Что такое заинтересованные стороны

Кто такие стейкхолдеры

Ведение крупных проектов – сложная задача, в которой участвует большое количество специалистов. И руководители, и подчиненные напрямую развивают сферы деятельности, помогающие продвигать компанию. Однако существуют и сторонние лица, которые не работают в организации, но могут принимать решения и менять производственные процессы. Кто они такие и какими полномочиями обладают?

Сегодня мы поговорим о стейкхолдерах.

Кто такие стейкхолдеры?

Большинство людей считают, что это акционеры, которые заинтересованы в успехе компании с финансовой стороны. Но на самом деле стейкхолдеры – все лица, причастные к проекту. К ним относятся даже целые организации, которые вовлечены в работу компании и способны влиять на процессы внутри нее.

У крупного предприятия огромное число стейкхолдеров. Для идентификации причастных к проекту лиц создаются целые отделы, в которых менеджеры анализируют заинтересованные стороны. Каждое лицо преследует свою цель, имеет личное видение и ощущает поставленные задачи по-своему, а значит, будет пытаться внедрять соответствующие решения.

Невозможно подстроить производство под желания всех заинтересованных сторон, поэтому требуется анализ стейкхолдеров для нахождения компромисса.

Это сложный процесс. Акции компании могут находиться в руках влиятельных людей, которые законодательно имеют большую власть над аналитическим отделом. Помимо угождения интересам крупных акционеров, менеджеры должны учитывать интересы сотрудников компании, эффективность производства, общественные настроения, тренды и прочие нюансы, влияющие на продуктивность проекта.

Аналитики используют специальные инструменты для правильного определения стейкхолдеров и дальнейшей работы с ними. В одной статье не уместить все тактики работы с заинтересованными лицами, поэтому рассмотрим основные позиции.

Нахождение стейкхолдеров

Перед анализом интересов необходимо определить участников. Для удобства стейкхолдеров делят на четыре категории, каждая из которых имеет свои особенности.

Зачем определять и изучать стейкхолдеров

Благодаря анализу внутренних стейкхолдеров можно определить настроения в самой компании, выявить проблемы и найти оптимальное решение для всех участников. Контроль над внешними стейкхолдерами поможет спроектировать алгоритм воздействия и вовремя обнаружить возможные преграды.

Легче выявить наиболее выгодных партнеров и акционеров, а также влиятельных союзников, которые смогут прийти на помощь в трудную минуту.

Помимо всего прочего, распределение стейкхолдеров подскажет, в каком направлении стоит двигаться компании.

Конкретные примеры стейкхолдеров

У многих людей понятие «стейкхолдер» ассоциируется с инвестором. И действительно, самый яркий пример заинтересованного лица – человек или организация, вложившая собственные средства.

Акционеры желают проекту самого лучшего, потому что должны с него заработать. Несмотря на полную лояльность, инвестор имеет собственное видение ситуации и стремится сильнее других влиять на фундаментальные решения.

Еще одни представители внутренних стейкхолдеров – руководители, топ-менеджеры и обычные сотрудники. Ответственные за рост компании делают все возможное для повышения продаж, производства и узнаваемости бренда. Однако простым работникам движение проекта вверх увеличивает нагрузки, рабочее время и требует перестройки в графике, что негативно сказывается на настроениях. Аналитический отдел должен найти компромисс между ростом компании и желаниями остальных сотрудников.

Поставщики сырья, офисных принадлежностей и прочих товаров относятся к внешним стейкхолдерам, которые неравнодушны к проекту (так как компания является их клиентом), но не способны влиять на остальные процессы.

С органами власти и общественными движениями гораздо сложнее. Формально государственные институты заинтересованы в крупном бизнесе, так как пополняется бюджет, образуются рабочие места и улучшается статистика города или района. Однако, принимая глобальные решения, правительственный орган может не рассматривать конкретное производство.

Общественные настроения – наиболее непримиримый соперник для любого бизнеса. От активистских движений страдают не только промышленные предприятия. В эпоху интернета может подняться резонанс из-за условий труда, подписанных договоров, информации о поставщиках и так далее. Последнее время влияние активистов на бизнес-индустрию продолжает неуклонно расти.

Покупатели также относятся к внешним стейкхолдерам. В эту категорию включаются не только конечные потребители, но и партнеры, дилеры и ритейл.

Матрица поддержки и влияния

Перед анализом стейкхолдеров важно изучить матрицу влияния и поддержки. Это визуальный инструмент, помогающий определить силу воздействия заинтересованного лица на проект.

Матрица делится на четыре квадранта. По горизонтали – сила влияния стейкхолдера, справа – большое влияние, слева – слабее. Вертикальная ось отображает отношение участника: чем выше показатель, тем наш партнер лояльнее, чем ниже – тем больше шанс, что он нам навредит.

Каждый квадрант отвечает за определенные показатели:

Инструкция по управлению стейкхолдерами

Сначала необходимо составить список всех участников. Если в компании много сотрудников, начинайте с главных инвесторов, руководителей, поставщиков, а заканчивайте начальниками отделов и группами работников.

После этого структурируйте список, распределив участников по конкретным заголовкам. Важно указывать подробную информацию о каждом лице: ФИО, род деятельности, должность, задачи, роль в проекте, влияние на компанию и влияние компании на него.

Затем начните оценивать влияние заинтересованных сторон по десятибалльной системе:

После этого размещайте участников в матрице влияния согласно описанным характеристикам. Техническая сторона: квадранты можно нарисовать самостоятельно в графическом редакторе/Excel или скачать готовый шаблон.

Теперь самая ответственная работа – разработать план влияния на стейкхолдеров. Сначала следует изучить влиятельных лиц (от семи баллов) из второго и третьего квадрантов, так как в них могут быть сотрудники компании.

Например, амбициозный начальник дизайнерского отдела может быть совершенно недоволен решениями высшего руководства. Следовательно, как только появится выгодное предложение, он покинет проект вместе со своей командой, оставив в коллективе большую дыру. Создаем план действий:

Тактики влияния на стейкхолдера граничат с психологией. В зависимости от положения человека в компании, можно использовать следующие способы:

После проведенных расследований остается только действовать. Эффективность стратегии покажет матрица влияния: участники будут постоянно «переезжать» по осям.

Заключение

Нахождение и работа со стейкхолдерами – важный процесс для большинства проектов. Разобравшись с интересами внутренних и внешних лиц, вы сможете выявить опасности, предугадать действия и увидеть скрытые перспективы.

Источник

Кто такие «заинтересованные стороны» и в каком случае для бизнеса от них больше пользы, чем проблем? (на основе кейса)

Об использовании одного из наиболее известных инструментов стратегической диагностики SWOT-анализе я написал в статье «Дьявол кроется в деталях, или все тонкости SWOT-анализа вы используете?». В этой статье я предлагаю познакомиться еще с одним важным инструментом стратегической диагностики бизнеса – концепцией заинтересованных сторон.

Если спросить собственника какие у него есть ожидания в отношении своего бизнеса на ближайшие 2-3 года, то можно услышать разные ответы.

Возможны и другие варианты ответов.

Для реализации своих ожиданий собственник вкладывает деньги и тратит свое время на развитие бизнеса и решение текущих задач.

Поэтому собственник всегда является ИНВЕСТОРОМ!

Важный вопрос:
Только ли собственники являются инвесторами или есть и другие категории людей, которые по отношению к бизнесу также выступают, как инвесторы?

Концепция заинтересованных сторон или концепция стейкхолдеров была разработана Эдвардом Фриманом. Ключевая идея этой концепции заключается в том, что сторон, которые могут проявлять значимый интерес к компании существенно больше, чем представлялось раньше.

Стейкхолдеры (заинтересованные стороны) – это группы физических или юридических лиц, которые обладают определенными ожиданиями в отношении результатов и деятельности конкретной организации.

Любая заинтересованная сторона обладает ожиданиями и возможностью реагировать на действия организации (далее вклад).

Ожидание – это то, что стейкхолдер хочет получить от компании, вступая с ней во взаимодействие.

Вклад – это то, что важно компании получить от данного стейкхолдера для обеспечения своего успешного развития.

Реакция стейкхолдера может носить, как положительный характер, в случае реализации его ожиданий, так и отрицательный характер, если полученные результаты не соответствуют его ожиданиям.

С точки зрения этой концепции все заинтересованные стороны, в первом приближении, можно рассматривать как инвесторов.

Рассмотрим это на примере такой заинтересованной стороны, как сотрудники.

В качестве наиболее распространенных типовых ожиданий сотрудников можно услышать следующие:

Ожидания могут быть разными даже в пределах одной компании. Одновременно с ожиданиями каждый сотрудник обладает вкладом. Под вкладом в данной ситуации будем понимать некоторый ресурс, который необходим для развития компании.

И вот здесь возникает очень важный вопрос: Какими ресурсами/вкладами обладает сотрудник?

Что можно отнести к вкладам, которыми обладает сотрудник:

знания и навыки в определенной профессиональной области

постоянное совершенствование своих умений и навыков

качество выполнения задач в своей зоне ответственности

Эти вклады неизмеримы в той же степени, что и финансовые ресурсы. По сути, они относятся к категории нематериальных активов. При этом эти вклады принципиально важны для успешного развития бизнеса в современных условиях.

От чего будет зависеть объем вкладов сотрудника в развитие компании?

Казалось бы, ответ очевиден. От степени реализации ожиданий. Только вот вопрос с ожиданиями сложнее, чем может быть на первый взгляд.

Всегда ли менеджмент компании прикладывает необходимые усилия для понимания этих ожиданий?

В связи с этими вопросами возникает одна из проблем с сотрудниками компании: реализуя стандартные ожидания сотрудников компания может ожидать от них «стандартные» вклады в развитие бизнеса.

Среди всего спектра заинтересованных сторон (их может быть большое количество) выделяют ключевые заинтересованные стороны (стейкхолдеры)

Ключевые стейкхолдеры – это те заинтересованные стороны, пренебрежение интересами которых чревато для компании серьезными отрицательными последствиями.

К ключевым заинтересованным сторонам в бизнесе всегда относят следующие категории:

Другие заинтересованные стороны могут становиться ключевыми в зависимости от специфики деятельности компании.

Эта концепция может быть использована как инструмент стратегической диагностики компании существующей ситуации в компании.

Определение наиболее важных ожиданий ключевых заинтересованных сторон, оценка степени их выполнения на момент проведения анализа (оценка степени выполнения указана в скобках) и определение необходимых действий.

В качестве ключевых заинтересованных сторон были выбраны:

чистая прибыль в год через 3 года не менее 70.0 млн. руб (на данный момент – 40.0 млн. руб)

наличие убедительной стратегии развития компании (оценка убедительности для акционеров существующей стратегии – 65%)

точность исполнения бюджета – 95-98% (на момент проведения анализа точность исполнения бюджета составляла 85%)

делегирование полномочий в рамках зоны ответственности (на момент анализа оценивалось на уровне 65-70%)

рост дохода, превышающий реальную инфляцию (на момент анализа – нет)

регулярное развитие, показатель – не менее 5 тренинг-дней/год для каждого сотрудника (по факту – не более 3 тренинг-дней/год)

социальный пакет (да, закрывает 95% ожиданий большинства сотрудников)

Ожидания целевых клиентов:

достоверность указанной информации на сайте и материалах компании (на момент анализа – 98%)

оформление покупки не более 10 минут (по факту до 20 минут)

возможное отличие от указанного времени доставки не более 1 часа) (на момент анализа разрыв по времени мог составлять до 3-х часов в 50 процентах случаев)

подмена товара на период гарантийного ремонта (нет)

Какова вероятность реализации ожиданий собственников, в случае пренебрежения важными ожиданиями других заинтересованных сторон?

Достаточно ли этих вкладов для реализации ожиданий владельцев компании?

В результате обсуждения был сделан вывод – низкая степень вероятности.

Следующие шаги в этом проекте включали в себя:

оценка последствий для компании в случае, если сохранится существующее положение дел относительно реализации ожиданий топ-менеджмента, сотрудников и клиентов

выбор тех ожиданий, которые владельцы и топ-менеджмент готовы были реализовать в ближайшее время

Почему для любой компании важно понимать кто ее стейкхолдеры?

Как это связано с ее стратегией развития?

Представим, что у владельца компании есть 2 ожидания:

Допустим, что компания на данный момент времени уже прибыльна и необходимо заниматься реализацией решений по увеличению прибыли. Учитывая, что владелец напрямую управляет своим бизнесом и держит все под личным контролем эта задача вполне может быть решена.

Со вторым ожиданием существенно сложнее, потому что нахождение владельца в операционном управлении означает, что в компании уже сложились определенные практики и стиль управления. Выход владельца из системы операционного управления означает изменение системы управления. А это, в свою очередь, связано с серьезным изменением поведения топ-менеджмента и сотрудников компании.

То есть реализация 2-го ожидания владельца прямо зависит от того, на сколько менеджмент и сотрудники готовы изменить свое поведение. И в этой ситуации вопрос понимания их реальных ожиданий и реализация становится ключевым фактором их готовности к этим изменениям.

Кто для вашей компании входит в перечень ключевых заинтересованных сторон?

Какие вклады в развитие вашего бизнеса от них ожидаете?

Какие риски возникают у компании, в случае пренебрежения частью ожиданий ключевых заинтересованных сторон?

A. Выявление ожиданий и оценка степени их реализации для ключевых заинтересованных сторон – один из важнейших шагов в стратегической диагностике компании.

B. Для обеспечения устойчивого развития бизнеса необходимы разные вклады, как материальные и финансовые, так и нематериальные вклады (знания, компетенции, лояльность и т.д). Владеют этими вкладами разные стейкхолдеры. Их готовность вносить свои вклады/ресурсы в развитие компании напрямую зависит от степени реализации их ожиданий.

C. Для любого стейкхолдера конкретная компания – это инструмент для реализации его ожиданий. Учитывая, что каждый из значимых для компании стейкхолдеров, владеет некоторым вкладом важным для компании, всех стейкхолдеров можно рассматривать как инвесторов.

D. Инвестировать в компанию на долгосрочной основе стейкхолдеры будут в том случае, если будут уверены в реализации своих ожиданий.

E. Знание ожиданий не означает обязательного их удовлетворения. Как правило, ожидания разных стейкхолдеров входят в конфликт между собой, поэтому выбор определенных ожиданий разных сторон для их реализации является очень важным стратегическим решением топ-менеджмента.

F. Принимая осознанное решение о тех ожиданиях, которые не будут реализовываться, собственники и топ-менеджеры должны оценивать потенциальные риски и предпринимать конкретные шаги по уменьшению их влияния.

Источник

Стейкхолдеры

Создайте рассылку в конструкторе за 15 минут. Отправляйте до 1500 писем в месяц бесплатно.

Отправить рассылку

Стейкхолдер — это физическое либо юридическое лицо, которое прямо или косвенно воздействует на работу организации или располагает определёнными ожиданиями от результатов ее деятельности.

Кто такие стейкхолдеры

В дословном переводе stakeholder означает «держатель ставки», или «акционер». В бизнес-терминологии под стейкхолдером понимают любого субъекта, который как-то заинтересован в деятельности компании.

К стейкхолдерам относят лиц, которые:

Обычно понятие заинтересованной стороны используют, когда речь идёт об интересах компании либо выполнении проекта.

В теории организации стейкхолдеры составляют окружение компании, которое в разной степени воздействует на бизнес.

В управлении проектами стейкхолдерами считают стороны, взаимодействие с которыми обязательно для его успешного выполнения.

В обоих случаях термин позволяет структурировать внешнее и внутреннее пространство, чтобы определить интересы лиц, от которых зависит результат работы. Когда известно, кто, как и на что влияет, становится гораздо проще выбрать оптимальные инструменты взаимодействия.

Типы стейкхолдеров

Классифицировать заинтересованные стороны можно по-разному.

По принципу взаимодействия

Внутренние. Все, кто непосредственно работает над результатом и финансирует проект. Например, владельцы компании, основатели проекта, акционеры, совет директоров, сотрудники. Банки и инвесторов не относят к внутренним стейкхолдерам, поскольку они не принимают участия в управлении.

Внешние. Лица, которые опосредованно влияют на результат работы. Влияние выражается как в действии, так и в бездействии. Сюда относят контрагентов, госорганы, банки, СМИ, конкурентов, посредников.

По уровню влияния

Первичные. Это ближний круг, который активно влияет на деятельность организации либо выполнение проекта — владельцы, команда проекта, партнёры, клиенты.

Вторичные. Это дальнее окружение, которое воздействует на компанию или проект опосредованно — инвесторы, конкуренты, органы власти, СМИ.

По области интересов

Строго утверждённой классификации здесь нет. Всё зависит от структуры проекта, его целей и особенностей. Распространённые вариации групп упомянуты в стандартах системной и программной инженерии (ISO 15288, ISO 29148 и т. д.):

Важно понимать, что стейкхолдер — это носитель определённой роли, благодаря которой он и оказывает влияние на компанию или проект. Поэтому важно выбирать заинтересованной стороной не человека или организацию, а исполняемую функцию. Например, акционер Иван Иванович признан стейкхолдером. После продажи акций Петру Петровичу Иван Иванович перестаёт быть заинтересованной стороной. Акционер так и остается стейкхолдером, но выступающий в этой роли человек меняется.

Теория управления стейкхолдерами

О возможности управления заинтересованными сторонами задумались ещё во второй половине XX века. Сложившаяся на тот момент теория гласила, что любая компания является не только инструментом получения прибыли. Это ещё и часть среды, внутри которой она существует, и система, воздействующая на окружение и испытывающая на себе его влияние.

В 70-х годах американский учёный и один из основателей системного анализа Р.Акофф несколько модифицировал эту концепцию. Акофф полагал, что многие проблемы социума возможно решить при грамотном взаимодействии заинтересованных лиц в системе.

Классический вариант «теории стейкхолдеров» стал известен в 80-х годах с подачи профессора делового администрирования Р.Э. Фримана, который изложил своё видение в книге «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон». Именно Фриман ввёл понятие «стейкхолдер» и предложил модель применения теории.

Идея «теории управления стейкхолдерами» основана на том, что организация или проект вместе со своим внешним и внутренним окружением образует сочетание заинтересованных сторон. Менеджеры компании должны максимально учитывать интересы этих сторон и удовлетворять их требования.

Согласно концепции Фримана, процесс управления стейкхолдерами состоит из шести этапов:

Грамотное управление стейкхолдерами помогает успешно реализовать проект, способствует росту и развитию бизнеса в перспективе.

Мы не будем пошагово разбирать каждый этап концепции Фримана. Рассмотрим основные инструменты, которые помогут составить оптимальный план управления стейкхолдерами.

Анализ заинтересованных сторон

Любой анализ стейкхолдеров начинают с поиска заинтересованных сторон. Здесь важно изучить все процессы проекта или компании, чтобы установить всех задействованных лиц. Далее можно провести мозговой штурм, чтобы перечислить субъектов, способных хоть как-то повлиять на результаты деятельности.

В процессе поиска помогут такие вопросы:

В процессе анализа стейкхолдеров необходимо внимательно изучить как ближнее, так и дальнее окружение компании.

Таблица интересов стейкхолдеров

После установления заинтересованных сторон необходимо подробно описать каждую из них. Для этого можно использовать таблицу, в которой прописаны значимые для анализа критерии. Перечень критериев определяют индивидуально для конкретного проекта.

Тщательная проработка таблицы интересов позволит детально изучить стейкхолдеров и составить индивидуальную стратегию взаимодействия с каждым из них. Эта стратегия поможет оперативно выявлять и решать проблемы, предупреждать нежелательные ситуации, мониторить взаимодействие, корректировать стратегию вовлечения.

Карта заинтересованных сторон

Карта стейкхолдеров — инструмент, который помогает определить, каким образом лидер компании/проекта может влиять на заинтересованные стороны.

В процессе составления карты визуализируют близость заинтересованных сторон к лидеру. В частности на карте выделяют три области:

Выявленных стейкхолдеров размещают в релевантные круги. Чтобы не запутаться в прочтении карты, соединяйте заинтересованных лиц с лидером разными линиями: одинарными для области опосредованного влияния, двойными для области прямого влияния и тройными для области полномочий.

Процесс построения карты стейкхолдеров

Первоначальный вариант карты может включать слишком большое количество заинтересованных сторон. Поэтому с помощью экспертной оценки определяют параметры важности стейкхолдеров и исключают тех, кто не оказывает значимого воздействия.

Важность оценивают по двум шкалам в формате п.1/п.2 (a/b):

В итоге получаем такой вариант визуализации, который считается классической картой стейкхолдеров:

Карта заинтересованных сторон помогает своевременно выявить угрозы со стороны окружения. Она показывает возможности влияния на стейкхолдеров и то, насколько сильно каждый из них воздействует на проект, какой уровень поддержки или противодействия оказывает.

Матрица стейкхолдеров

Матрица заинтересованных сторон помогает определить тактику взаимодействия с разными группами стейкхолдеров проекта.

Чтобы построить матрицу, оцените каждую заинтересованную сторону по системе координат «Важность — Влияние», где:

В зависимости от оценки разместите каждого стейкхолдера в одной из четырех ячеек матрицы: хорошее отношение, мониторинг, защита, низкий приоритет.

Если стейкхолдер одновременно «важен» и «влиятелен», поместите его в блок «Хорошие отношения», а если обладает высоким уровнем важности, но незначительным влиянием — укажите его в блоке «Защита».

Для каждой группы стейкхолдеров существует своя тактика взаимодействия:

Матрица полезна, когда надо определить значимость стейкхолдеров для проекта и скорректировать стратегию взаимодействия с каждым из них.

Стейкхолдеры оказывают ощутимое влияние на конкретный проект и компанию в целом С помощью описанных инструментов вы сможете составить продуманный план по управлению каждым из них.

Источник