невозможно управлять тем что нельзя измерить автор

Невозможно управлять тем что нельзя измерить автор

ПСИХОЛОГИЯ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ. КОУЧИНГ. запись закреплена

УПРАВЛЯТЬ МОЖНО ТЕМ, ЧТО МОЖНО ИЗМЕРИТЬ

Есть очень известная поговорка: «Нельзя управлять тем, что невозможно измерить»
Билл Хьюлетт, один из основателей компании эйч-пи, говорил так: «Нельзя управлять тем, что невозможно измерить, … но всего, что измеримо, можно достичь»

Кельвин более 150 лет назад отметил, что невозможно управлять тем, что нельзя измерить. Он говорил: «Если вы можете оценить то, о чем говорите, и выразить это количественно, тогда вы что-то об этом знаете, но если вы не можете это оценить и выразить количественно, тогда ваши познания скудны и неудовлетворительны».

И сейчас мне хочется поговорить о достижении стабильного чувства удовлетворённости и полноты жизни и какими способами можно влиять на это состояние в своей жизни.

Мне очень симпатичны несколько подходов. Сразу скажу, что они отчасти поверхностны и не подходят некоторым людям, чем сложнее структура личности, тем сложнее его потребности. Но большинству точно подходят. И если этим заняться целенаправленно, жизнь начнёт сильно радовать.

Первый из них, от бизнесмена, Алекса Яновского, который много лет изучал этот вопрос. Он говорит, что есть достаточно простой способ измерить свою жизненную энергию и чувство удовлетворённости жизнью. Как минимум, начинать нужно именно с этого.

Или тренировка воли (с пониманием, ради чего…)

Если здесь пусто, то чувство неудовлетворённости будет глодать регулярно. Или будет желание «запить» / «закурить» внутреннюю пустоту. Либо будет вялое, апатичное состояние, длящееся месяцами. А вспышки спонтанной радости будут редкими, при случайном воздействии внешних факторов.

2. На втором месте – собственное здоровье. Здоровье должно быть отличное. И нужно иметь план по достижению этой цели.

Духовные цели и ценности + здоровье – это основа, каркас, фундамент. Если эта связка развита слабо, то остальное не построится, так, как хотелось бы.

3. На третьем месте отношения (семья и окружение человека). Человеку нужна семья и качественные, вдохновляющие отношения. Здесь подразумевается наличие супруга (или очень близкого человека), как основы – обязательно с качественными взаимодополняющими отношениями (а не для галочки). Если отношения раздражают и обесточивают, их нужно менять. Далее можно расширять: дети, родители, другие единичные близкие родственники/единичные друзья, с которыми можно быть самим собой, вдохновляющие коллеги по работе. Нужно иметь небольшой круг людей, которые являются поддержкой, источником вдохновения и развития. Это придаёт очень много сил и уверенности. Если этого нет, то нужно над этим работать.

4. Работа и деньги. Нужно иметь вдохновляющую работу, которая приносит достаточное количество денег (чтобы хватало на всё – не только на покрытие материальных целей и целей комфорта, еще и на развитие, поддержку близких, подарки, благотворительность). Работа нужна такая, чтобы использовались и развивались все навыки, которые человек считает у себя ценными.
А также чувствовать и развивать свою ценность для общества, реализуя актуальные потребности малых или больших групп людей. И которые будут готовы платить деньги.
Как оценить свою рыночную стоимость: чем меньше людей способны качественно реализовать актуальную потребность общества, тем больше за это готов платить рынок. И, наоборот.

Теперь нужно взять большой лист бумаги, расчертить квадрат на 4 части, и подписать каждую группу:

— духовный рост и личностное развитие

И проставить честный балл в каждой группе от 0 до 5, где

5+ означает просто отлично, супер уровень!

4 – нормально, со своими плюсами и минусами

2 – очень плохо, неудовлетворительно

0 – глубокая яма, отсутствие потенциала даже в зачатке.

Источник

Что невозможно измерить, тем невозможно управлять. Джек Уэлч

Джон Фрэнсис «Джек» Уэлч-младший (англ. John Francis «Jack» Welch, Jr.), более известный как Джек Уэлч

род. 19 ноября 1935 года, Салем, штат Массачусетс

Американский предприниматель. В 1981-2001 годах генеральный директор General Electric (GE). В настоящее время является советником небольшой группы CEO, входящих в Fortune 500. Продолжает выступать время от времени перед бизнес-сообществом и студентами.

Родился в семье железнодорожного кондуктора и домохозяйки. Окончил среднюю школу в Салеме, а затем университет Массачусетса в Амхерсте, получив степень бакалавра химического машиностроения. В 1957 поступил в магистратуру Иллинойсского университета в Урбане-Шампейне, после окончания которого получил ученую степень.

В 1960 году устроился на должность инженера в General Electric. Проработав в компании год, он решил покинуть её — его не устраивала царившая там бюрократия; однако исполнительный директор подразделения Рубен Гутофф уговорил его не делать этого, пообещав увеличить зарплату и оградить от препон и проволочек.

В 1969 году возглавил там отделение пластмасс. Через два года его назначили руководителем химико-металлургического подразделения. В июне 1973 года Рубена Гутоффа назначили главой стратегического планирования компании; его предыдущую должность занял Уэлч. В конце 1977 года он стал руководителем сектора потребительских товаров.

1 апреля 1981 года Джек Уэлч был назначен председателем и исполнительным директором GE.

Следуя правилу, что бизнес должен быть первым или вторым по занимаемой доле рынка в своей отрасли, в противном случае его нужно продавать, Уэлч оставлял за собой пустые здания, благодаря чему получил прозвище Нейтронный Джек.

Автор нескольких книг.

Источник

Невозможно управлять тем, что нельзя измерить — Аяз Шабутдинов О том, как применять систему сбалансированных показателей

Серийный предприниматель Аяз Шабутдинов, основатель ГК Like, выручка которой в 2017 году превысила 1,8 млрд рублей, объясняет, как эффективно управлять бизнесом, ежедневно связывая стратегические цели компании и оперативные метрики.

Система сбалансированных показателей ( ССП) — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей. Эти показатели должны отражать все аспекты деятельности предприятия: финансовые, производственные, маркетинговые, инновационные, инвестиционные, управленческие и др.

Проще говоря, ССП — метод управления, который связывает стратегические цели компании и оперативные метрики.

Зачем нужна система сбалансированных показателей

Связать стратегические цели и ежедневные метрики.

Соединить финансовые и нефинансовые показатели эффективности в единое целое.

Создать измеримый и наглядный отчет о достижении цели.

Метод ССП достаточно прост. Сюда входят:

Установка и генерация цели.

Составление таблицы с ключевыми идеями с точки зрения эффективности стратегии их реализации.

Формирование месячного плана с указанием основных показателей, к которым компания должна прийти за месяц.

Прикрепление ответственного лица, отвечающего за определенную метрику.

Для отслеживания ежедневного прогресса, таблица ССП вывешивается на самое видное место в компании. Среди всех больших цифр нужно выделить одну основную метрику, например, метрика полярной звезды. Это и будет основным показателем, к которому должен прийти предприниматель в первую очередь.

Сформировали план на год — спокойно следуете ему. ССП — один из ключевых инструментов для достижения цели в малом бизнесе.

Как с помощью ССП достичь целей?

Приведу пример построения с помощью ССП прозрачного управления бизнесом предпринимателя из Казани.

Арслан — владелец 10 кофе-баров и 1 кофейни в Казани. У него есть цели: достроить дом, купить машину жене, полетать на параплане, открыть еще 6 кофе-баров, 1 кофейню, выучить английский язык и посетить 3 страны. У него есть 3 цели по жизни и 3 цели по бизнесу.

Цели стоят денег. Будут деньги — цель будет проще достичь.

Для закрытия первого этапа цели ему нужны 17 млн рублей: 12 млн для открытия кофе-баров и одной кофейни, и 5 млн для обновления дизайна имеющихся кофе-баров. В его планах привлечь 9 млн рублей инвестиций и 8 млн заработать на своих кофе-барах.

Разбиваем бизнес на 4 блока: финансы, клиенты, процессы, команда.

Финансы- это 17 млн рублей, из которых 9 млн — привлечение инвестиций. Чтобы их привлечь, необходимо отправить 100 пригласительных потенциальным инвесторам, из которых, предположим, 30 согласятся на встречу и один станет инвестором компании. Для приглашения инвесторов нужно привести личный бренд в порядок, наняв маркетолога; проработать финансовую модель компании, сделав понятную презентацию для инвесторов; нанять на аутсорсинг финансиста.

Еще 2,8 млн рублей предприниматель планирует заработать из выручки кофе-баров, подняв средний чек со 135 рублей до 170 рублей. Для этого нужно:

Источник

Как измерить свой уровень счастья

1. Билл Хьюлетт, один из основателей компании эйч-пи, говорил так: «Нельзя управлять тем, что невозможно измерить, … но всего, что измеримо, можно достичь»

2. Кельвин более 150 лет назад отметил, что невозможно управлять тем, что нельзя измерить. Он говорил: «Если вы можете оценить то, о чем говорите, и выразить это количественно, тогда вы что-то об этом знаете, но если вы не можете это оценить и выразить количественно, тогда ваши познания скудны и неудовлетворительны».

И сейчас мне хочется поговорить о достижении стабильного чувства удовлетворённости и полноты жизни и какими способами можно влиять на это состояние в своей жизни.

Мне очень симпатичны несколько подходов. Сразу скажу, что они отчасти поверхностны и не подходят некоторым людям, чем сложнее структура личности, тем сложнее его потребности. Но большинству точно подходят. И если этим заняться целенаправленно, жизнь начнёт сильно радовать.

Первый из них, от бизнесмена, Алекса Яновского, который много лет изучал этот вопрос. Он говорит, что есть достаточно простой способ измерить свою жизненную энергию и чувство удовлетворённости жизнью. Как минимум, начинать нужно именно с этого.

Или тренировка воли (с пониманием, ради чего…)

Если здесь пусто, то чувство неудовлетворённости будет глодать регулярно. Или будет желание «запить» / «закурить» внутреннюю пустоту. Либо будет вялое, апатичное состояние, длящееся месяцами. А вспышки спонтанной радости будут редкими, при случайном воздействии внешних факторов.

2. На втором месте – собственное здоровье. Здоровье должно быть отличное. И нужно иметь план по достижению этой цели.

Духовные цели и ценности + здоровье – это основа, каркас, фундамент. Если эта связка развита слабо, то остальное не построится, так, как хотелось бы.

3. На третьем месте отношения (семья и окружение человека). Человеку нужна семья и качественные, вдохновляющие отношения. Здесь подразумевается наличие супруга (или очень близкого человека), как основы – обязательно с качественными взаимодополняющими отношениями (а не для галочки). Если отношения раздражают и обесточивают, их нужно менять. Далее можно расширять: дети, родители, другие единичные близкие родственники/единичные друзья, с которыми можно быть самим собой, вдохновляющие коллеги по работе. Нужно иметь небольшой круг людей, которые являются поддержкой, источником вдохновения и развития. Это придаёт очень много сил и уверенности. Если этого нет, то нужно над этим работать.

4. Работа и деньги. Нужно иметь вдохновляющую работу, которая приносит достаточное количество денег (чтобы хватало на всё – не только на покрытие материальных целей и целей комфорта, еще и на развитие, поддержку близких, подарки, благотворительность). Работа нужна такая, чтобы использовались и развивались все навыки, которые человек считает у себя ценными.
А также чувствовать и развивать свою ценность для общества, реализуя актуальные потребности малых или больших групп людей. И которые будут готовы платить деньги.
Как оценить свою рыночную стоимость: чем меньше людей способны качественно реализовать актуальную потребность общества, тем больше за это готов платить рынок. И, наоборот.

Теперь нужно взять большой лист бумаги, расчертить квадрат на 4 части, и подписать каждую группу:

— духовный рост и личностное развитие

И проставить честный балл в каждой группе от 0 до 5, где

5+ означает просто отлично, супер уровень!

4 – нормально, со своими плюсами и минусами

2 – очень плохо, неудовлетворительно

0 – глубокая яма, отсутствие потенциала даже в зачатке.

Источник

Учебник по юзабилити: Работа с измеримыми и конечными ресурсами

UX-исследователь, юзабилити-евангелист Сергей Немеров пишет книгу — учебник по юзабилити. Новые главы книги первым делом появятся в блоге «Нетологии». Сегодня — четвертая глава «Работа с измеримыми и конечными ресурсами».

Невозможно управлять тем, что нельзя измерить

Многие из вас, наверное, уже заметили, что нашем учебнике по UX такие вещи как оценка бизнес-целей и визуальное моделирование бизнес-процессов в соответствующих нотациях — были практически не упомянуты. Казалось бы, как можно начинать строить проектирование не с фундамента и не создать вступительную главу про системную аналитику, которая и обязана решать бизнес-задачи с помощью взаимодействия с пользователями?

К сожалению, это было сделано намеренно: автор данных текстов является воинствующим адептом теории о том, что Аналитик, Специалист по пользователям и Специалист по пикселям — это всегда три разных человека, с абсолютно разными ключевыми навыками.

Разумеется, в целях экономии бюджета, в мелких командах можно идти на любое совмещение ролей, как идут многие индивидуальные предприниматели на совмещение функций бухгалтера, курьера по доставке и гендиректора одновременно — но писать отдельный учебник по такому совместительству было бы неразумно.

С другой стороны, любая оптимизация и структурирование бизнес-процессов у нас в России находится еще настолько в зачаточной стадии, что пока кажется чрезмерно оптимистичным выделение целой главы учебника под эту, еще только зарождающуюся профессию. На данном этапе чаще всего Заказчик сам выстраивает свои процессы на свой вкус, сам нанимает кадры для их выполнения, сам анализирует собственные цели и выдает проектировщику уже готовый пул задач, к выполнению которых нужно приступить as is, ни в коем случае не пытаясь что-либо по-настоящему оптимизировать.

Да и что скрывать, для эффективной оптимизации существующей системы во многих отраслях нужно проработать как минимум 10-15 лет, чтобы детально постичь ту самую область, в которой в теории предварительной аналитики бизнес-процессов и предлагается совершить революционное повышение эффективности и тотальное снижение издержек.

Маловероятно, что юный двадцатилетний дизайнер или проектировщик (для которых и пишется данный учебник), сам не отработавший в совете директоров крупных банков несколько десятков лет, будет в состоянии предложить по-настоящему уникальный и инновационный путь оптимизации прибылей и изменения существующих бизнес-процессов в том же дизайн-хакатоне Сбербанка.

Разумеется, и у нас в стране есть буквально 2-3 специалиста запредельно высокого уровня, (как, например, многоуважаемый Денис Бесков), которые при выстраивании схемы наиболее оптимальных бизнес-процессов имеют затем реальные полномочия перекраивать советы директоров Газпрома или Роснефти для соответствия с созданной ими более эффективной схемой бизнес-процессов, гарантируя одним своим именем максимальный рост всех требуемых показателей. Но таким экспертам давно уже не нужен вообще никакой учебник.

Ну а мы здесь постараемся сконцентрироваться на новичках и специалистах среднего уровня, у которых невооруженным глазом еще видны пробелы в теоретических знаниях, а значит и в отсутствии доверия им реальных полномочий по реструктуризации бизнеса заказчика согласно передовым ИТ-методологиям.

Вот для восполнения этих пробелов и обсудим сегодня ключевую и главнейшую причину, которую никогда ни один проектировщик не должен выпускать из головы — измеримые и конечные ресурсы, которые потребляет или использует любая инфосистема. И в первую очередь — это, конечно, деньги.

Каждому проектировщику нужно уметь обязательно измерять будущий интерфейс в систем координат «Время-Деньги-Безопасность».

Как бы обидно это не звучало на первый взгляд, но сфера ИТ на постсоветском пространстве все еще является сферой услуг, то есть неким побочным сервисом, способным лишь поддержать основной бизнес, но не заменить его собой всецело.

Наилучшим аналогом здесь можно придумать сеть автомоек, которые не способны придать вашей машине более гоночных качеств, оптимизировать коробку передач или даже повысить навыки вождения у ее владельца — отнюдь.

Однако, конверсия красивых девушек, западающих в пятницу вечером на отмытый новенький «гелик» всегда будет несоизмеримо выше, чем популярность у слабого пола аналогичного владельца грязного и немытого автомобиля.

Итак, вопрос сегодня ставится прямо: способно ли эффективное проектирование информационной системы, основанное на анализе предпочтений пользователей и по-возможности, бизнес-целей заказчика (даже учитывая, что реальный бизнес-план или даже «Стратегию развития компании до 2025 года» — новичку никогда не покажут) — ощутимо помочь бизнесу стать более прибыльным?

Может. Прежде всего за счет экономии конечных ресурсов:

О ресурсах в инфосистемах

Что же такое ресурс, который использует каждая из существующих информационных систем? Илья Красильщик, один из самых умнейших людей поколения, высказывает прелюбопытнейшую вещь, которую не грех и процитировать: все конкурирует со всем.

Маркетологи давно уже слишком заигрались в теорию: во все эти сегменты, доли, категории целевой аудитории — и полностью утратили связь с реальностью, в которой существует только одно незыблемое правило: каждый ценный ресурс — конечен, и каждый конечный — ценен.

На самом же деле, все то время, которое человек потратил на одну задачу — он уже не сможет потратить на другое; соответственно и те деньги, что он потратил на одну покупку — он уже не сможет израсходовать на что-то другое, пусть даже и из совершенно другой области рынка, все — их уже нет. А уважение и доверие — так вообще невосполнимые ресурсы, и, раз израсходовав их на пустяки — пополнить баланс вновь уже вообще никогда не получится.

В сегодняшних реалиях каждому проектировщику нужно очень четко осознавать тот факт, что когда у человека есть, к примеру, 10 часов в день на работу, еще 10 часов на сон и 4 часа в сутки он привык посвящать игре в покемонов, то:

Все, что хочет почти каждый человек от жизни — это немного фана, «хлеба и зрелищ», ощущения насыщенности бытия — называйте это как угодно. Но, чтобы вот этот человек выработал бы в себе привычку 3 раза в неделю вместо пробежки за Пикачу — вчитываться в новую проектируемую вами соцсеть (интернет-магазин, новостной-портал) — то этот самый создаваемый вами веб-ресурс должен быть не просто круче фейсбука, не просто круче игры в Покемонов — он должен быть круче секса с его девушкой, иначе изменить уже сформированные привычки — просто не получится.

Ну или как вариант — новая создаваемая инфосистема должна быть максимально нетребовательной по времени и отнятому вниманию (то бишь, работать 99% времени в автономном режиме, принося ощутимую пользу, но не перегружая юзера лишним вводом-просмотром информации на экране).Что же касается денежного ресурса — то в идеале, вместо расходов средств современная система обязана помогать человеку их еще и зарабатывать. Вот тогда шанс на успех в современных реалиях еще есть.

Рассмотрим подробнее правильный практический подход к такому ресурсоориентированному проектированию на практике.

Практическая работа

Перед вами мобильное приложение для повышения безопасности работника в экстремальных условиях производства, в котором было необходимо улучшить опыт пользовательского взаимодействия и юзабилити интерфейса.

Здесь безопасность человека (в жизнях) — ключевой и вполне измеримый ресурс, и помимо этого, качество интерфейса оценивалось по времени (в секундах), необходимому попавшему в беду человеку для передачи сигналов о помощи удаленному оператору.

Допустим, у приложения есть четыре режима:

На первый взгляд, все выглядит очень мудро и продуманно, не так ли? Что же тут можно улучшить?

Выбор системы измерения

Еще раз повторим главную мысль четвертой главы нашего учебника: Улучшать что-либо можно только выбрав предварительно систему измерений, чтобы любое найденное решение можно было объективно сравнивать с текущим.

Отталкиваясь от десятилетнего опыта работы автора данной главы с реальными системами безопасности движения в ОАО РЖД, была сформулирована следующая гиппотеза:

Поскольку именно время на ввод\отправку сообщения об опасности в секундах является принципиально важной для нас метрикой, способной в разы повысить стоимость самой информационной системы за счет выдаваемых Заказчику гарантий безопасности — то в первую очередь нужно протестировать текущее приложение в условиях, отдаленно приближенных к экстренным. Все пользовательские сценарии такой системы на 100% опираются на ручной ввод пользователем необходимой информации и на ручное же переключение режимов, поэтому даже приблизительные оценки возможной потери времени на заведение информации будет важнейшим фактором при оценке вероятности выживания пользователя. Вообще же, важно заполнить следующее:

Любое приложение по сохранению жизни и здоровья человека — не может опираться на ручной режим ввода как на основной способ взаимодействия. Такая система просто обязана содержать устройства и алгоритмы для автоматической оценки ситуации, на тот случай, когда человек ранен, временно обездвижен, недееспособен или пребывает в шоковом состоянии.

В пробном тестировании рассматривался сценарий,, когда рабочий-высотник зимой в специальных рабочих варежках выполняет опасные работы. Затем у него внезапно обрывается страховочный трос и пользователь одной рукой остается держаться за некий выступ. Согласно существующим изначально экранам интерфейса, сейчас он должен:

Процент же ошибок в стрессовой ситуации при работе одной рукой (на морозе) невозможно оценить на искусственных тестах без мощнейшего выброса адреналина в кровь каждого испытуемого; но уже сейчас было очевидно, что этот процент будет запредельно большим ввиду самого наличия экстремальной ситуации.

Естественно, что крупная компания (например, такая как ОАО РЖД) — никогда не заказала бы подобное приложение для смартфонов со столь сложными пользовательскими сценариями и минимальными гарантиями принесенного эффекта на каждый затраченный рубль бюджета.

Вообще, смартфоны с их проблемами разблокировки, загрузки приложений в оперативную память, да еще и ввиду слабого крепления к телу в процессе взаимодействия — никогда не станут идеальным устройством для инсталляции туда умной и по-настоящему эффективной системы безопасности и спасения жизни человека.

Это непреложный факт.

Оптимальные же технические решения, по настоящему способные спасать человеческие жизни — лежат в плоскости колец NIMB или аналогичных им решений, ориентированных на принцип «одна кнопка или меньше».

Чтобы нагляднее проиллюстрировать положительный пример интерфейса взаимодействия человека с реально существующей на сегодня одной из самых эффективных систем безопасности, предлагаю в рамках факультатива ознакомиться с принципами одной из наилучших систем контроля безопасности и бдительности. когда-либо созданной инженерами для повышения бдительности машиниста.

Однако, вернемся к повисшему на смертельно опасной высоте воображаемому рабочему, все еще ждущему от нас, проектировщиков, реальной помощи.

После первых же полевых тестов вместо существующего приложения для смартфона было предложено использовать интерактивный ремень с соответствующей начинкой. Экрана у такого смарт-ремня быть вообще не должно, авторизация пользователя прошивается программатором один раз при выдаче устройства, и, пока работает батарейка — ремень всегда находится в режиме онлайн.

Были разработаны основные принципы действия такого смарт-ремня: при разовом нажатии на кнопку на ремне устройство переходит в режим чекина, двойном назатии — в режим Assist, при тройном быстром клике в режим Emergency, при длительном клике (более 2 секунд) — осуществляет вызов на номер телефона, по умолчанию зашитый в устройстве. Также было предложено использовать принцип, когда одно нажатие на единственную кнопку ремня в зависимости от предыдущего состояния системы — влияет на логику дальнейшей работы:

Если система ранее находилась в пассивном положении с режимом sing off — то первое же нажатие на кнопку с выбором режима автоматически переводит систему в активный статус и запускает таймер,

Если режим sign on был уже запущен ранее по разовому клику и автоматически начался отсчет времени, то повторное разовое нажатие на ту же кнопку автоматически переводит систему в положение sign off.

Таким образом, общий сценарий активации режимов такого ремня вне экстренных ситуаций в течении суток снижается до 2-3 нажатий на одну и ту же кнопку ремня. Также было предложено в такой ремень встроить ударостойкий индикатор «Красный-Желтый-Зеленый», напоминающий работнику о текущем режиме, в котором работает устройство на данный момент.

Еще раз подсчитаем количество операций для прототипа смарт-ремня, требующих участия висящего на одной руке пользователя, подверженного серьезному стрессу и реальной опасности жизни:

Дотянуться одной рукой до пряжки на смарт-ремне (не снимая варежки);

С силой надавить около двух секунд на единственную кнопку;

Убедиться на индикаторе (или по звуковому сигналу), что система перешла в нужный режим, и экстренный вызов с координатами GPS уже автоматически отправлен на запрограммированный ранее телефон (или на пульт безопасности);

Ожидать помощи, а система будет продолжать издавать звуковой сигнал для оповещения всех находящихся поблизости людей, способных оказать помощь.

В дальнейшем можно оборудовать подобный ремень встроенным микрофоном или даже вебкамерой, вместе с активацией сигнала об опасности — начинающей транслировать все происходящее вокруг пострадавшего пользователя для принятия более оперативного и верного решения по операции спасения.

Самые приблизительные показатели тестирования опытного образца при имитировании подобной ситуации в подвешенном составили 2 секунды на всю операцию, что в принятой нами системе координат однозначно декларирует, что решение со смарт-ремнем по крайней мере в два с лишним раза (а иногда и в десять раз) быстрее и оперативнее существующего мобильного интерфейса, при значительном снижении числа ошибок пользователя.

Сразу замечу, что к огромному сожалению, компетенций компании разработчика явно не хватило, чтобы довести до ума и выдать готовый к работе и спасению человеческих жизней образец «Умного ремня», который мгновенно бы получил федеральный заказ и заполонил бы собой всю сеть российских железных дорог. Поэтому, невзирая на человеческие жизни, работы в данном направлении были быстро свернуты. Так, слишком слабый кадровый ресурс внутри команды разработки оказался более решающим фактором, нежели потенциально возможный бюджет или общая безопасность конечного пользователя.

Компетенции исполнителя — зачастую куда более «узкое место», чем полученные на разработку сроки или деньги.

Решение-костыль

Однако, даже существующее сегодня мобильное приложение можно было значительно упростить и ускорить за счет использования тех же самых принципов, озвученных еще Стивом Джобсом «Одна кнопка или меньше». Прежде всего можно попробовать рассмотреть способы решения проблемы долгого выбора и ввода за счет того, что все три кнопки режимов заменить одной, но крупной, применив к ней ту же самую логику — один клик, дабл-клик, долгий клик, свайп и т.д. — для переключения режимов. Также и сочная цветовая индикация у единственной кнопки однозначно может указывать на текущий режим.

Хорошим дополнительным решением также стало отдать весь процесс предварительных настроек системы на откуп грамотному штатному программисту заказчика или выделенному инженеру по безопасности, так как в обязанность верхолаза точно не должен входить ввод домена, пароля и прочие настройки. За сделанные настройки ответственный специалист расписывается в обычном бумажном журнале — это очень упорядочивает сознание и несет в себе громадный воспитательный эффект.

Отказ от обязанности самостоятельно вносить все пользовательские настройки способен в 2-3 раза снизить процент дальнейших пользовательских ошибок. Для обычного верхолаза все эти настройки должны быть заблокированы, также как и ручной ввод GPS (он либо есть, либо нет).

Также отлично упрощает взаимодействие с интерфейсом отказ от окон are you shure… Лучше заложить программно, что при быстром возврате (менее 2 секунд) пользователем режима или таймера в начальное состояние — имела место случайна ошибка или сбой, и режим фактически не отключался.

Именно поэтому в интерфейсе становится так принципиально важен заметный фоновый или даже звуковой индикатор при каждом переключении режима, чтобы пользователю вовремя отслеживать все свои случайные нажатия и успевать восстанавливать ситуацию за две секунды.

Нужно ли говорить, что все приходящие сообщения от единого сервера безопасности для работающего в опасных условиях пользователя — нужно также проговаривать голосом, а не заставлять ежеминутно вынимать телефон и через солнечные блики сверяться с довольно мелким текстом.

Таким образом, после всех улучшений, полученное итоговое графическое решение для существующих проблем интерфейса представлено на рисунке ниже. Но стоит не забывать о том, что оно априори является временным «костылем», никак не способным превратить обычный смартфон в полноценное «умное» устройство с множеством датчиков для реального спасения человеческих жизней за счет ускорения проблем с вводом данных или автоматической оценкой экстренной ситуации.

Данное визуальное решение, разумеется, еще нуждалось в многонедельной окончательной шлифовке деталей и тщательном повторном тестировании всех возможных сценариев взаимодействия, но даже по предварительным искусственным тестам было видно, насколько проще, понятнее и главное — быстрее стал новый интерфейс. Были сэкономлены секунды и клики — а значит, чьи-то реальные жизни.

А значит, что люди с многолетним реальным опытом в реальном производстве при заказе массовой поставки подобного интерфейса для обеспечения безопасности людей на всей сети железных дорог — получат задокументированное экономическое обоснование эффективности предложенной системы с четко указанными численными показателями расходования ключевых ресурсов:

Время для притчи:

Притча сегодня будет также посвящена железнодорожной тематике, и оптимальной иллюстрацией правильного UX-мышления в этой главе будет являться крупный руководитель одной из ЖД-структур, который однажды продемонстрировал вершину дизайн-мышления при оценке не восстанавливаемых ресурсов в рамках своей профессиональной деятельности

Это абсолютно реальная история произошла еще в начале нулевых, когда компьютеры и вообще информационные системы являлись экзотикой и довольно большой редкостью. И вот, однажды к этому руководителю поступила разнарядка из главного железнодорожного вычислительного центра на поставку единственного новенького компьютера на рабочее место этого самого опытного управленца. Вы думаете, он обрадовался приходу информационных технологий в его жизнь?

Вовсе нет, негодованию не было предела. Человек просто не мог понять, зачем ему на его столе потребовалось размещать непонятную штуковину.

Ну как же, вы теперь сможете просматривать электронную почту, ну там вводить документы, сможете делать клик мышкой, или делать дабл-клик… — как могли, объясняли более продвинутые сотрудники все эти, казалось бы, прописные истины.

Но руководитель и не думал соглашаться со столь железными аргументами, он напрямую задал вопрос: «Как данное устройство с помощью этих ваших кликов мышкой — скажется на реальном ускорении процесса ремонта одного вагона в минутах? Или в снижении процента брака?». Выяснилось, что теперь можно будет с помощью написания электронных писем и просмотра цифр на экране более лучшее контролировать и мониторить ситуацию на разрозненных предприятиях. На что опытный управленец отреагировал эпично:

Письма? Через почту? Значит на протяжении пятнадцати лет я каждое утро беру вот этот телефон, включаю громкую связь и по очереди лично выслушиваю ежесуточные доклады всех начальников ПТО. И каждый из них, мертвый или живой, больной или здоровый, в отпуске или в полете — ежедневно обязан мне вслух отчитаться о результатах работы за сутки, задать вопросы и выслушать все мои оперативные распоряжения. Более того, каждый из них, каждую ночь на протяжении всей своей жизни должен вздрагивать в холодном поту в ожидании этого отчета и быть готовым, что за малейший косяк он получит от меня такой нагоняй, что забудет собственное имя… И вот если завтра, предположим, вместо этой стандартной утренней взбучки — они получат от меня электронное, б***, письмо, — то все в этом мире мгновенно рухнет. Почему? Да все они тут же решат, что старик уже сдулся, что настали новые времена, что можно уже халтурить, левачить, пьянствовать — ведь им теперь, видите ли, уже пишут письма и заставляют вводить циферки. А неизбежная кара за косяки и утренняя «линейка» в виде моего яростного ора — якобы уже ушла на пенсию. Значит вот им теперь уже, поглядывая на экранчики и нажимая на кнопочки, можно творить любую ерунду за тысячу километров от моих глаз. Не дождетесь!

И после подобного отзыва новенький компьютер прямо в упаковке был отправлен обратно, как предмет — разлагающий корпоративный дух и годами выстроенную командную работу. Как сейчас выразились бы хипстеры, компьютер тогда не вписываля в Agile-модель, выстроенную руководителем.

Ресурсы на обучение, на ввод данных, на перестройку командной модели — эта инновация запрашивала в гигантских объемах, а вот эффект в секундах\рублях\процентах зачастую был нулевым. а то и отрицательным. Жаль, что не все тогда так же эффективно умели оценивать узкие места и собственные расходы, стремясь не тратить невосполнимый ресурс уважения к себе подчиненных — попусту.

Интересно, что так до самой пенсии этот управленец не писал сам никаких отчетов, не мониторил сложные программы, не кликал на иконки утилит — но именно его участок долгое время был образцово-показательным по всем параметрам работы вагонного хозяйства.

При проектировании любой системы каждую секунду помните, что ваша цель — не израсходовать бюджет, не внедрить любой ценой новые опции; но приумножить будущую прибыль на конкретное число рублей, сэкономив имеющиеся ресурсы, а также сохранив не восстанавливаемую в принципе настройку иерархии внутри существующего коллектива.

Источник