Что такое мониторинг и контроль работ проекта

Управление реализацией проекта. Мониторинг и контроль хода проекта

В этот раз планируется говорить об управлении реализацией проекта, ее этапах, мониторинге и контроле. Также речь пойдет об инструментах, которые могут помочь на этой стадии проекта.

Управление реализацией проекта – это процесс выполнения действий, описанных в плане проекта, направленных на достижение целей проекта.

Что входит в реализацию проекта:

Таким образом, управление разработкой проекта – это основной процесс реализации проекта, при котором задействована значительная часть ресурсов.

Что же входит в основные обязанности руководителя проекта на этапе реализации проекта?

Для проекта очень важно, чтобы руководитель проекта был назначен до начала исполнения проекта, то есть на стадии инициации проекта.

Так же при управлении исполнением проекта необходимо помнить о мониторинге и контроле над работами по проекту.

Мониторинг и контроль проекта является непрерывным процессом наблюдения, регулирования и анализа прогресса проекта, что необходимо для достижения цели проекта в обозначенные в плане сроки.

Процесс мониторинга и контроля над работами проекта включает:

Если статус проекта и проектных работ не соответствует плану, возникает отклонение от плана. В этом случае необходимо проанализировать – в чем причина и принять корректирующие меры.

Так же в результате сравнения текущих и плановых показателей по статусу выполнения проекта может возникнуть необходимость что-то изменить, например, результаты проекта, содержание проекта, проектную документацию, план управления проектом.

Изменения чаще всего являются корректирующими или предупреждающими действиями, либо исправлением ошибок.

Источник

Управление проектами

Методы контроля и мониторинг выполнения работ по проекту. Принятие стратегических решений и контроль их выполнения, управление проектами предприятия и способы реализации изменений, мотивация персонала в условиях линейной организационной структуры.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://allbest.ru

2. Мониторинг работ по проекту

3. Контроль за реализацией изменений

Список используемой литературы

Стоит отметить, что человек на протяжении своей истории практически непрерывно создает что-либо. Поэтому можно утверждать, что история управления проектами началась одновременно с историей человека разумного, отличающегося от животных как раз способностью к осознанному и целенаправленному влиянию на окружающий мир с целью его изменения.

Контроль-слежение, учет, анализ и составление отчетов о фактическом выполнении проекта в сравнении с планом.

Методы контроля фактического выполнения подразделяются на:

1.Метод простого контроля, который также называют методом «0-100», т.к. он отслеживает только моменты завершения детальных работ (существует только две степени завершенности работы: 0% и 100%). Другими словами, считается, что работа выполнена только тогда, когда достигнут конечный результат;

2.Метод детального контроля, который предусматривает выполнение оценок промежуточных состояний выполнения работы (например, завершенность детальной работы на 50% означает, что, по оценкам исполнителей и руководства, цели работы достигнуты наполовину). Данный метод более сложен, т.к. требует от менеджера оценивать % завершенности для работ, находящихся в процессе выполнения. Иногда встречаются несколько модифицированные варианты метода детального контроля:

1.Метод 50/50, в котором имеется возможность учета некоторого промежуточного результата для незавершенных работ. Степень завершенности работы определяется в момент, когда на работу израсходовано 50% бюджета;

2.Метод по вехам, который применяется для длительных работ. Работа делится на части вехами, каждая из которых подразумевает определенную степень завершенности работы

2. Мониторинг работ по проекту

Задачи мониторинга состоят к тому, чтобы получить фактические данные о ходе выполнения проекта, сопоставить их с плановыми характеристиками и выявить отклонения, на основании которых будут приняты последующие управленческие решения.

Мониторинг должен обеспечить:

* учет (систематическое и планомерное наблюдение за всеми процессами реализации проекта);

* выявление отклонений от целей реализации проекта с помощью ряда критериев и ограничений, которые фиксируются в календарных планах, бюджетах, расчетных потребностях в трудовых и материальных затратах, финансовых, нормативных и др.;

* прогнозирование последствий сложившейся ситуации;

* обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия.

Как функцию управления мониторинг не следует смешивать с учетом и статистическим контролем. Учет ограничивается наблюдением, измерением, регистрацией, хранением, обработкой данных. В задачи учета не входит оценка отклонений по тем или иным критериям.

Различают три основных вида контроля:

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ по реализации проекта и направлен на соблюдение определенных правил и процедур. Предварительный контроль, как правило, затрагивает ресурсное обеспечение работ (трудовые, материальные и финансовые ресурсы).

В области трудовых ресурсов он направлен на тщательный анализ деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей (устанавливается минимально необходимый уровень образования, квалификации, стаж работы специалистов, рекомендации и т. д.).

Контроль материальных ресурсов осуществляется с целью выработки требований к составу и качеству используемых оборудования и материалов, выбора надежных поставщиков, доказавших свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям.

В процессе контроля финансовых ресурсов, в рамках утверждаемых статей бюджета проекта, устанавливаются предельные значения затрат во временном интервале с тем, чтобы не допустить исчерпания средств до окончания работ.

Текущий контроль осуществляется непосредственно при реализации проекта и обязательно включает в себя процедуру мониторинга. Он осуществляется по факторам:

* времени (достижение промежуточных целей и объемов работ);

* бюджета (уровень расходования финансовых средств);

* ресурсов (фактические затраты материально-технических ресурсов);

* качества (уровень качества работ).

Текущий мониторинг и контроль осуществляется в целях оперативного регулирования реализацией проекта и базируется на сравнении достигнутых результатов с установленными в проекте стоимостными, временными и ресурсными характеристиками.

Заключительный контроль проводится на стадии завершения проекта для интегральной оценки реализации проекта в целом. На его основе обобщается полученный опыт для последующей разработки и реализации проектов-аналогов, совершенствуются процедуры управления.

Система мониторинга и контроля должна обеспечивать оперативную оценку состояния реализации проекта для обоснования и принятия решений по управлению временем, стоимостью, ресурсами и качеством выполняемых работ. На этапе построения системы мониторинга и контроля за реализацией проекта необходимо определить:

* состав и уровень детализации работ, подлежащих контролю;

* состав показателей и формы представления первичной информации;

* сроки представления первичной информации и сводно-аналитических отчетов;

* ответственных за полноту, достоверность и своевременность представляемых данных;

* состав, методы и технологию аналитических и графических отчетов;

* комплекс используемых программно-информационных средств.

Важную роль в процессе организации системы мониторинга и контроля имеет четкое разграничение функций между менеджерами проекта и исполнителями работ. В этой связи с учетом имеющейся практики представляется целесообразным следующее разграничение функций между основными участниками реализации проекта.

Руководитель проекта осуществляет:

* несет ответственность за подготовку графиков проектных работ и поставок оборудования и материалов;

* несет ответственность за подготовку заявок на приобретение оборудования и материалов;

* отвечает за проведение координационных совещаний, а также за представление данных для отчетности по затратам по проекту.

* повседневный мониторинг выполнения работ и представление в проектную команду информации о ходе реализации работ проекта;

* обеспечение всего комплекса работ по всем параметрам в

* соответствии с техническими заданиями;

* участие в координационных совещаниях, формирование и осуществление решений по регулированию хода реализации проекта.

3. Контроль за реализацией изменений

Для обеспечения эффективного контроля за содержанием работ проекта должны быть определены формальные процедуры управления изменениями.

Следующие элементы проекта могут быть подвергнуты изменению:

— Внешние факторы, влияющие на проект.

Причинами изменений в содержании работ проекта могут быть:

— Изменения на рынке

— Изменения в ценах и доступности ресурсов

— Ошибки в планах и оценках

— Ошибки в выборе методов, инструментов, организационной структуре или стандартах

— Изменения в контрактах и спецификациях

— Задержки поставок или поставки низкого качества

— Необходимость ускорения работ

— Влияние других проектов.

— Все множество изменений можно разделить на два основных типа:

— Осознанные (желательные) изменения

Например, когда необходимо ускорить выполнение проектов с тем, чтобы быстрее запустить производство или выпустить товар на рынок, принимается решение сократить сроки выполнения проекта. В данном случае руководство проекта осознанно осуществляет временные изменения с тем, чтобы получить выгоду от более раннего окончания проекта. Когда же график работ должен быть передвинут на более поздние сроки из-за некачественных поставок, низкой производительности труда, руководство вынуждено пойти на пересмотр временных параметров выполнения работ.

Вынужденные изменения должны быть вовремя распознаны и реализованы с наименьшими убытками. Возможность же выполнения желаемых изменений должна быть идентифицирована и реализована с определенной выгодой для проекта.

Неконтролируемые изменения, производящиеся в процессе реализации проекта, могут носить чрезвычайно разрушительный характер для всего процесса управления. Для эффективного управления изменениями в ходе реализации проекта необходима соответствующая методика.

Данная методика должна обеспечивать:

— эффективные взаимосвязи между участниками проекта;

— четкое разграничение ролей и ответственностей, связанных с каждым изменением;

— возможность четко отслеживать влияние изменений на временные и стоимостные показатели проекта.

Процесс контроля за реализацией изменений.

В целом, методику управления изменениями можно рассматривать как набор документов, регламентирующих учет и сопровождение каждого отдельного изменения от появления потребности в нем до его полной реализации. Конкретные реализации данной методики могут значительно варьироваться не только в зависимости от области деятельности и принятой в организации системы управления, но могут изменяться от проекта к проекту и в рамках одной организации.

В общем виде данная методика должна регламентировать прохождение изменения через пять основных стадий.

На начальной стадии необходимо уяснить и описать предлагаемое изменение. Предложение документируется и обсуждается.

Вторая стадия предусматривает полномасштабный анализ влияния предлагаемого изменения. Для этого производится сбор и согласование всей информации, необходимой для оценки последствий данного изменения. Результаты исследования документируются и обсуждаются.

Рассматриваются результаты исследований и принимается решение: одобрить изменение, отказать, отложить. Если принято решение отложить реализацию изменения, то необходимо провести дополнительные исследования и расчеты. Если принимается положительное решение, то утверждаются исполнители и выделяются средства на проведение изменения. Принятые решения документируются.

Изменение вносится в план проекта и реализуется.

5. Подтверждение исполнения,

Контроль корректного и полного выполнения работ в рамках данного изменения. В случае положительного результата изменение снимается с контроля.

Можно привести следующие примеры документов, регламентирующих и протоколирующих прохождение изменения:

«Запрос на осуществление изменения». Формируется на начальной стадии.

Каждая стадия прохождения изменения предусматривает регламентируемое методикой распределение ролей среди участников проекта. Например, в группе управления проектом выделяется ответственный за сбор и обработку поступающих отчетов о текущих проблемах и запросов на осуществление изменений. Для контроля за прохождением изменения назначается администратор процесса.

Специальным документом регламентируется проведение переговоров и принятие решения о реализации изменения, в которых участвуют менеджер, ответственный за реализацию данной части проекта, представитель заказчика, а при необходимости, и представители заинтересованных организаций.

Таким образом, в идеальном случае контроль изменений представляет собой комплексную технологию управления проведением изменения проекта с соответствующим набором документации и распределением обязанностей.

В современной управленческой науке и практике все больше внимания уделяется умению мотивировать людей, созданию эффективно работающей команды. В управлении проектами это умение приобретает особенную актуальность из-за более высоких требований к результатам. Работа в проекте подразумевает также более сложные условия работы, так как в большинстве случаев участникам проекта приходится отчитываться перед двумя начальниками (применительно к матричной структуре).

Тем не менее, к инструментам управления проектами относятся способы мотивации людей, методы управления временем, качеством, издержками, методы мониторинга и контроля. Во многих случаях эти методы могут быть применимы и в условиях линейной организационной структуры, и даже увеличить эффективность отдельно взятого сотрудника или отдела.

Несмотря на многие стандартизированные рекомендации, не может быть единой методологии, которая бы гарантировала успех проекта. Каждая организация уникальна, как уникальна ее корпоративная культура и сложившиеся методы работы.

стратегический управление мотивация персонал

Список используемых источников

5. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2001.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Анализ существующей системы управления проектами в организации ЗАО «Ямалгазинвест». Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Совершенствование организационной структуры компании. Процесс формирования, учета и контроля выполнения бюджетов.

курсовая работа [617,2 K], добавлен 26.03.2014

Управление проектами в рыночных условиях, особенности управления ими в России. Управление эффективностью, рентабельностью и продолжительностью работы проекта. Деятельность людей в проектах. Факторы и правила достижения успеха в управлении проектами.

курсовая работа [33,8 K], добавлен 25.03.2008

Организация выполнения принятых решений. Значение, функции и виды контроля. Методы контроля и механизм его осуществления. Контроль за качеством управленческого решения. Социально-психологические аспекты контроля и оценки исполнения решений.

курсовая работа [26,8 K], добавлен 19.04.2004

Объективные предпосылки возникновения методов управление проектами. Общее определение и основные признаки проекта. Многопроектное управление, его сущность и преимущества. Примеры критериев выполнения проекта. Жизненные циклы организации и проекта.

презентация [2,6 M], добавлен 25.01.2014

Сущность и актуальность управления проектами. Методы исследования и обоснования инвестиций в проекте. Управление рисками и стоимостью проекта. Организация финансирования проекта, торги и контракты. Планирование и формы структуры управления проектами.

реферат [57,0 K], добавлен 14.02.2011

Источник

Мониторинг и контроль прогресса проекта. Часть 7

Когда работа над вашим проектом началась, вам нужно знать, что было сделано, что осталось сделать, сколько времени это заняло и сколько это стоило. Таким образом, вы сможете увидеть, по плану ли движется ваш проект.

Как собирать данные

Необходимые данные зависят от того, что клиент и другие заинтересованные стороны считают важным. Поскольку график проекта и бюджет обычно возглавляют список, информация о фактических днях, отработанном времени и затраченных финансах не предоставляется.

Если это возможно, настройте автоматический способ получения необходимых данных о задачах, например, по электронной почте, через веб-форму или инструмент отчетности по проектам в масштабе предприятия. Сбор данных о том, что происходит в вашем проекте, имеет решающее значение. Эти данные говорят вам, где находится ваш проект, и нужно ли вам вносить какие-либо корректировки в курс, чтобы вернуть ваш проект в нужное русло.

Управление изменениями в проекте

Во время планирования вы создали планы для управления коммуникациями, изменениями и качеством. Теперь, когда проект в стадии реализации, пришло время воплотить эти планы в жизнь.

Для начала, вы и ваша команда переводите коммуникацию из плана в действие. Каждый создает и отправляет информацию, а также извлекает и хранит любую поступающую информацию, и все это в соответствии с планом. И пока вы общаетесь, не забывайте, что вам также необходимо реализовать план управления заинтересованными сторонами, чтобы поддерживать проект.

Давайте поговорим об отчетах. Например, обычная отправка отчетов о состоянии раз в неделю. Они обычно включают в себя то, что произошло, работу, которая была запланирована, работу, которая была завершена, и работу, которая шла не по плану. Укажите любые отклонения и способы их исправления. Кроме того, укажите проблемы, а также шаги, которые вы планируете предпринять для их решения. Наконец, составьте и распространите отчеты о достижениях за эту неделю.

Для команды управления проектом вы можете подготовить сводный отчет о его статусе. Таким образом, они смогут сосредоточиться на общей картине проекта. Если они попросят подробностей, вы можете составить дополнительные отчеты.

Информационные панели отображают информацию в графическом виде и позволяют легче увидеть, что происходит с реализацией проекта. Например, вы можете отмечать прогресс или производительность с помощью стоп-сигналов. Зеленый цвет говорит, что все в порядке. Желтый указывает на небольшое отклонение, а красный цвет указывает на более серьезную проблему.

Во время процесса обмена сообщениями вам нужно следить за тем, как все это работает. Получают ли заинтересованные стороны нужную информацию, когда она им нужна, и используются ли лучшие методы? Если это не так, измените план коммуникации, чтобы отразить то, что они хотят.

Кроме того, если добавленные запросы на изменение влияют на график и/или стоимость, обновите базовый план, чтобы отразить эти корректировки. Таким образом, запросы на изменение не создают расхождений между планом и фактической производительностью.

Вы также выполняете действия для измерения качества и оценки уровня качества, обеспечиваемого вашим проектом. Как вы указали в плане управления качеством, если качество не находится на требуемом уровне, выясните, как его улучшить. Даже если вы получаете должное качество, пересмотрите свои процессы, так как всегда есть возможность добиться соответствующего качества меньшими силами и затратами.

Помните, что управление коммуникациями, изменениями и качеством – это не разовые усилия. Во время выполнения проекта постоянно отслеживайте обмен данными, отслеживайте запросы на изменения и измеряйте качество. Если вы будете в курсе всего этого, вы сможете реализовать свой проект более успешно и с меньшим драматизмом.

Управление графиком реализации проекта

Вы должны смотреть на график реализации проекта с разных сторон, чтобы выявить проблемы и решить, что с ними делать. Сначала сравните текущий график с вашим базовым планом. Простая диаграмма Ганта поможет вам увидеть, опережаете ли вы график, отстаете или идете по расписанию. Например, вы можете показать свое базовое расписание с полосами одного цвета, а текущее расписание другим цветом. С другой стороны, значения дисперсии сообщают вам точную разницу между вашим базовым планом и вашим текущим графиком.

Выявление проблемных задач помогает определить, где вам нужно внести изменения, чтобы не нарушать график. Если вы используете программу планирования, часто есть фильтры и предустановки, которые обеспечивают ранее предупреждение о задержках. Например, незавершенные задачи, которые выполняются с опозданием, задачи, которые должны были начаться, но не завершились, или задачи, которые не выполнили столько работы, как планировалось.

Управляя расписанием, вы также будете тратить время на управление ресурсами и всеми контрактами, которые вы подписали для их получения. Например, возможно, ресурс будет недоступен в день, когда должно начаться выполнение его задачи, что может привести к различного рода штрафам со стороны поставщика ресурса.

Изучение графика реализации проекта поможет вам увидеть, есть ли у вашего проекта проблемы, и определить возможные решения, если это так.

Отслеживание затрат проекта

Когда ваша команда работает над своими задачами, вам нужно отслеживать растущие расходы, чтобы гарантировать, что проект не выходит за рамки бюджета. Важно знать информацию о затратах, которая волнует вашу организацию. Таким образом, вы будете знать, в какой день собираться и как сообщать финансовую информацию.

Спросите спонсора проекта или кого-нибудь из финансового отдела, как работает финансовая отчетность вашей организации. Вам также необходимо знать уровень детализации для отслеживания затрат и это обычно зависит от культуры и направленности вашей организации. Если контракты являются частью вашего проекта, будь то контракты с заказчиком или с поставщиками, то тип контракта может определять уровень детализации, который необходимо отслеживать.

Например, с контрактами «время и материалы» вам необходимо получить подробную информацию о затратах на рабочую силу и материалы, чтобы привлечь клиентов. С другой стороны, контракты с фиксированной ценой могут не отслеживать затраты так подробно, но вам все равно нужна общая стоимость, чтобы определить прибыль по контракту.

То, как ваша организация отслеживает время сотрудников, является еще одним фактором в отслеживании затрат проекта. Некоторые компании отслеживают часы работы с мельчайшими подробностями, что имеет смысл, когда почасовая работа астрономически высока. В других компаниях зарплата сотрудников рассматривается как затраты на ведение бизнеса.

Как только вы соберете информацию о затратах, вам нужно свести ее в бюджете и принять меры, если затраты выходят за рамки допустимого. Например, если бюджет проекта превышает, вам нужно выяснить, почему это так. Возможно, был добавлен объем работ, работа продвигается быстрее, чем вы планировали, влечет за собой больше расходов или люди тратят больше времени на выполнение задач. Какой бы ни была причина, как только вы ее узнаете, вы сможете найти решение проблемы.

Стоимость проекта – одно из трех основных ограничений, с которыми вы должны справиться как руководитель проекта. Так что очень важно хорошо управлять затратами.

Управление объемом проекта ( Project scope)

Объем, график и стоимость проекта неразрывно связаны, но объем имеет тенденцию разрастаться, поскольку заинтересованные стороны просят вас добавить то или иное. Проблема в том, что они не так сильно заинтересованы в увеличении бюджета или удлинении графика, чтобы приспособиться к новому объему, поэтому управление масштабом критически важно для того, чтобы ваш проект продолжал работать. Объем может измениться по другим причинам. Например, сфера деятельности не могла быть четко определена заранее.

Лучший способ предотвратить расползание объема работ – четко определить объем при планировании. Но что вы можете сделать, если планирование завершилось, а объем расширяется?

Для начала сбросьте нереалистичные ожидания. Если заказчик запрашивает функции, которые явно выходят за рамки, обратитесь к описанию объема и вежливо откажитесь. Или предложите обсудить график и изменения бюджета, необходимые для увеличения объема проекта.

Если заказчик действительно не знает, чего он хочет, подумайте о переходе на итеративный подход к проекту. Таким образом, у вас будет несколько возможностей получить обратную связь от клиента и со временем согласовать объем. Управление объемом – ключ к успеху проектов.

Мониторинг и контроль рисков

Когда вы разрабатывали свой план управления рисками, вы определили риски, которые нужно отслеживать, и ответные меры, которые вы будете использовать для их устранения (мы писали об этом в одной из предыдущих частей). Теперь, когда проект находится в стадии реализации, вы должны внимательно следить за тем, чтобы риски стали реальностью. Если это происходит, то вы приступаете к ответным мерам.

В Плане управления рисками каждому риску, который вы решили отслеживать, назначен владелец. Работа этого человека – следить за назначенным ему риском и регулярно обновлять его статус. Давайте подробно рассмотрим, что означает наличие риска.

Анализ освоенного объема

Анализ освоенного объема (earned value analysis, EVA) позволяет оценить, как базовый план исполнения соотносится с фактическими показателями исполнения расписания и стоимости. Другими словами, как проект получает ценность, выполняя работу. Данный анализ полезен, потому что основные показатели проекта могут быть обманчивыми.

Предположим, что сделано 50% работы, рассчитанной в вашем проекте и 50% бюджета израсходовано. Похоже, что все идет хорошо. Однако если выполнено только 25% работы, тогда возникает проблема. Вы должны завершить 75% работы, но с оставшимися только 50% времени и 50% средств.

Анализ освоенного объема может выявить подобные проблемы, потому что он смотрит на работу и затраты по отношению ко времени. Он рассматривает ваш график и бюджет в денежном выражении. Это означает, что вы видите все аспекты эффективности вашего проекта в одном блоке. Конечно, затраты уже указаны в денежном выражении, но вы также измеряете работу в денежном выражении, подсчитывая, сколько стоит человеческий труд.

Анализ освоенного объема основан на трех измерениях:

Глядя на эти значения на графике, легко увидеть, соответствует ли ваш проект графику и бюджету. Вот как вы читаете график освоенного объема:

Если вы заинтересованы в использовании показателей освоенной стоимости в своих проектах, вы можете изучить этот инструмент более подробно.

Оценка прогресса

Здесь мы будем говорить о том, как оценить и реализовать ваши задумки, когда ваш проект сбивается с курса. Сначала рассмотрите решения, которые вы можете использовать. Таким образом, вы можете продолжить внесение изменений, не спрашивая разрешения.

Например, если вы перетасовываете назначения задач, чтобы завершить работу быстрее или с меньшими затратами, вы не повлияете ни на кого за пределами проекта. Затем, если у вас недостаточно полномочий, попросите одобрения заинтересованных сторон. Такие варианты, как удлинение графика, увеличение бюджета или сокращение объема, обычно требуют одобрения со стороны клиента, заинтересованных сторон или управленческой команды.

Если вы попросите одобрения, будьте готовы представить одну или несколько рекомендаций вместе с плюсами и минусами каждой из них. Вы также должны быть готовы ответить на вопросы о решении, которое вы рекомендуете, и о других решениях, которые вы рассматривали, но исключили.

Наконец, если ваша организация управляет портфелем проектов, вам, возможно, придется выйти за рамки заинтересованных сторон проекта. Например, если вам нужны люди из других проектов или средства из фондов на случай непредвиденных обстоятельств, вам, вероятно, придется обратиться к руководству, чтобы попросить людей или финансовую помощь, которые вам необходимы.

Независимо от того, насколько хорошо вы управляете своими проектами, время от времени они сбиваются с пути. Не паникуйте. Оценив свои возможности и эффективно обратившись за помощью, вы сможете получить необходимую поддержку. Если у проекта серьезные проблемы, требуются более решительные меры.

Решение проблем по ходу проекта

Решение проблем и принятие решений очень похожи. Если подумать, большинство решений, которые вы принимаете как руководитель проекта, касаются в первую очередь того, как вы собираетесь решить проблему или предотвратить ее. Вот несколько советов, которые помогут упростить решение проблем.

Источник