Что такое лояльность персонала
Что собой представляет лояльность сотрудников и как ее повысить
Нет времени? Сохрани в
Еще не так давно все внимание большинства компаний было направлено на привлечение и отбор сотрудников. Сегодня ситуация изменилась — намного более значимую роль, чем раньше, теперь играет адаптация персонала и разработка мероприятий по повышению лояльности сотрудников. Обусловлено это необходимостью удержать работников в компании, но не только за счет материальных бонусов.
Важность лояльного персонала для компании и каким он должен быть
Термин «лояльность персонала» обозначает то, что специалисты с удовольствием работают в организации и не готовы сменить место работы. Более того, лояльные сотрудники готовы интересы компании ставить выше собственных. Нередко они выполняют поставленные задачи в больших объемах. Поэтому предприятия заинтересованы в таких работниках и ищут способы по их привлечению.
При этом нужно понимать, что лояльность в компании напрямую зависит от рабочей атмосферы, созданной самой организацией. Нанимая нового работника, не стоит слепо верить, что он в ущерб своему свободному времени будет перевыполнять поставленные перед ним обязанности. Впрочем, руководителю под силу увеличить лояльность работников, удерживая ее на требуемом уровне.
Выделяют 5 уровней лояльности:
Но это не единственное деление. Можно разбить лояльность сотрудников и на другие группы.
Различают 3 вида лояльности:
Учи английский в видеопрактике EnglishDom
Методы оценки лояльности персонала по отношению к работодателю
Существует несколько методик, которые применяются руководителями организаций для оценки лояльности своих сотрудников. Одним из эффективных методов определения уровня лояльности HR-менеджеры называют наблюдение. Если у руководителя компании есть возможность понаблюдать за персоналом в процессе работы, на корпоративах или в стрессовых ситуациях — этой возможностью обязательно стоит воспользоваться. Данный метод позволяет оценить степень лояльности и определить причины, которые способствуют ее снижению или повышению.
Если же возможность понаблюдать отсутствует, или же организация слишком крупная (наблюдать за всеми сотрудниками по отдельности невозможно), тогда можно использовать технологию мониторинга настроения. Технология работает следующим образом: работник самостоятельно входит в систему, обозначает свое настроение и пишет краткий комментарий. Благодаря этому HR-менеджер или руководитель компании в любое время может увидеть график, на котором отображается поведение каждого работника. Это позволяет оценить индивидуальную и общую лояльность персонала.
Оценка текучести кадров — еще один метод определения лояльности. Этот показатель рассчитывается следующим образом: число уволившихся специалистов за определенный период времени нужно разделить на среднее число персонала компании за аналогичный период. Полученную цифру следует умножить на 100. Так, вы получите коэффициент текучести кадров. Показатель важно рассчитывать, сравнивать со средними показателями в своей сфере и отслеживать динамику.
Также к методам оценки лояльности относятся личные встречи руководства с подчиненными, опросы и анкетирование. Однако данные методики не позволяют получить объективную оценку происходящего. Ведь далеко не каждый работник способен открыто отвечать на «неудобные» вопросы, наподобие: «Что вам не нравится в нашей компании?», «Насколько комфортной для вас является атмосфера в коллективе?» или «Какие факторы влияют на ваше настроение во время работы?».
Напоминаем, зачем тебе учить английский (видео)
Как можно повысить лояльность работников?
Если вы обнаружили, что уровень лояльности коллектива слишком низкий, тогда необходимо предпринять меры по его повышению. Сделать это можно при помощи следующих методов:
Что позволяет получить повышение лояльности сотрудников по отношению к работодателю?
Поскольку лояльность является важным элементом корпоративной культуры, нужно постоянно стремиться к ее увеличению в коллективе. Данный параметр дает возможность сократить текучесть кадров, в разы повысить мотивацию персонала (в некоторых случаях в ущерб собственным интересам).
Поэтому следует регулярно проводить оценку лояльности и внимательно анализировать полученные данные, сравнивая их с показателями за предыдущие периоды. При этом увеличить лояльность можно с помощью разных эффективных методов, большая часть из которых не являются материальными.
Исходя из этого, HR-менеджеры и непосредственно руководитель компании должны быть максимально заинтересованы в регулярном росте лояльности и мониторинге данного показателя. Только так вы сможете создать в рабочем коллективе комфортную атмосферу для всего персонала.
EnglishDom #вдохновляемвыучить
О лояльных сотрудниках
Не секрет, что грамотно выстроенные лояльные отношения в компании являются одним из радикальных способов повышения эффективности труда. Ведь доброе отношение сотрудника к компании дорогого стоит, так как способствует ее процветанию, в том числе и увеличению стоимости нематериальных активов.
В самом общем виде под лояльностью персонала понимается искреннее уважительное отношение сотрудников друг к другу и к компании в целом, то есть к действиям ее руководства; понимание и верность общему делу, а также взаимное соблюдение правил и обязательств между интересами работодателя и наемного персонала. Лояльность в ее историческом аспекте предусматривала некий оттенок патернализма, когда работник присягал на верность своему боссу, а тот, в свою очередь, оказывал ему покровительство. Но постепенно на смену традиционным формам приверженности персонала конкретному лицу приходят и новые варианты лояльных отношений.
Сегодня все чаще меняется сам объект лояльности. Люди теперь больше хотят быть преданными делу, работать на компанию, а не на конкретное лицо, поскольку для рядового работника не так уж важно, кто распределяет прибыль данного предприятия. Что весьма характерно для особенностей отечественного бизнеса с частой сменой по тем или иным причинам владельцев крупной собственности. Каждый из нас жаждет социального признания и подтверждения своей значимости.
Многим свойственна природная потребность в принадлежности к чему-то надежному, большому и серьезному, что, собственно, вполне объяснимо с точки зрения повышения шансов на выживание, что сейчас, что на заре человеческой эволюции. Именно по этой причине мы предпочитаем работать в крупной и процветающей компании, а не в той, что недавно возникла, и не там, где существуют неясные перспективы дальнейшего существования организации.
По сути, добросовестному работнику важно, чтобы он мог гордиться своей фирмой, верить, что она и он вместе с ней делают полезное дело — иначе просто невыносимо очень долго выполнять бессмысленную работу, даже за приличное вознаграждение. Кроме того, существенное значение придается заботе организации о профессиональном росте сотрудников. И если компания не способна обеспечить полезному сотруднику реализацию его способностей, то она должна быть готова, что тот будет искать другое место, где он сможет раскрыть свой потенциал. Кроме того, работодатель должен идти навстречу желанию подчиненного расти не только в профессиональном или карьерном плане, но и в финансовом, позволяя ему зарабатывать пропорционально выполнению своих должностных обязанностей, навыков и уровня компетентности.
Если сотрудник приносит компании хорошие деньги, но сталкивается с несправедливым либо неадекватным материальным стимулированием, то понятно, что он на этом месте долго не задержится.
А высокая текучесть кадров — это важный симптом неблагополучия самой организации.
Но и работник должен понимать, что лояльное отношение со стороны компании ему гарантировано не столько за верноподданнические настроения, сколько за конкретный вклад в общее дело.
Следовательно, нельзя заставить людей стать лояльными, полюбить компанию. Лояльность достигается через ее открытость, ясность целей и задач, через вовлеченность всех категорий работников в процесс принятия и реализации важных решений, причем при наличии необходимых моральных поощрений и достойного уровня денежного вознаграждения. В этом смысле негативные последствия антилояльности куда более серьезные, чем кажутся на первый взгляд. Прежде всего это урон для бизнеса в целом, поскольку лояльность особенно важна при возникновении внештатных ситуаций, когда для завершения какой-то архиважной работы, для прорыва, наконец, требуется сверхусилие и адекватное отношение сотрудников. Но если люди понимают, что их просто-напросто используют, то и они никогда не пойдут навстречу. Во всяком случае, ждать от несплоченного коллектива, что он будет охотно ориентирован на достижение нужного результата «любой ценой», непредусмотрительно, а скорее опрометчиво — бесправный раб лишь ропщет на своего господина и при самой первой возможности попытается изменить сложившуюся расстановку сил, но в свою пользу.
В принципе, управленческая элита начинает осознавать, что ее отношения с сотрудниками из «барско-холопских» все больше трансформируются в партнерские, хотя не всегда и не везде.
Понятно, что в тех местах, где созидательная роль человека практически сведена к нулю, или там, где к набору способностей сотрудника предъявляются минимальные требования, приверженность к компании не столь важна.
В подобных случаях взаимная лояльность фирмы и ее персонала поддерживается в рамках правового поля, то есть ограничена рациональными отношениями, согласно заключенному трудовому договору. Но в интеллектуальном секторе бизнеса чем меньше внимания уделяется лояльности персонала, тем большим экономическим ущербом сопровождаются подобные проявления снобизма, а сама компания начинает быстрее уступать свою долю рынка конкурентам. Кстати, все больше руководителей компаний, работающих на российском рынке, осознают необходимость мотивирования сотрудников и используют для этого все возможные способы. Даже такие, что кажутся уже непривычными, но которые все равно остаются пока еще доходчивыми, а главное, быстрыми и убедительными.
Например, через корпоративные лозунги и девизы, где кратко и четко сформулированы цели компании, которых необходимо достичь, персонал должен понимать, что его объединяет и зачем он работает, помимо обретения средств к существованию. И в этом плане лаконичные лозунги — весьма удобный способ не только нужным образом «обтесать» и адаптировать новых сотрудников к идеологии фирмы и особенностям ведения бизнеса, но и в сжатые сроки обучить его основам принятой в компании культуры, поскольку далеко не каждый осилит многостраничное изложение ее миссии. Да и в стабильном коллективе мотивирующие плакаты не будут лишними, во всяком случае, там они могут понадобиться в качестве постоянного напоминания о технологиях достижения успеха. С другой стороны, некоторые эксперты считают, и не без оснований, что уставшие от лозунгов россияне, в большинстве своем, скептически относятся к ним.
Тем более что угасание интереса считается вполне нормальным физиологическим явлением. Известно, что сразу после прихода менеджера в новую компанию или вступления в новую должность несколько месяцев он работает с большой самоотдачей, энергией и энтузиазмом. Но проходит время, и любимая работа приносит все меньше удовольствия, падает интерес, пропадает инициатива, прекращается генерация идей и творческих порывов.
Как правило, чувством ответственности и долга стимулировать приемлемое исполнение постылых обязанностей удается очень немногим сотрудникам. Появляются мысли о смене компании на более подходящую, где в воображении сотрудника и более перспективная среда, и корпоративная культура будут располагать к интенсивной работе. Естественно, что старое место начинает восприниматься как нечто временное, с закономерным падением эффективности труда. Очень часто потеря интереса к работе обусловлена особенностями психики конкретного сотрудника. Для каждого из нас существует индивидуальный период, после которого нам необходимо получить отклик на свои действия. Поэтому весьма целесообразно оценивать результаты работы каждого сотрудника по завершению отдельных этапов долгосрочной работы, пусть в виде рекомендаций, рецензий, а еще лучше — материального вознаграждения.
Но во многих компаниях премии и бонусы начисляются по итогам года, что не мотивирует многих сотрудников должным образом, поскольку в течение очень продолжительного периода результаты не оцениваются. Ведь если подчиненный не чувствует прямой связи между собственным усилием и вознаграждением, то надеяться на нужный уровень отдачи не имеет смысла — вспомните опыты физиолога И. П. Павлова по выработке условных рефлексов. Они закреплялись только в случае обретения адекватной стимулирующей награды — подобная аналогия более чем уместна в данной ситуации. Можно воспользоваться и еще одной биологической аналогией — брачным поведением человека, когда с целью поддержания долговременного союза необходима новизна ощущений, но без замены «старого» партнера, то есть в рамках существующей пары. Применительно к данному контексту это может быть ситуация, когда менеджер теряет интерес к работе, если с течением времени не изменяется сложность его задач.
Одним из решений может быть вертикальное продвижение сотрудника или расширение возможностей горизонтальных переходов. Не потому что сотрудник плохо справлялся со старыми обязанностями, а, наоборот, в связи с тем, что ему неинтересно делать то, что у него уже хорошо получается.
Если упустить все это из виду, а то и вовсе не придавать значения подобным «мелочам», то со временем накопившиеся проблемы обретают характер «снежного кома», способного, если не похоронить, то сильно осложнить жизнь организации совершенно точно. И главной угрозой для фирмы становятся не конкуренты, а недовольные сотрудники. Диапазон возможного выражения протеста всех обиженных и безразличных или униженных и оскорбленных начальниками, либо перегруженных работой, а также тех, кого обошли в распределении социальных благ, достаточно широк.
От потери мотивации к труду, когда сотрудник начинает вредить своей фирме бездействием, в том числе и с помощью таких изощренных способов, как «итальянская забастовка» — делая все строго в рамках инструкций, к примеру, теряя клиента, отказываясь войти в его положение или пойти ему навстречу, вежливо приводя, казалось бы, логичные аргументы. И вплоть до сознательного нанесения вреда — явного саботажа, раскрытия коммерческой тайны и использования прочих возможностей из широкого арсенала средств, с помощью которых удается очень легко «подставить» родную фирму.
Следует подчеркнуть, что лояльность в классическом варианте не позволяла подчиненным конфликтовать с начальником на любом уровне. И хотя это и сейчас не особенно приветствуется, но все же в ряде продвинутых компаний постепенно внедряются корпоративные процедуры, позволяющие работнику, не прибегая к увольнению, избежать зависимости от диктата своего непосредственного руководителя. Да еще и сохранить желание сотрудника действовать на общее благо всей структуры: не пытаясь замалчивать нарушения корпоративной этики и прочие неприглядные действия, в том числе различные злоупотребления, случаи хищений и распространенные «откаты». То есть поддерживаются любые конструктивные и позитивные шаги, а также умение аргументированно отстаивать свою точку зрения, особенно если она идет вразрез с общепринятой или не совпадает с версией непосредственного начальника.
В настоящее время начали создаваться специальные инструменты, процедуры, правила и регламенты, которые культивируют лояльность сотрудников непосредственно к выполняемой работе, к общему делу, а не к отдельному человеку. Например, все чаще выстраиваются механизмы обратной связи с сотрудниками. И хотя это не самодостаточное средство регулирования взаимоотношений, тем не менее постоянный контакт топ-менеджмента с коллективом и информирование сотрудников из первых уст о процессах, происходящих в компании, способствуют укреплению лояльности, дают прирост эффективности труда, помогают пресечь слухи и домыслы, что для самого руководителя является ценным источником информации обо всех болевых точках предприятия. Однако далеко не каждый управленец способен найти столько времени для личного общения с каждым сотрудником, особенно если их количество слишком велико и/или распределено по региональным представительствам компании.
В таком случае выстраивают обратную связь, встречаясь с группами сотрудников, или предоставляют возможность каждому из них обратиться к шефу по мобильному телефону, номер которого всем известен в компании, либо заводят специальный почтовый ящик (электронную почту) только для личной работы с персоналом.
Очень важно сохранить лояльность не только существующих, но и бывших коллег, которые потенциально могут стать клиентами фирмы или оказать ей полезную услугу. Бизнес-то, по сути, строится на личных отношениях и, продолжая поддерживать контакты с прежними сотрудниками, можно рассчитывать и на получение от них выгодных заказов, когда они уходят в собственный бизнес, либо на важную информацию по рынку, недоступную никакими другими способами, то есть быть в курсе реальной расстановки сил в профессиональной среде, а это дорогого стоит. К тому же конкретный сегмент рынка всегда достаточно узкий и тесный, и в случае необходимости установления контакта с очень выгодным новым клиентом всегда бывает полезно предварительно получить поддержку внутри искомой структуры. А если там работают бывшие коллеги, то благодаря старым связям они могут напрямую свести с человеком, принимающим решения или просто рассказать об обстановке на этой фирме, что, безусловно, повышает шансы на успешный исход важной сделки.
То есть постепенно уходят в прошлое те случаи, когда компания преследует своих бывших сотрудников, которые перешли в другую организацию, или создает им негативную репутацию. Понятно, что речь не идет о специалистах, ушедших со скандалом, или о тех, за которыми тянется шлейф неблаговидных поступков. Иными словами, сейчас уже смена места работы не воспринимается как предательство. Стоит лишь иметь в виду, что демократизация методов управления эффективностью сотрудников имеет и обратную сторону. Те, кто поощряет потенциальных сотрудников быть нелояльными к их бывшим компаниям, охотясь и переманивая специалистов со связями, ноу-хау или базами данных клиентов, должны обреченно помнить, что через некоторое время эти сотрудники точно так же поступят и с ними.
Для чего компаниям нужна лояльность персонала?
Преимущества компании, сотрудники которой к ней лояльны, бесспорны. Именно они могут обеспечить компании лидерские позиции на рынке. Но для возникновения и укрепления лояльности персонала руководству необходимо приложить массу усилий. Это трудная работа, требующая специфических знаний, но ее результаты невозможно переоценить.
О понятиях
И, как любые эмоции, лояльность сложно полностью воспринять на уровне логических систем, сначала препарирующих явление, а потом дающих пошаговые рекомендации, как перейти из состояния «А» в состояние «В».
А стоит ли овчинка выделки?
Прежде, чем ответить на вопрос, что надо сделать, чтобы сформировать лояльность, остановимся на том, нужна ли она, стоит ли тратить время и силы на ее формирование у сотрудников.
Откуда что берется
Если говорить о факторах, определяющих формирование лояльности сотрудников, то можно выделить организационные, личностные и эмоциональные факторы.
Организационные:
— Организация работы в компании: регламентация, распределение функций, полномочий, система планирования и контроля, система работы с клиентами, и др.;
— Система прохождения информации: информирование по целям и задачам, доступность, своевременность полнота рабочей информации, обратная связь, а также информации о существенных фактах работы компании;
— Организация работы с персоналом: (система материального и нематериального стимулирования, система оценки и развития, существующая корпоративная культура).
Личностные:
— Межличностные отношения: сплоченность, конфликтность;
— Личностные особенности членов коллектива;
— Личности руководителей подразделений;
-Личность руководства компании: харизматичность, соблюдение обязательств, предсказуемость, профессионализм.
Эмоциональные:
— Честность (правдивость) и прозрачность в отношении компании к работнику;
— Умение компании дать работнику ощущение своей значимости, оцененности личного вклада каждого в общее дело;
— Взаимодействие между компанией и сотрудником. Внутреннее отношение компании к своим сотрудникам.
Стоит отметить, что спровоцировать нелояльность сотрудников может множество факторов, в том числе:
— Отсутствие четких целей и перспектив развития у компании;
— Отсутствие у персонала информации о жизни компании, ее достижениях В случае отсутствия информированности не будет основы для формирования чувства причастности к компании, гордости за нее;
— Отсутствие возможности карьерного роста;
— Отсутствие внимания руководства к инициативам снизу, отсутствие вовлечения сотрудников в принятие решений, касающихся всей компании;
— Слабое взаимодействие сотрудников разных подразделений друг с другом. Сложности и ошибки в передачи информации оборачиваются конфликтами между подразделениями. Сотрудники воспринимают как коллектив только свой отдел, остальные структурные единицы представляются им враждебной или просто чуждой средой;
— Неудовлетворенность условиями труда;
— Низкая заработная плата. Несоответствие заработной платы квалификации сотрудника, либо заработная плата значительно ниже средней заработной платы по отрасли при том же круге обязанностей или требуемой квалификации;
— Глобальные изменения в компании.
Разложить и посчитать
Пожалуй, наиболее сложный вопрос состоит в том, каким образом оценить лояльность персонала, ведь это, прежде всего, эмоциональное понятие. Определимся с показателями – некими маркерами, в совокупности позволяющими оценить уровень лояльности в компании. В качестве основных можно отметить:
— Уровень потенциальной текучести, определяемый опросными методами. Следует периодически опрашивать сотрудников в анонимной форме, как долго они планируют проработать в компании. За счет анонимности полученная цифра будет близка к реальной;
— Мотивированность и удовлетворенность работой. Существует масса опросников, оценивающих данные показатели в компании, но важно не смешивать эти понятия в процессе оценки;
— Уровень конфликтности в коллективе;
— Эмоциональная вовлеченность сотрудников – это восприятие сотрудниками работы не через призму формальных параметров, а через эмоциональные показатели. Данный параметр – основной показатель, формирующий лояльность сотрудников по отношению к компании. При построении опросников или плана структурированного интервью для оценки данного показателя надо делать акцент на те ощущения, которые вызывает тот или иной параметр работы компании у его сотрудников;
— Оценка сотрудниками системы управления персоналом, системы компенсаций и льгот, системы информирования, сложившейся корпоративной культуры. взаимодействия с непосредственным руководителем;
В качестве дополнительных показателей, по которым можно судить о наличии или отсутствии лояльности сотрудников к компании можно привести такие, как:
— Отношение сотрудников к рабочему времени: приход/уход, «разбазаривание» рабочего времени;
— Отношение к соблюдению норм и правил;
— Инициатива, активная позиция (в том числе, при проведении исследований);
— Готовность защищать интересы компании;
— Заинтересованность в развитии. Восприятие сложностей как вызова/препятствий.
Что нам стоит дом построить
Для начала на примере своей компании оцените, как существующие элементы работы с персоналом (организация приема, адаптации, мотивации, обучения) способствует повышению лояльности сотрудников. Например, при отборе в нашей компании мы оцениваем потенциальную готовность сотрудника быть приверженным организации (по предыдущему опыту взаимодействия с работодателем, мотивам поиска работы), заодно мы «продаем» компанию кандидату, формируя ее позитивный образ. Адаптация сама по себе призвана передавать не только формальные требования, но и передавать атмосферу работы в компании.
Очень важно обратить внимание на разработку системы материального и нематериального стимулирования. При этом важно, прежде всего, восприятие этой системы сотрудниками как объективной и прозрачной. Только в этом случае потраченные на мотивационные мероприятия средства будут восприниматься как признание заслуг каждого, а не само собой разумеющаяся обязанность компании. Невозможно эффективно формировать лояльность в условиях минимальных заработных плат.
Кроме того, следует регулярно и развернуто проводить оценку удовлетворенности персонала. Данные мероприятия позволят выявить потенциальные проблемы на этапе их зарождения, также это отличный инструмент общения между сотрудниками и администрацией, на что в постоянной «текучке» постоянно не хватает времени. Большинству работающих сотрудников важно, чтобы их мнение было услышано. Одним из элементов диагностики является «интервью на выходе», дающее развернутую картину лояльности остающихся сотрудников.
При формировании лояльности важно не забывать, что компания должна иметь образ успешной. Степень лояльности находится в прямо пропорциональной зависимости от успешности предприятия. Сотруднику должны быть понятны перспективы развития компании. Лояльность невозможна без соблюдения договоренностей.
Сформировав определенный уровень лояльности (замечу, что стопроцентная высокая лояльность каждого работающего сотрудника является недостижимой целью), к сожалению, нельзя остановиться и заняться более важными делами. Меняются люди, меняется коллектив, а, следовательно, что-то постоянно меняется во взаимоотношениях между сотрудником и компанией. Важно отслеживать эту динамику, а в случае необходимости вносить коррективы в систему работы с персоналом.
В итоге, хотелось бы подчеркнуть, что лояльность, как и любые эмоции, нельзя купить, но можно вырастить их постепенно с опорой на партнерские взаимоотношения между работником и работодателем.