами, только подробный анализ основных моментов может привести к постоянному плюсовому результату, все остальное не работает зря только время тратишь.
добавлено через 11 минут
Тупо потратил 1 минуту на изучение статистики, Академика 1 раз на выезде за последние 15 матчей выиграла, дома же Висенте частенько побеждает))) Ставка не имеет особого смысла.
Никакой масштабности в ставках пока не наблюдаю, ладно это шутка. А вот насчет не запланированной движухи уж точно не могу понять ход ваших мыслей, когда говорите что работаете тупо по коэффициентам, а теперь уже какая то движуха приплелась. Можете по подробнее мне глупому расписать я люблю почитать о новых идеях, мне это очень интересно, я люблю учиться.
добавлено через 7 минут
И кстати понятие о высоких коэффициентах у вас не совсем правильное. Высокие коэффициенты это не 1.6-1.8 это стандартные коэффициенты, можно даже добавить слово для «слива» на дистанции. Высокие коэффициенты это 2.5-4, но их явно системой «движухи» не вычислить.
Коллективный разум — как толпа может предсказать почти все
Коллективное мнение широкой группы случайно собранных людей, возможно более точное чем мнение отдельно взятого человека, даже если этот человек является экспертом в данном вопросе. Эта концепция не является новой. Еще Аристотель в 350 г. до н.э писал в «Политике»:
«Возможно, что многие, хоть по отдельности и не хорошие люди, но когда они соберутся вместе, могут быть лучше, не индивидуально, а коллективно, точно так же, как общественные обеды, в которые многие вносят свой вклад, лучше, чем если бы поставлялся за счет одного человека».
В 1906 г. в городе Плимут (Великобритания) на сельской ярмарке был проведен эксперимент. Френсис Гальтон в качестве развлечения посетителей ярмарки предложил на глаз оценить вес выставленного на всеобщее обозрение быка и написать эту цифру на специальном билете. За правильные ответы организаторы шоу обещали призы. В результате в голосовании приняли участие около 800 человек — как заядлых фермеров, так и людей, далеких от скотоводческих дел. Собрав после этой ярмарки все билеты для анализа, Гальтон высчитал среднее арифметическое значение для всей выборки — 1197 фунтов. Реальный же вес быка оказался 1198 фунтов (543,4 кг). Каким-то непостижимым образом разношерстная публика дала ответ, максимально приближенный к реальному показателю. Т.е. ответ публики был точнее чем ответ отдельно взятого эксперта, например мясника или скотовода. Гальтон, который до этого свято верил в селекцию и превосходство одних людей над другими, был вынужден сменить вектор своих исследований.
При определенных условиях, интеллект толпы гораздо более точен и надежен, чем специализированные знания любого человека в ней. Этот феномен был воспроизведен множество раз в разных областях.
Джон Пинья Крейвен (John Piña Craven) основным направлением работы которого был поиск и подъём утерянных военных объектов в глубоководных частях мирового океана и другие специальные операции с применением подводных лодок, собрал широкий круг людей (т.е. толпу) для поиска, состоявшую из математиков, специалистов по субмаринам, океанологов, военных. Крейвен попросил их всех сделать предположение где затонул «Скорпион», основываясь на вероятных сценариях гибели подлодки. Проанализировав ответ каждого, Крейвен указал координаты поиска подлодки, и… оказался прав.
Возникает один вопрос: «Если толпа может быть настолько умной, почему мы это не используем во всех аспектах жизни?»
Феномен «мудрости толпы» стал использоваться в бизнес-стратегиях и рекламных пространствах. Фирмы и компании собирают отзывы потребителей и в соответствии с этим разрабатывают рекламу. Этот феномен был поставлен в центр внимания социальных сетей, таких как Quora, Stack Exchange, Wikipedia и другие веб-ресурсы, основанные на коллективных человеческих знаниях. Ну или самый простой пример, вы вряд ли посмотрите фильм, если средняя оценка на Кинопоиске или IMDB ниже 7. Коллективный ум используется в выборах президента и других лидеров (ладно, последний пример не самый удачный).
И казалось бы, одна голова — хорошо, а две — лучше. Если уж на то пошло, три головы — еще лучше, чем две, а четыре — тем более. При наличии сотни или тысячи разум просто обязан восторжествовать. Но почему мы имеем финансовые «пузыри», религиозные секты и Гитлера?
Что делает толпу разумной? Согласно журналисту и писателю Джеймсу Суровецки, коллективный разум основывается на двух факторах: разнообразие и независимость. Толпа, состоящее из представителей разных профессий, возрастов, национальностей, умнее чем толпа состоящее из «одинаковых» людей. Разные люди обращают внимание на разные «детали», и, если их правильно соединить, коллективное знание будет обширнее (и подробнее) знания любого отдельного человека. Независимость толпы также имеет значение. Вспомним игру «Кто хочет стать миллионером?».
Статистика шоу показывает, что в случае звонка эрудированному другу правильный ответ был выбран лишь в 65% случаев, а когда игрок выбирал помощь зала, ответ большинства был верным в 91% случаев. А теперь представьте, что во время подсказки зала, кто-то крикнет: «Правильный ответ — B!». Насколько это повлияет на конечный результат? А что если бы во время Плимутской ярмарки, кто-то подсказывал людям сколько весит бык?! Когда толпа прислушивается к мнению одного отдельного человека, толпа перестает быть «коллективным разумом».
Суд присяжных, состоящий из 12 разных независимых людей, можно привести в качестве примера «коллективного разума». И если 11 из них начнут прислушиваться к мнению одного, то этот суд ничем не отличается от того, если бы судил один человек. В фильме «12 разгневанных мужчин» (1957) наглядно показано, как от мнения одной сильной личности в суде присяжных, зависит судьба приговоренного (кстати, фильм имеет оценку 8,9 в IMDB).
Новые медиа часто ассоциируются с популяризацией и повышением качества коллективного интеллекта. Способность новых медиа с легкостью сохранять информацию и пользоваться ею, большей частью при помощи баз данных и интернета, позволяет беспрепятственно делиться ею. Таким образом, путём взаимодействия с новыми медиа, знание легко переходит от источника к источнику давая в результате разновидность коллективного интеллекта. Использование интерактивных новых медиа, в частности, интернета, поощряет онлайн-взаимодействие и такое распределение знания между пользователями.
В коллективе есть два типа людей: когнитивно центральные — знающие то же, что почти все остальные члены группы, и когнитивно периферийные, обладающие уникальной информацией. Чтобы хорошо работать, группам надо пользоваться знаниями когнитивно периферийных людей. Но в большинстве групп при обсуждении решений первую скрипку играют когнитивно центральные члены коллектива. Объясняется это просто: люди предпочитают слышать известную всем информацию и слушать тех, кто может ее предоставить. Поэтому когнитивно центральным членам группы доверяют больше, чем когнитивно периферийным.
При коллективном обсуждении самое главное — помочь группе проанализировать всю информацию, которой располагают ее члены, и не позволить ложным информационным сигналам и репутационному фактору воздействовать на решение.
Таким образом, толпа склонна принимать наилучшие решения, если она состоит из различных мнений и идеологий. Усреднение может устранить случайные ошибки, которые влияют на ответ каждого человека по-разному, но не систематические ошибки, которые влияют на мнение всей толпы в одном и том же месте. Так, например, нельзя ожидать, что метод «мудрости толпы» компенсирует когнитивные искажения.
Толпа, как правило, работает лучше всего, когда есть правильный ответ на поставленный вопрос, например, вопрос о географии или математике. Когда нет точного ответа, толпа может прийти к произвольным выводам. Эффект мудрости толпы легко подорвать. Социальное влияние может привести к тому, что среднее значение ответов толпы будет совершенно неточным, в то время как среднее геометрическое будет гораздо более надежным. Эксперименты, проведенные Швейцарским федеральным технологическим институтом, показали, что, когда группе людей предлагалось ответить на вопрос вместе, они пытались прийти к консенсусу, который часто приводил к снижению точности ответа. т.е. какова длина границы между двумя странами? Одно из методов по борьбе с этим эффектом — обеспечить, чтобы в группе было население с различным происхождением.
Как повысить точность ответов толпы — объединение людей в рои, или так называемый Human Swarming. В 2015 году в «Ночь Оскара» группа случайных кинозрителей вошла в историю предсказаний премии, превзойдя прогнозы подавляющего большинства экспертов киноиндустрии, включая New York Times и FiveThirty Eight. Они сделали это, используя новую, отличную от других форму искусственного интеллекта, называемой Swarm Intelligence. Он работает путем объединения знаний, мудрости, эмоций и интуиции реальных людей в режиме реального времени.
Но это был не опрос — это живая система, связанная алгоритмами «роения», дающая возможность группам онлайн-пользователей объединять свой интеллект таким образом, чтобы это намного превышало возможности отдельных членов. Проще говоря, Swarm Intelligence позволяет группам эффективно объединить свои усилия, превращая обычных фанатов в супер-экспертов. Группа предсказала победителей 15 лучших наград всего за 15 минут. Как сообщают Newsweek и Discovery, средний человек, участвовавший в исследовании, работая в одиночку, получил только 3 из 15 правильных ответов (40%). У них получилось немного лучше, когда исследователи объединили данные в простой опрос, выбрав наиболее популярный ответ для каждой категории. Получено 7 из 15 правильных ответов (47%).
Но когда группа работала вместе как рой, используя программную платформу UNU, они предсказали 11 из 15 правильных (73%). Это было намного лучше, чем даже у самого результативного человека в группе, который правильно угадал всего 9 категорий. Он также был лучше, чем New York Times, который также получил 9 из 15 правильных ответов. Ясно, что многие умы лучше, чем один…
Ободренные этими первыми результатами, исследователи из Unanimous A.I. протестировали возможности этих «роев» в различных областях, от финансовых рынков до плей-офф НФЛ. И эти рои продолжают впечатлять, обыгрывая экспертов ESPN неделю за неделей и опережая 99% игроков, делая ставки на Суперкубок.
На правах рекламы
Нужен сервер для размещения приложения или для любых других целей? Наши эпичные серверы с современными и мощными процессорами от AMD прекрасно подойдут. Широкий выбор конфигураций с посуточной оплатой.
Коллективный разум не всегда разумен
Как говорится, одна голова — хорошо, а две — лучше. Если уж на то пошло, три головы — еще лучше, чем две, а четыре — тем более. При наличии сотни или тысячи разум просто обязан восторжествовать — недаром ведь появилось понятие «коллективный разум».
Аристотель, один из первых поборников коллективного разума, преимущество коллектива видел в том, что, «когда в процессе обсуждения участвуют многие, каждый может внести свою лепту добродетели и благоразумия… один понимает одну деталь, другой — другую, и все вместе понимают все». Главное, что разные люди обращают внимание на разные «детали», и, если их правильно соединить, коллективное знание будет обширнее (и подробнее) знания любого отдельного человека.
Но коллективы редко соответствуют этому идеалу. Компании делают ставку на продукты, у которых нет будущего, упускают заманчивые возможности, реализуют проигрышные стратегии. Власти принимают сомнительные политические решения, осложняя жизнь тысячам, а то и миллионам людей.
Коллективное отклонение от истины чаще всего обозначают термином «групповое мышление». С легкой руки психолога Ирвинга Яниса, популяризатора феномена, термин этот в 1970-х заслуженно вошел в повседневную речь. Но Янис в основном ограничился описанием группового мышления: он не объясняет с научной точки зрения, как и почему ошибаются коллективы и как им не ошибаться. Многие исследователи пытались экспериментально подтвердить его догадки о том, что сплоченность и стили управления отражаются на групповом поведении, однако пользы от этого было мало.
Но с тех пор как Янис сформулировал свою теорию, психологи и другие ученые-бихевиористы собрали богатую информацию о том, как и когда допускают промахи отдельные люди, принимающие решения. Эта работа получила признание в научных кругах — даже в виде нескольких Нобелевских премий— и широкую известность благодаря таким бестселлерам, как «Думай медленно, решай быстро» Даниэля Канемана, «Предсказуемая иррациональность» Дэна Ариэли и «Nudge» (книга, написанная одним из авторов статьи, Кассом Санстейном, вместе с экономистом Ричардом Талером).
Были и другие исследования, включая наши, коллективного принятия решений. Но их выводы мало кому известны, а потому они не оказали сколько-нибудь заметного влияния на реальное положение дел. И с этим нужно что-то делать. Мы намерены изучить феномен коллективной работы с точки зрения бихеовиористики — описать основные варианты коллективного отклонения от истины и предложить простые способы коррекции этого отклонения.
Почему происходят ошибки?
Группы ошибаются по двум основным причинам. Первая связана с качеством информационных сигналов. Люди обмениваются знанием друг с другом, что вполне естественно. Но коллектив часто сбивается с верного пути, если кто-нибудь из его членов получает от других некорректные сигналы. Вторая причина — опасение за свою репутацию. Во избежание наказания, даже если речь идет лишь о недовольстве окружающих, люди предпочитают молчать или изменять свою точку зрения. Если же эти окружающие обладают особыми правами или властью, их неодобрение может обернуться для человека серьезными последствиями. Из-за некорректных информационных сигналов и репутационного фактора коллективы сталкиваются с четырьмя отдельными, но взаимосвязанными проблемами.
Если группа принимает неверное или саморазрушительное решение, дело обычно хотя бы в одной из них: коллектив не только не исправляет ошибок своих членов, но даже усугубляет их; начинается цепная реакция/эффект каскада — члены коллектива повторяют слова и поступки тех, кто говорил и действовал первым; коллектив раскалывается — его члены занимают полярные позиции, расходящиеся более резко, чем до обсуждения; коллектив сосредоточивается на том, что все уже знают, и не учитывает важную информацию, которой располагает кто-нибудь один — или несколько его членов.
Возглавляемые психологами Даниэлем Канеманом и Амосом Тверски, ученые-бихевиористы выявили некоторые общие для всех ментальные ошибки (эвристики) и когнитивные ловушки, которые уводят людей от истины. Скажем, из-за ошибки планирования люди часто неверно представляют себе, сколько времени и денег потребуется на те или иные проекты, а попав в ловушку самоуверенности, считают, что их прогнозы точнее, чем на самом деле. Из-за эвристики доступности мы хватаемся за первое, что приходит в голову, потому что это памятно или потому что это мы недавно пережили, а из-за эвристики репрезентативности считаем, что если вещи, события или люди схожи в чем-то одном, то они схожи и во всем остальном. Эвристика эгоцентризма заставляет нас преувеличивать типичность наших вкусов и предпочтений, а ловушка невозвратных издержек — продолжать безнадежный проект, если в него вложено много сил и средств.
Сказывается на решениях и эффект формулировки: например, люди охотнее соглашаются на операцию, если им говорят, что через пять лет после нее живут 90% пациентов, а не тогда, когда им сообщают, что в первые пять лет умирают 10% пациентов. Нас интересует прежде всего, могут ли коллективы избежать этих ошибок или минимизировать их. Эксперименты показывают, что, как правило, не могут. Психологи Роджер Бюлер, Дейл Гриффин и Джоанна Питц выяснили, например, что ошибка планирования в группах лишь усугубляется. То есть, оценивая необходимые для выполнения задачи время и ресурсы, коллективы проявляют еще больше необоснованного оптимизма, чем отдельные люди, и выбирают самые простые и безоблачные сценарии будущей работы. Хэл Аркес и Кэтрин Блумер доказали, что коллективы спасают свои явно неудачные планы еще более рьяно, чем отдельные люди, особенно если члены группы прочно себя с ней отождествляют. Это объясняет, почему компании, государства и даже народы не отказываются от заведомо провальных проектов и планов. Кроме того, установлено, что группы полагаются на эвристику репрезентативности не меньше, а больше, чем отдельные люди, они более самоуверенны и сильнее подвержены влиянию эффекта формулировки.
Также тут сказываются факторы информационных сигналов и репутации. Если большинство членов коллектива совершает некие ошибки, то естественно, что эти люди замечают те же ошибки и у других, то есть опять же у большинства — и видят в этом подтверждение своей «правоты». И следом проявляется фактор репутации: если основная масса членов группы совершает ошибки, то остальным приходится тоже их совершать просто для того, чтобы не становиться белыми воронами или не казаться дураками. К счастью, исследования подтверждают, что коллективы, которые обсуждают свои решения, могут исправить или уменьшить некоторые когнитивные искажения. Когда для проблемы есть решение эвристического типа (как только кто-нибудь предлагает правильный ответ, остальные понимают, что решение есть), группы быстро его находят, даже если их отдельные представители в начале обсуждения пребывали в плену когнитивных искажений.
Из ловушки эгоцентризма коллектив выбирается быстрее, чем каждый в нем по отдельности. Человек сосредоточится на своих пристрастиях: на том, что ему нравится или не нравится. Если он обменивается мнениями с другими, он начинает понимать, что его вкусы присущи именно ему. В таких случаях общее обсуждение помогает ему откорректировать свою точку зрения. Правда, если коллектив состоит из единомышленников, то шансов увидеть более или менее объективную картину меньше. Значимость эвристики доступности в группах тоже несколько уменьшается. Каждый отдельный человек может предлагать первое, что приходит в голову, но поскольку воспоминания у всех обычно разные, то в группе решение получается более репрезентативным. Но многие индивидуальные когнитивные искажения не корректируются сами собой на коллективном уровне, а даже усугубляются. Это, как правило, объясняется еще тремя проблемами коллективного принятия решений.
Путь к неверному ответу
Наш мозг с самого нашего рождения настроен на то, чтобы синхронизироваться с другими людьми или подражать им. Не будет преувеличением сказать, что стадное поведение естественно для групп людей. У социологов есть термин, который они применяют к коллективным решениям и информационному обмену, — каскад. Имеется в виду, что тонкая струйка информации, текущая в одном направлении, быстро превращается в поток. Социологи Мэттью Салганик, Питер Доддс и Дункан Уоттс провели блистательное исследование на примере музыкальных файлов для скачивания. Испытуемым предлагали прослушать или скачать хотя бы одну из 72 песен новых музыкальных групп. Добровольцы, попавшие в контрольные группы, не знали, что скачивали или выбирали для прослушивания другие участники эксперимента, то есть им оставили простор для самостоятельных решений. Добровольцы из остальных групп могли видеть, сколько человек уже загрузили те или иные песни.
Ученые проверяли, повлияет ли возможность видеть, как ведут себя другие, на окончательное количество загрузок. Влияние оказалось колоссальным. Хотя худшие, по определению контрольной группы, песни не попали в число самых популярных, а лучшие не заняли низших строчек рейтинга, возможны были все остальные варианты. Если песне везло и ее сразу загружали многие добровольцы первого «призыва», дальше она могла оставаться популярной. Но во всех иных случаях судьба ее могла сложиться неудачно. И события развивались так же, даже когда испытуемым давали неверную информацию о том, какие песни загружались чаще всего. Если проект (продукт, бизнес, политик или позиция) с самого начала получает мощную поддержку, он может завоевать симпатии группы, даже если она ничего особо интересного в нем при иных обстоятельствах не увидела бы. Многие сплоченные группы считают, что их сплоченность предопределена общностью взглядов. Это неверно. Сплоченность вполне может быть «памятником» тому, кто первым взял слово, а значит, и тому, что можно назвать структурой коллективных обсуждений. Двум основным причинам коллективных ошибок соответствуют каскады двух типов — информационные и репутационные.
При информационном люди не высказываются из уважения к тому, что знают другие, при репутационном — из боязни общественного порицания. Вот пример информационного каскада на совещании присяжных. Один из авторов статьи, Хасти, провел несколько десятков псевдосудов с участием тысяч добровольцев. Во время экспериментов присяжные до начала заседания тайно записывают, какое решение они бы предпочли, и отмечают степень уверенности в своей правоте. Само обсуждение, как обычно и бывает в судебных процессах, начинается с предварительного голосования, цель которого — выявить позицию каждого. Присяжные голосуют по списку, и очень часто два-три первых из них все более уверенно высказываются в пользу одного и того же решения. Во время одного такого совещания присяжные 1, 2 и 3 поддержали решение о непреднамеренном убийстве два раза — и в своих тайных записях, и во время предварительного голосования. Присяжный 4 поначалу считал подсудимого абсолютно невиновным, причем до совещания оценил уверенность в своем решении самым высоким баллом. Что сделал присяжный 4, узнав о трех решениях коллег? Он немного помолчал, после чего сказал: «Непреднамеренное убийство». Тогда оживился присяжный 7, не определившийся: «Почему?». Экспериментаторы заметили, что присяжный 4 вздрогнул, прежде чем ответить: «Но это же явно непреднамеренное убийство». Не сомневаемся, что подобное происходит каждый день и в комнатах для совещания присяжных, и в залах заседаний советов директоров, и в конференц-залах всего мира. У репутационного каскада другой механизм. Члены группы считают, что знают, что правильно, но тем не менее соглашаются с большинством, чтобы о них думали хорошо. Допустим, по мнению Альберта, новый проект просто обречен на успех. Барбара не уверена в этом, но поддерживает Альберта, лишь бы никто не усомнился в ее профессионализме и не подумал, что она из принципа всегда и во всем находит изъян. Если Альберт и Барбара хотя бы на словах единодушно прочат проекту светлое будущее, то Синтия не только не будет возражать им на людях, но, вероятно, и даст понять, что разделяет их точку зрения — не потому, что считает ее правильной (она так не считает), а потому, что дорожит отношениями с ними. Поскольку Альберт, Барбара и Синтия выступают единым фронтом, их коллега Дэвид уж точно не захочет спорить с ними, даже если он точно уверен, что они заблуждаются, и может аргументированно это доказать. (Уже есть доказательства того, что женщины особенно осторожно высказываются при обсуждении «мужских» тем, например спорта, а мужчины — «женских» вроде моды. В обоих случаях группы не получают ценного знания.)
Политкорректность — термин, распространившийся в 1990-е на волне борьбы за политические права, — нечто большее, чем «визитная карточка» склонных к левым взглядам научных кругов. И в бизнесе, и в правительстве нередко формируется четкая установка, согласно которой некая точка зрения считается правильной, и те, кто подвергает ее сомнению или отметает, хотя бы и в рамках дискуссии, делают это совершенно напрасно. О таких людях говорят, что у них плохой характер, что они откалываются от коллектива, даже называют отщепенцами. Члены описанных выше коллективов в определенном смысле абсолютно рациональны. Они заботятся о своей репутации, и в этом нет ничего неразумного. Однако, как уже отмечалось, пользуясь эвристиками, которые могут ввести в заблуждение, люди попадают в ловушки когнитивных искажений. Чтобы было понятнее, как проявляются эффекты каскадирования, отметим, что важнейшая эвристика подразумевает доступность: яркая идея или пример быстро распространяется, и в итоге формируется популярное мнение — в группе, а может быть, в городе, в стране и даже в народе. То или иное явление или событие (вредный пестицид, опасная свалка, авария на атомной ТЭЦ, теракт) может стать очень известным среди членов группы. И тогда их представления о процессе, продукте или работе изменятся. Каскады доступности проявляются и в бизнесе. Слухи об успехе или провале могут мгновенно распространиться по компании и сформировать мнение о других вроде бы похожих событиях или продуктах. Если фильм («Звездные войны»?) или книга (о Гарри Поттере?) имеет коммерческий успех, компании учтут это и начнут аналогичный проект. Побочный эффект доступности — ассоциативная блокировка или коллективное пристрастие: убедительные идеи блокируют память о другом знании, и это превращается в проблему, когда перед группой стоит задача найти творческие решение. Яркие идеи одних членов коллектива подавляют творческую мысль других. Конечно, в реальном мире люди могут и не знать, откуда «растут» утверждения их коллег — из независимого знания, информационного каскада, феномена репутации или эвристики доступности. Они обычно переоценивают значение независимого знания как основы для мнений других членов группы. Результат — уверенные (но ошибочные) коллективные решения.
Поляризация — феномен, который проявляется, когда группы обсуждают те или иные вопросы. Его фиксировали сотни исследований. Мы наблюдали резкую поляризацию в ходе эксперимента, в котором добровольцы — жители двух городов штата Колорадо — обсуждали свои политические взгляды (см. врезку «Повесть о двух городах»). Целью самых первых экспериментов, посвященных эффектам поляризации, было понять, в какой степени люди готовы рисковать. Исследователи сделали четкий вывод: у людей, изначально склонных к риску, после дискуссии эта склонность усиливается. (Примеры рискованных решений: переход на новую работу, инвестирование денег в экономику другого государства, побег из лагеря военнопленных, участие в выборной гонке.)
Поэтому стало считаться, что коллективное обсуждение вызывает «сдвиг к риску». Дальнейшие исследования поставили этот вывод под сомнение — и породили новые загадки. При обсуждении одних и тех же тем у американских добровольцев происходил сдвиг к риску, а у тайваньских — к осторожности. Но сдвиг к осторожности наблюдался и у американцев, чаще всего — при обсуждении двух вопросов: нужно ли человеку жениться или лететь самолетом, если у него сильно болит живот. Чем это объясняется? Французские социальные психологи Серж Московичи и Мариса Заваллони уже давно обнаружили, что при коллективном обсуждении члены группы начинают занимать более полярные позиции. Если члены коллектива с самого начала настроены рисковать, то вероятен сдвиг к риску, а если осторожничать — то к осторожности.
Для бизнеса важно то, что поляризация происходит при обсуждении не только принципиальных, но и самых обыденных вопросов. Допустим, людей просят на шкале от нуля до восьми отметить вероятность того, что в следующем году в Европе будет продано столько-то единиц товара. Если до обсуждения медианное значение близко к пяти, то коллективное решение, скорее всего, сдвинется в сторону большей цифры, а если к трем — меньшей. Перед эффектом поляризации группы не могут устоять даже федеральные судьи — знатоки закона и, по идее, люди, которые должны занимать нейтральную позицию. Как показало исследование, проведенное одним из авторов статьи (Кассом Санстейном вместе с Дэвидом Шкейдом, Лайзой Эллман и Андресом Савицки), судьи, выдвинутые и демократами, и республиканцами, заседая с коллегами, назначенными президентом «их» же партии, при вынесении решения гораздо чаще руководствуются соображениями идеологии. Если вы хотите узнать, каким будет вердикт судьи апелляционного суда в идеологически неоднозначном случае, узнайте, какой президент его назначил — демократ или республиканец. Это вполне надежный прогностический фактор. Но для многих отраслей права важнее другое: кто утвердил остальных судей. Почему происходит поляризация группы? Основных причин три.
Первая и главная связана с информационными сигналами, но особым образом. Члены коллектива обращают внимание на аргументы коллег. У любой группы есть некая изначальная предрасположенность — к риску или осторожности, и аргументы обязательно будут тяготеть к ней. Судя по статистике, аргументов в пользу начальной позиции предлагается больше, чем в пользу противоположной. Люди будут высказывать или воспринимать не все, а лишь некоторые соображения, высказанные при обсуждении. И в ходе дискуссии люди само собой придут к более крайней позиции, по сравнению с начальной. Вторая причина связана с репутацией. Как мы видели, для людей важно, чтобы в группе к ним относились хорошо. Иногда их публичные высказывания свидетельствуют о том, как они хотят, чтобы их воспринимали другие. Услышав мнение коллег, они корректируют свою точку зрения, хотя бы немного, подстраивая ее под господствующую, чтобы соответствовать создаваемому ими образу самих себя.
Третья причина подчеркивает прочную связь трех факторов: уверенности, радикальности взглядов и признания правоты человека другими. Когда людям не хватает уверенности в себе, они обычно занимают умеренную позицию. Знаменитый американский судья Лернед Хэнд говорил: «Дух свободы — это такой дух, который не очень уверен в своей правоте». Чем больше у людей уверенности, тем более резки они в своих взглядах, так как исчезает важный сдерживающий фактор — их неуверенность в своей правоте. Согласие других повышает уверенность — и способствует крайности оценок.
Равнение на то, что «все знают»
Последняя проблема, пожалуй, и самая интересная. Допустим, группа располагает обширным знанием — достаточным, чтобы принять правильное решение, если знание будет грамотно воспринято и обобщено. Но даже в этом случае группа потерпит фиаско, если ее члены будут полагаться на широко известную информацию, игнорируя знание немногих. Несметное множество исследований доказывают высокую вероятность такого, достойного сожаления исхода. Точно характеризует ситуацию, когда группа могла бы решить задачу, но не решила, специальный термин — «скрытое знание». Скрытое знание — следствие эффекта общеизвестности: информация, известная всему коллективу, оказывает более сильное влияние на коллективные решения, чем та, которой владеет меньшинство. Простое объяснение этого эффекта заключается в том, что общеизвестная информация с большей вероятностью станет известна группе. Но важную роль играют и ложные информационные сигналы.
Вот что показало исследование Росса Хайтауэра и Латфуса Саида. Группам из трех человек давали резюме трех кандидатов на должность директора по маркетингу. Исследователи составили резюме так, чтобы один из претендентов явно выигрывал на фоне остальных. Однако каждый испытуемый получал лишь часть информации, изложенной в резюме. Ни одна группа не сделала единственно верного вывода, а его можно было сделать, только изучив информацию в полном объеме. Предпочтение отдавали кандидату, о котором все три добровольца знали что-нибудь хорошее. Отрицательная информация о фаворите и положительная об аутсайдерах (предоставленная лишь одному или двум членам группы) до всей группы так и не дошла.
Во многих экспериментах со скрытым знанием участвовали добровольцы из числа студентов, но и настоящие менеджеры ведут себя точно так же. Сюзанна Абел, Гарольд Стассер и Сандра Воган-Парсонс изучали, как руководители высшего звена принимают решения о найме. Экспериментаторы никак не контролировали информацию о кандидатах, которой располагали топ-менеджеры. Наоборот, руководители сами искали ее. В итоге что-то знали все, что-то — не все, а что-то — лишь кто-нибудь один. И что же? Общеизвестная информация оказывала непропорционально сильное влияние на обсуждения и выводы. Руководители не придавали значения ценным знаниям меньшинства и принимали неверные решения.
Был сделан еще один вывод. В коллективе есть два типа людей: когнитивно центральные — знающие то же, что почти все остальные члены группы, и когнитивно периферийные, обладающие уникальной информацией. Чтобы хорошо работать, группам надо пользоваться знаниями когнитивно периферийных людей. Но в большинстве групп при обсуждении решений первую скрипку играют когнитивно центральные члены коллектива. Объясняется это просто: люди предпочитают слышать известную всем информацию и слушать тех, кто может ее предоставить. Поэтому когнитивно центральным членам группы доверяют больше, чем когнитивно периферийным.
Как разбудить коллективный разум
При коллективном обсуждении самое главное — помочь группе проанализировать всю информацию, которой располагают ее члены, и не позволить ложным информационным сигналам и репутационному фактору воздействовать на решение. Вот как это можно сделать.
Не давайте слова руководителю. Руководители нередко в самом начале обсуждения высказывают свое мнение, а возражать им охотников мало. Руководители и пользующиеся авторитетом члены группы окажут большую услугу всему коллективу, если проявят готовность и желание выслушать неизвестную информацию. Хорошо, если они откажутся от идеи сразу же занять твердую позицию и тем самым позволят остальным высказать то, что те знают. По данным многих исследований, люди, принадлежащие к низкостатусным группам — малообразованные, афроамериканцы, иногда женщины, — не оказывают какого-либо заметного влияния на ход коллективного обсуждения (и предпочитают молчать). Руководители, которые подают подчиненным пример непредвзятого подхода и требуют искренности в высказываниях, могут исправить ситуацию.
Раскрепощайте критическое мышление. Социологи провели немало исследований, изучая такой прием, как «раскрепощение», при котором стимулируют некую мысль или ассоциацию так, чтобы повлиять на решения и поступки людей. В ходе экспериментов, посвященных коллективному принятию решений, добровольцам до обсуждения давали задание, предполагающее необходимость либо «дружить», либо «мыслить критически», и это сильно влияло на их дальнейшее поведение. Если людям надо «дружить», они молчат. Если «критически мыслить», они охотнее говорят о том, что знают. Поэтому, если руководитель группы с самого начала поощряет откровенный обмен информацией, даже неприятной, люди, скорее всего, будут меньше молчать.
Воздавайте должное коллективному успеху. Нередко люди молчат, зная, что ничего стоящего в обмен на свое знание они не получат. Как показали хорошо подготовленные эксперименты, можно так перестроить систему поощрений, чтобы стимулировать коллективные успехи — а значит, и вознаграждать готовность делиться знанием. Если каждый в группе знает, что индивидуальное решение, даже самое правильное, ничего лично ему не сулит, а правильное коллективное ему очень выгодно, то вероятность эффекта каскада уменьшается в разы. Короче говоря, если человек идентифицирует себя с коллективным успехом, он охотнее расскажет все, что знает, даже если его информация противоречит мнению большинства. (Это, кстати, одна из причин, из-за которых информационные рынки работают и заслуживают самого пристального внимания.)
Распределяйте роли. Эта стратегия особенно перспективна. Чтобы лучше понять ее, представьте себе, что у каждого члена группы, которая что-нибудь обсуждает, своя особая роль, всем известная и всеми высоко оцениваемая. Допустим, у одного медицинское образование, у другого — юридическое, третий — специалист по связям с общественностью, четвертый — знаток статистики. У такого коллектива больше шансов получить и обобщить ценную информацию, просто потому, что все знают: каждому есть что сказать. Эксперименты показали, что, когда между испытуемыми роли распределяются открыто, вероятность сдвига в сторону всем известной информации снижается. Если группа хочет получить информацию, которой располагают ее члены, им надо еще до начала обсуждения сказать, что каждому предстоит сыграть свою, именно им присущую роль — или хотя бы внести свой информационный вклад.
Назначьте кого-нибудь на роль адвоката дьявола. Когда коллектив терпит неудачу из-за скрытого знания и самоцензуры его членов, заманчивым представляется такой вариант действий: попросите кого-нибудь одного выступить против всей группы и затеять спор, чтобы проверить господствующее мнение на прочность. На того, кто согласится на эту роль, не будут смотреть косо, как смотрят на идущего поперек большинства, потому что спорить — его обязанность. Но тут важно не переборщить: одно дело — природный критический взгляд на вещи, другое — выполнение формальной миссии: в последнем случае качество работы группы улучшается не намного, поскольку все понимают, что «адвокат дьявола» — это такая игра.
Назначьте команды, которые отстаивали бы противоположные взгляды. Способ, похожий на предыдущий, но более эффективный — создать «красные бригады». Они могут быть двух типов: первые пытаются опровергнуть решение основной группы, выдвигая свое, диаметрально ему противоположное, а вторые пытаются привести убедительные примеры, доказывающие уязвимость предложенного плана. Идея «красных бригад» хороша во многих ситуациях, особенно если люди искренне стараются находить ошибки и слабые места и если их однозначно поощряют к этому.
Метод дельфийского оракула. Этот метод разработал американский стратегический исследовательский центр RAND Corporation во времена холодной войны. В нем сочетаются плюсы как индивидуального принятия решений, так и коллективного знания. Цель метода — преодолеть конформизм экспертов, то есть их склонность некритически присоединяться к господствующим в группе суждениям. В ходе первого раунда сначала абсолютно анонимно выявляют мнение или оценку каждого эксперта, а затем — преобладающее мнение: подсчитывают среднюю оценку и степень разброса и сообщают результаты экспертам. На втором раунде эксперты дают повторные оценки (или повторно голосуют), причем оценки этого второго раунда должны попадать в средние квартили (25—75%) оценок первого раунда. Этот процесс повторяется (обычно чередуясь с решениями группы) до тех пор, пока участники не сходятся на одном мнении. Есть более простая и легко осуществимая альтернатива: окончательные суждения выносятся анонимно и только после обсуждения.
Анонимность минимизирует влияние на членов группы репутационного фактора, а значит, и устраняет проблему самоцензуры.
Неправильные коллективные решения могут иметь катастрофические последствия не только для компаний, некоммерческих организаций и правительств, но и для всех, кого они затрагивают. К счастью, несколько десятилетий экспериментальной работы, а также недавние инновации помогли выработать некоторые практические коррективы и меры безопасности, благодаря которым коллективы могут действительно стать разумнее.