Что такое кризис менеджер

Кризис-менеджмент: как управлять велосипедом, который горит

Виктор Гожий, COO в MotoCMS, специально для блога Нетологии написал статью о том, как подготовиться и спланировать работу команды в случае бизнес-кризиса.

«Ехали медведи. На велосипеде.

А за ними кот. Задом наперёд.

А за ним комарики. На воздушном шарике», —

Кажется, что серьёзную статью, посвящённую кризис-менеджменту, начинать нужно не так. Но кризисная ситуация, как и это лирическое вступление — дело неожиданное и непредвиденное, которое возникает нежелательно и без предупреждений. Так вот, эта статья не инструкция для юных велосипедистов. Она создана, чтобы разобраться, что такое успешный кризис-менеджмент, и как он может решить судьбу компании и помочь в трудной ситуации.

Начнём с пары слов о «транспортном средстве» — компании.

Любая компания, как и велосипед, состоит из многих деталей и показателей, определяющих её эффективность и слаженность работы. Если одна из деталей сломалась или отсутствует — двигаться становится крайне трудно.

В кризис-менеджменте важно понимать причины, которые привели к проблемам, и хорошо разобраться в структуре и механизме работы компании, прежде чем искать крайних. Посади чемпиона на трехколёсный велосипед — и он все равно будет ездить, как пятилетний ребёнок.

Второй важный момент — те, кто крутит с вами педали и заставляет «велосипед» мчаться вперёд. Ну или толкает его сзади, если все не так весело, как хотелось бы. Самый важный, пожалуй, фактор успеха любой компании, независимо от её масштабов и сферы деятельности, — это команда. Поэтому нужно тщательно подбирать людей, которые с вами работают, прислушиваться к их мнению и максимально учитывать в работе человеческий фактор.

Два вида бизнес-кризисов

Перейдём к самому понятию кризиса и видам препятствий, которые могут встретиться на пути вашего «велосипеда».

Бизнес-кризисом могут стать любые трудности и факторы, которые отрицательно влияют на репутацию компании или её производительность. Многие факторы риска при первом проявлении могут показаться незначительными, но могут привести к негативным последствиям.

Исходя из причин возникновения и возможности влияния, бизнес-кризисы можно разделить на две основных вида.

Что важно сделать

Теперь поговорим о жизненном пути «велосипеда», а также дам несколько правил кризис-менеджмента для спасения бизнеса в случае проблем. Мне лично пришлось столкнуться с кризисной ситуацией «смены рулевого» и принять управление велосипедом MotoCMS — компанией, занимающейся веб-дизайном и разработкой конструктора сайтов. Все нижеперечисленные советы испытаны на горьким опыте и проверены в действии.

Максимально всё спланировать

Ещё до того как вы «наехали» на камушек, спустило «колесо», или «велосипед» и вовсе загорелся, руководители проекта должны быть готовы к любому развитию событий и запастись превентивными методами и чётким планом. Запасные колёса, насос и аптечка, а также алгоритм действий, которые необходимо предпринять в случае возникновения проблемы — это маст хэв.

В условиях назначения на новый проект нужно в первую очередь разобраться в причинах возгорания велосипеда, и составить чёткий последовательный план действий по устранению кризиса.

Каждый план начинается с чётких целей, основные из которых:

Как только цели предопределены, руководитель должен составить детальный письменный план с конкретными действиями, которые нужно предпринять.

Проработать ситуацию с командой

В первую очередь нужно позаботиться, чтобы все сотрудники были проинформированы о наличии проблемы. Это поможет обеспечить бесперебойную работу бизнеса, а также позволит свести к минимуму возникновения паники вследствие «сарафанного радио» и распространение ложных вестей как внутри компании, так и в социальных сетях и медиа.

Если же кризис связан с назначением на руководство нового проекта, который находится на грани кризиса в связи с неэффективностью команды, то ситуация может обстоять немного сложнее. Практика показывает, что в таких ситуациях можно выделить несколько категорий сотрудников:

Как только чёткая работа команды налажена, и весь коллектив смотрит в одну сторону, бороться с любыми проблемами становится намного проще, так как это уже командная работа, а не старания в одиночку.

Наладить общение с клиентами и поставщиками

Конечно же, кризис-менеджмент, как и любой репутационный менеджмент должен быть основан на открытости и проинформированности. И это касается не только сотрудников, но и клиентов, а также партнёров, на которых он может каким-то образом повлиять, или предоставить какие-либо неудобства. Информирование — основа правильного управления клиентским опытом. Если знаете, что велосипед летит с горы и тормоза не работают — предупредите пешеходов и постарайтесь их обезопасить.

Вы же не хотите, чтобы клиенты и поставщики узнавали о ваших проблемах через средства массовой информации (а это вполне может произойти с лёгкой руки конкурентов) или от самих же сотрудников компании. Информация о любом кризисе, относящемся к вашей организации, должна исходить в первую очередь от вас, как от ее официального представителя. Частично планом антикризисных действий нужно делиться с клиентами и поставщиками, и регулярно его обновлять, показывая, какие действия вы предприняли на каждом этапе.

Выводы и ещё несколько дельных советов

Кроме всего вышеперечисленного, есть ещё несколько советов, которыми я хотел бы поделиться и которые могут быть полезными для предотвращения проблем и борьбы с кризисными ситуациями.

Всегда помните, что компания — это велосипед, на котором вы стремитесь к успеху и победам. Иногда с трудом под горку, иногда легко и непринуждённо. Главное в работе проджект-менеджера — понимать, что хоть вы и у руля, но с вами вместе крутит педали команда специалистов, и вы в ответе не только за себя и проект, но и за каждого из них, а также за проект в общем. Поэтому планируйте, действуйте — и вы все преодолеете!

Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для «Нетологии»? Читайте наши условия публикации.

Источник

Антикризисный управляющий

Особенности профессии

Антикризисные управляющие выполняют следующие функции:

— установление и уведомление выявленных кредиторов должника о возбуждении процедуры банкротства;

— проведение анализа финансового состояния должника;

— определение наличия признаков фиктивного и преднамеренного банкротства;

— получение и рассмотрение установленных требований кредиторов;

— составление и ведение реестра их требований;

— проведение инвентаризации имущества предприятия-должника и анализа его состояния;

— принятие мер по защите имущества предприятия;

— оформление имущественных прав на объекты недвижимости;

— оценка имущества, составление отчета по утвержденной типовой форме;

— оптимизация финансовых потоков;

— управление конфликтными ситуациями;

— выполнение решения арбитражного суда о реализации одной из процедур банкротства со всей полнотой персональной ответственности за его воплощение.

Плюсы и минусы профессии

Плюсы

Профессия считается чрезвычайно престижной. Услуги опытного специалиста всегда востребованы. Кредиторы, довольные результатом работы управляющего, советуют обратиться к нему знакомым, попавшим в похожую ситуацию. Владельцы предприятий, испуганные перспективой потерять свой бизнес, на вознаграждение обычно не скупятся. Девизом грамотного антикризисного управляющего является не «всех за ворота», а «спасти любой ценой». Обновленная компания, поправив свои дела, в конечном итоге создаст новые рабочие места. А специалист, спасший не одно предприятие от полного разорения и закрытия, может рассчитывать на продолжение успешной карьеры.

Минусы

Возможные трудности, с которыми может столкнуться успешный кандидат, – это, во-первых, сопротивление среды и активное противодействие его начинаниям и идеям, заведомо ложное истолкование информации и неточная ее подача как внутри предприятия, так и во внешней среде. Во-вторых, возможен саботаж потенциальных подчиненных, отказ от повиновения, что может привести к конфликтам и хаосу.

Место работы

Предприятия и организации любых форм собственности, находящиеся на стадии банкротства.

Студентов специальности «Антикризисное управление» охотно приглашают на практику и стажировки такие компании, как: Государственное учреждение «Московский авиационный центр», ОАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА», ООО «Аудит-Балт», ЗАО НПО «Мобильные Информационные Системы», ЗАО «ВТБ 24», ЗАО «Северсталь-ресурс», ЗАО «Инвестиционная компания ФИНАМ», ЗАО «KPMG», ОАО «Федеральный центр проектного финансирования», Комитет экономики Читинской области, ООО «ЭКСПЕРТ-ФИНАНС» и другие организации.

Важные качества

На должность антикризисного управляющего может претендовать человек, имеющий не только диплом, обширные знания из разных областей, но и определенный жизненный опыт, а также:

— наличие аналитических способностей; умение оперативно ориентироваться в сложной обстановке;

— умение анализировать ситуацию в долгосрочной перспективе, распознать потенциальное воздействие внешних и внутренних факторов, оценить перспективы развития (увидеть слабые, сильные стороны, возможности и риски);

— готовность противостоять внешнему влиянию;

— способность отделить субъективно-эмоциональное отношение от объективной реальности, фактов;

— высокая работоспособность в условиях неопределенности и дефицита времени; умение расставлять приоритеты; продуктивно работать с документами; оперативно решать административные вопросы; работать в условиях сопротивления; владение навыками регуляции эмоционального состояния;

— умение эффективно взаимодействовать на любом организационном уровне, «слушать и слышать», точно без искажений доносить свои идеи и организовать взаимообмен деловой информацией с партнерами (внутри организации и с акционерами);

— управление конфликтами (умение осуществлять контроль за кризисными ситуациями в коллективе, управлять конфликтной ситуацией: нейтрализовать и улаживать возникшие конфликты);

— способность мыслить масштабами всего предприятия и генерировать новые решения по развитию или диверсификации имеющегося бизнеса; видение возможностей, в том числе неочевидных, умение реально оценивать ситуацию и адекватно реагировать при повышении рисков.

Источник

Кризис-менеджмент и менеджмент в кризис. В чем разница?

События весны 2020 года, такие как падение цен на нефть и последствия глобальной эпидемии коронавирусной инфекции, привели к остановке или замедлению многих производств, в результате чего многие участники рынка существенно снизили или полностью отказались от покупки услуг ИТ-компаний. Не все участники digital-сегмента оказались готовы к такому резкому прекращению финансирования и стали принимать шаги по избеганию кризиса неплатежеспособности вплоть до сокращения персонала.

Однако такое положение коснулось далеко не всех. В конце марта Интернет-издание CMS Magazine опубликовало “Исследование текущей ситуации на digital-рынке Рунета и стран СНГ”, в котором показало, что более половины респондентов заявило об открытии новых вакансий, а общая оценка рынка и ситуации в отдельных компаниях в среднем близка к «умеренной».

Настоящая статья содержит результаты мини-исследования, посвященного выявлению различий менеджмента в докризисный период и стратегии управления предприятием во время кризиса, анализу оправданности мер по решению финансовых проблем компании за счет сотрудников и оценке необходимости внесения изменений в процессы деятельности во время кризиса.

Так ли страшен кризис?

Существует цитата, которую приписывают 35-му президенту США Дж.Кеннеди. Звучит она так:

Слово “кризис», написанное по-китайски, состоит из двух иероглифов: один означает «опасность», другой — «благоприятная возможность».

Откуда берется эта двусмысленность, если интуитивно кажется, что термин “кризис” имеет исключительно негативное значение?

В свою очередь crisis произошло от древнегреческого κρίσις (крисиз), что означает, решение или выбор и имеет этимологическое происхождение от глагола κρίνω (крино) — решать, который использовался в античной судебной практике для обозначения действий судебного процесса, в том числе для вынесения приговора. Позже, существительное κρίσις получило дополнительные значения такие как исход (битвы), спор, состязание и даже толкование (сна), но никаким негативным значением не наделялось.

Именно поворотный момент (turning point) в значении слова “кризис” указывает на возможность изменения ситуации путем принятия решений, способствующих смене вектора развития событий с разрушения на восстановление и дальнейшее развитие.

Из вышесказанного вытекает и общее определение термина “кризис-менеджмент” как процесса спасения системы от разрушающих ее воздействий.

Однако стоит обратить внимание на частое употребление в России атрибутива “анти-” в таких словосочетаниях как антикризисное управление, антикризисный план, антикризисные механизмы и так далее. Это явление берет свое начало с 1990-х, когда в нашей стране произошел социально-экономический кризис, вызванный развитием рыночных отношений. Тогда переход от планово-распределительной экономики породил тяжелые внутренние последствия для общества и сознание большинства включилось на борьбу с этим явлением, а не на использование заложенных в нем возможностей.

Кризис-менеджмент родом с Кубы!

Термин “кризис-менеджмент” (crisis management) впервые появился в зарубежной печати после военно-политического конфликта Советского союза и США в 1962 году (так называемый “Карибский, или Кубинский кризис”). Суть кризиса состояла в том, что Советский союз начал размещать на Кубе ракеты среднего радиуса действия, которые могли угрожать безопасности всей территории США. В свою очередь правительство США, стремясь не допустить реализации этой угрозы, установило военно-морскую блокаду Кубы и заявило, что все советские корабли, которые направляются на Кубу, будут досматриваться, и корабли с ракетами будут останавливать и, — если потребуется, — топить. В ответ Советский Союз заявил, что нападение хотя бы на один советский корабль будет началом третьей мировой войны. Для выработки рекомендации в отношении того, как выйти из этой чрезвычайно опасной ситуации без ущерба для национальной безопасности США, Президент США Дж.Кеннеди создал специальную группу во главе со своим братом Р.Кеннеди. После нескольких дней круглосуточных обсуждений и консультаций группа Р.Кеннеди смогла выработать предложения, которые оказались приемлемыми и для США, и для СССР. Конфликт был преодолен, а деятельность группы Р.Кеннеди была названа “кризис менеджментом”.

Применительно к бизнесу термин “кризис-менеджмент” стал применяться только после публикации в 1986 году монографии Стивена Финка (Steven Fink) “Кризис менеджмент. Планирование неизбежного” (Crisis Management: Planning for the Inevitable). С тех пор этот термин из журналистского клише превратился в научное понятие, стали развиваться его концепция, теория и методология.

Результативность и эффективность

Чрезвычайный кризис-менеджмент

Как было показано выше, исторически первым типом кризис-менеджмента был менеджмент чрезвычайный, т.е. нацеленный на выход из неожиданной кризисной ситуации, когда промедление чревато тяжелыми последствиями.

Чрезвычайный кризисный менеджмент — это скоординированные действия, направленные на предотвращение развития кризиса, ослабление его остроты и устранения негативных последствий.

Эффективность этого типа кризис-менеджмента напрямую зависит от уровня профессионализма, волевых и организационных способностей управленца, поэтому во многих случаях спасением разрушающейся системы занимается новый руководитель, именуемый кризисным.

Кризисный руководитель — временный руководитель, проводящий комплекс мероприятий по выводу системы из стремительно развивающегося кризисного процесса.

Кризисный управляющий начинает свою работу с проведения экспресс-анализа состояния системы, после чего вырабатывает подход и реализует меры по стабилизации ситуации. На этом этапе происходит мобилизация всех имеющихся ресурсов (административных, финансовых и трудовых) и особое внимание уделяется увеличению лояльности со стороны персонала проводимым мероприятиям. Когда критическую ситуацию удалось успешно стабилизировать, проводится детальная диагностика с целью выявления ключевых проблем и причин кризиса, по итогам которой определяется наилучший способ преодоления кризисной ситуации в целом.

Деятельность кризисного руководителя всегда временная и прекращается в результате благоприятного преодоления кризиса или наоборот, — разрушении системы. Поэтому критерием успешности деятельности руководителя в условиях чрезвычайного кризис-менеджмента является результативность как абсолютная мера наличия или отсутствия результата — он либо есть, либо его нет.

В проектной работе результат деятельности оценивается по триаде ограничений “время — стоимость — качество”. Кризис-менеджмент предлагает альтернативную версию: “время — финансы — ресурсы”, где для решения любой проблемы достаточно наличие любых двух элементов, а третий не должен равняться нулю.

Раз чрезвычайный кризис-менеджмент — это деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение заранее определённого результата (цели) при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, значит она является ничем иным как проектом и к ней полностью применимы методы и инструменты проектного управления (project management).

Рутинно-профилактический кризис-менеджмент

Позже, развивающаяся экономическая наука выявила закономерности хозяйственной практики и выделила циклические последовательности, которые назвала волнами. Похожие волны наблюдали ученые, занимающиеся исследованиями общества, а также теорией систем. Оказалось, что кризис является обязательным элементом развития любой самоорганизующейся системы и предотвратить его невозможно. Тогда кризис-менеджмент начал рассматриваться как составная часть менеджмента регулярного и применяться как профилактическая мера. Такой стиль кризис-менеджмента получил название рутинно-профилактический.

Рутинно-профилактический кризисный менеджмент — это совокупность действий, направленных на минимизацию вероятности возможного развития ситуации таким образом, когда возникнет необходимость применения чрезвычайных мер.

Указанный тип кризис-менеджмента осуществляется постоянным руководителем предприятия через плановые мероприятия, инструкции по предотвращению развития кризисов и обучение персонала действиям в кризисной ситуации. На предприятии вводится мониторинг, контроль и анализ признаков приближающегося кризиса, а также реализуются меры по снижения возможных рисков. Типичным примером рутинно-профилактического кризис-менеджмента являются меры противопожарной безопасности, включающие в себя разработку инструкций, ознакомление сотрудников с планом эвакуации, а также периодические обучения действиям во время пожара.

Мерой успешности рутинно-профилактического кризис-менеджмента является эффективность как относительная оценочная категория, основанная на сравнении полученного результата и затраченных ресурсов.

Основные характеристики чрезвычайного и рутинно-профилактического кризис-менеджмента приведены в таблице.

Если источники кризиса вовремя выявить не удалось или принимаемые меры противодействия оказались малоэффективными или недостаточными и система перешла в стадию разрушения, то рутинно-профилактический менеджмент заменяется чрезвычайным.

Организационная ловкость

Установлено, что источниками кризиса бизнеса, часто выступают внутренние причины, связанные с процессами роста и развития организации как самоорганизующейся системы. Для того чтобы классифицировать подобные кризисы некоторые авторы сопоставляют развитие организации с развитием человека и выделяют так называемые жизненные циклы организаций (organisations life cycles). Яркими представителями такого подхода являются Ларри Грейнер (Lary Greiner) и Ицхак Адизес (Ichak Adizes).

Существует и альтернативный подход, завоевавший множество сторонников. Созданный в 1990 году Американский институт кризис-менеджмента (Institute for Crisis Management или ICM) предложил первично разделить все причины кризисов на две категории: внезапные (sudden) и тлеющие (smoldering).

Внезапные кризисы — это непредвиденное и резкое нарушение экономической деятельности предприятия, вызванное обстоятельствами природного или техногенного характера, а также ущербом, нанесенным репутации компании.

Тлеющие кризисы обычно вызваны проблемами, которые скрыто развивались в компании и до момента их проявления были не известны ни внутри компании ни за ее пределами и которые могут привести к серьезным угрозам или убыткам.

В отчете ICM за 2018 год говорится, что на долю внезапных кризисов приходится 33% кризисов предприятий в мире, а на долю тлеющих — оставшиеся 67%, причем наибольший вклад в их число вносят действия самих руководителей в рамках маркетинговой, инвестиционной, финансовой и управленческой деятельности и связанные с некомпетентностью, инертностью и страхом изменений. Кроме того, многочисленные исследования показывают, что внутренние проблемы компании усиливают действия внешних обстоятельств и благополучное ранее предприятие может вдруг оказаться в трудном финансовом положении.

Во время экономической неопределенности компания вынуждена сокращать расходы и формировать “денежную подушку”, но это далеко не единственная мера, приводящая к успеху. Решающим фактором в деле вывода предприятия из кризиса является организационная ловкость (organisational agility) — способность руководителей мыслить нестандартно и оперативно перестраивать процессы внутри компании.

В исследовании, проведенном в 2008-2009 годах группой экономистов “The Economist Intelligence Unit” и озаглавленном “Организационная ловкость: как бизнес может выжить и преуспеть в неспокойные времена” (Organisational agility: how business can survive and thrive in turbulent times), говорится, что сохранить конкурентоспособность в современных условиях смогут только те компании, которые будут «гибкими как Гудди» (Houdini-like twist) и работать на опережение в условиях меняющегося рынка.

Организационная ловкость, по мнению авторов исследования, включает в себя следующие элементы:

Таким образом, в современных условиях предприятие эффективно и конкурентоспособно только в случае нахождения в состоянии постоянного изменения и развития.

Управление современной компании должно строится на принципах стратегического планирования и упреждающего контроля. Это означает, что процессы производства и управления подлежат постоянному улучшению. Руководители, в том числе средний и линейный менеджмент, должны постоянно внедрять инновации — т.е. делать другие вещи и делать вещи по-другому. Иными словами, стратегия компании должна основываться на принципе эффективной адаптации к изменениям окружающей среды — когда быстро меняются условия снаружи, важно также быстро реагировать на эти изменения внутри, ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий катастрофы.

Уволить нельзя сохранить

Существуют разнообразные принципы стратегического управления предприятием в период кризиса, но все они включают в себя шаги по избеганию кризиса ликвидности, то есть потери платежеспособности. В этих обстоятельствах сокращение расходов кажется очевидной задачей, однако это не может быть единственной мерой, предпринимаемой руководством компании для преодоления возникших сложностей. Без долгосрочной стратегии развития и без изменения подхода к деятельности компания не может обеспечить конкурентоспособность и, в конечном счете, выжить в постоянно меняющихся условиях современного рынка. Недальновидный подход к краткосрочному планированию и стремление руководства как можно скорее преодолеть острые кризисные проявления, путем сокращения расходов за счет работников предприятия, лишь создает видимость преодоления кризиса, который в скором времени возвращается с новой силой.

При том что в большинстве российских компаний наблюдается избыточность персонала и желание руководства сократить расходы за счет уменьшения числа сотрудников или изменения их заработной платы может быть оправдано, подходить к этому следует взвешенно и рационально.

Особенностью ИТ-индустрии является то, что основным средством производства здесь выступают люди, их знания, умения и опыт. Необдуманное сокращение вместо экономии средств грозит нанести серьезный ущерб деятельности компании. Здесь также помогает наличие стратегии. План развития дает понимание какие позиции составляют ядро трудового коллектива, аккумулируют ключевые технологии и являются основным производственным фондом, а какие позиции можно восстановить после стабилизации компании.

Оптимизация кадрового состава должна производиться постоянно, а не только при наступлении финансовых проблем. Внезапные увольнения сотрудников или иные неожиданные изменения условий трудовых взаимоотношений лишь усиливают напряжение внутри коллектива, которое неизбежно сказывается на мотивации персонала и его эффективной работе, что отражается на деятельности организации в целом. Поэтому в условиях кризиса важной задачей менеджмента компании, помимо оптимизации внутренних процессов, является работа по сохранению кадров, в первую очередь высококвалифицированных, а, значит, и высокооплачиваемых сотрудников.

Заключение

Возвращаясь к вопросам, поставленным в начале статьи, можно сделать следующие выводы:

Возникновение кризисной ситуации, как таковой, говорит об ошибочных действиях руководства компании в прошлом и требует пересмотра в т.ч. путем выработки нестандартных решений вскрывшихся проблем.

Во время экономической неопределенности возникает ограниченность финансов, которая может привести к недостатку кадрового состава. Решая лишь финансовые проблемы, многие компании упускают еще и время, которое должно быть использовано для оптимизации внутренних процессов и, как итог, предотвращения возможности повторения похожей чрезвычайной ситуация в будущем.

Крупные компании смогут пережить трудные времена путем снижения затрат, оптимизации фонда оплаты труда и перераспределения ресурсов между проектами, а вот мелкий и средний бизнес без кардинальных изменений выжить не сможет.

К вышесказанному подходит следующая цитата богатого папы Роберта Кийосаки:

“Когда бизнес замедляет ход, люди слишком часто урезают расходы на развитие, вместо того, чтобы их увеличивать. А после того, как бизнес входит в колею, они начинают увеличивать расходы, вместо того, чтобы их урезать”.

Источник