Что такое координировать работу
КООРДИНИРОВАТЬ
Смотреть что такое «КООРДИНИРОВАТЬ» в других словарях:
координировать — coordonner, > нем. koordinieren. Согласовывать (движения, действия, поступки и т. п.). БАС 1. Посмотрите, как странно ищет он что то руками.. Дитя не может еще координировать движений рук с зрительными впечатлениями, ответил доктор. Короленко… … Исторический словарь галлицизмов русского языка
координировать — согласовывать, увязывать, сообразовывать, направлять Словарь русских синонимов. координировать см. согласовать (согласовывать) … Словарь синонимов
координировать — действия • зависимость, контроль координировать деятельность • зависимость, контроль координировать работу • зависимость, контроль … Глагольной сочетаемости непредметных имён
КООРДИНИРОВАТЬ — КООРДИНИРОВАТЬ, координирую, координируешь, совер. и несовер., что с чем (книжн.). Установить (устанавливать) правильные соотношения, координацию между чем и чем нибудь. Производство надо координировать с требованиями рынка. Толковый словарь… … Толковый словарь Ушакова
координировать — — [А.С.Гольдберг. Англо русский энергетический словарь. 2006 г.] Тематики энергетика в целом EN coordinate … Справочник технического переводчика
Координировать — несов. и сов. перех. Осуществлять координацию [координация II], согласовывать, приводить в соответствие с чем либо какие либо действия, явления и т.п. Толковый словарь Ефремовой. Т. Ф. Ефремова. 2000 … Современный толковый словарь русского языка Ефремовой
координировать — раскоординировать … Словарь антонимов
координировать — координ ировать, рую, рует … Русский орфографический словарь
координировать — согласовывать … Справочный коммерческий словарь
Координация деятельности подчиненных
Если у вас более одного подчиненного, то вы меня поймете. Даже если нет ни одного, все равно вам приходилось что-нибудь делать совместно с другими людьми. Иногда это получается легко и непринужденно, а иногда все идет наперекосяк и вы только мешаете друг другу. Бывает и так, что сотрудники, которым поручено важное дело, ссорятся друг с другом, а когда приходит время предъявить результат — начинают кивать друг на друга — это, мол, должен был сделать другой. Случается и так, что вы планируете получить от кого-то из ваших сотрудников некий промежуточный результат (например, проект договора), творчески доработать его напильником и передать дальше. Ждете, ждете, а результат — ни в борщ, ни в красную армию.
Чтобы понять причины этого вопиющего безобразия и начисто его искоренить, нам придется разобраться в том, как правильно координировать работу подчиненных. До сих пор на эту тему никто не написал ничего полезнее и интереснее, чем Генри Минцберг.
Самый простой вариант координации, с которого все начинается, это прямое управление. Мы четко и подробно ставим каждому из своих подчиненных задачу. Ты — стой здесь, ты — иди туда, а ты — бери вот этот ящик и тащи на склад. И все бы хорошо, но этот механизм координации может быть эффективным при соблюдении двух условий:
Когда руководитель выходит за рамки этих ограничений, качество управления резко снижается. Либо команды запаздывают, либо принимаются непродуманные решения, и авторитет руководителя падает, либо руководитель проводит на работе круглые сутки, что тоже недопустимо.
Следующий механизм координации — стандарт процесса. Руководитель создает правила, по которым должны работать сотрудники, в том числе и в моменты отсутствия руководителя на рабочем месте. Эти правила могут содержаться в устных распоряжениях, регламентах, инструкциях, техпроцессе и так далее. С помощью этого механизма можно координировать работу практически неограниченного количества людей, что уже само по себе ценно. Однако, у этого механизма тоже есть проблемы:
Стандартизация процесса почти не применима к деятельности, связанной с развитием организации. Попытки жестко стандартизировать все процессы превращают организацию в подобие прусской армии конца 18го века: на параде выглядит красиво, но в реальной войне почему-то побеждают другие.
В некоторых случаях имеет смысл переложить бремя координации на самих подчиненных: вот вам задача и сами разбирайтесь, как вы будете ее выполнять. Этот механизм координации называется взаимное согласование и имеет несколько полезных свойств, которые нам необходимо по возможности использовать. Во-первых, таким образом мы снижаем свою управленческую нагрузку. Во-вторых, у каждого из сотрудников есть свои сильные и слабые стороны, которые позволяют наиболее эффективно выполнять какие-то части работы и никто эти особенности не знает лучше, чем сами сотрудники. Вот пускай каждый и возьмет себе часть задачи по силам. В-третьих, члены группы будут контролировать и мотивировать друг друга — ведь никому не хочется делать работу за другого.
Но и тут есть ограничения, которые нужно учесть:
Если группа не готова, то в конечном итоге её члены просто переругаются между собой. И чем менее «командообразованы» сотрудники, тем быстрее это произойдет. Последствия такого конфликта могут быть куда серьезнее, чем простое невыполнение поставленной задачи.
Избежать конфликтов можно, если использовать стандарт результата. Это подразумевает, что каждый сотрудник получает индивидуальную задачу и сам решает, как её лучше выполнить. При этом сотрудник опирается на свои способности, выбирает самый эффективный способ решения задачи, получает дополнительное удовольствие от свободы выбора. Разумеется, это только в том случае, если он видит выбор, знает, как решить задачу и способен это сделать. В противном случае, у него сразу опустятся руки и вместо ударного труда он займется тягостным ожиданием грядущей расправы и / или поиском новой работы. При этом, если бы ему давали прямые указания, он скорее всего задачу бы решил.
В тот момент, когда руководителю надоедает гадать и угадывать, может или не может сотрудник выполнить ту или иную задачу, на сцене появляется новый механизм координации: стандарт квалификации. Руководитель набирает сотрудников с более-менее подтвержденной квалификацией в какой-то области. На должность главного бухгалтера берут человека, закончившего финансовый ВУЗ, юристом назначают выпускника юрфака, слесаря берут из ПТУ, и только на должность генерального директора непонятно кого брать: то ли бывшего военного, то ли выпускника кулинарного техникума, то ли выпускника MBA. Подразумевается, что если человека чему-то учили 5 лет, а затем он еще пару лет где-то поработал, то есть некий шанс, что он сам разберется, что ему надо делать на конкретном месте.
Теоретически, шанс есть. А на практике все упирается в отсутствие реальных стандартов в системе образования. Мало того, что разные ВУЗы дают принципиально разных специалистов с одним и тем же названием, так ведь и качество подготовки ниже плинтуса. В какой-то мере выручают международные стандарты квалификации в виде различных профессиональных сертификатов, но их сравнительно мало.
Есть и еще один интересный эффект реального стандарта квалификации. Профессионала бывает сложно заставить сделать вещи, которые идут вразрез с его этикой или о последствиях которых он (как профессионал) прекрасно осведомлен. Вот, например, просите вы бухгалтера документ подписать, а он вам: ни за что, я за это сидеть не собираюсь! Вы ему: так для блага компании же! А он: мне плевать, у меня дети! Хорошо это или плохо с точки зрения руководителя — зависит от ситуации.
В идеале нам хотелось бы, чтобы цели компании сотрудники ставили как минимум на один уровень со своими личными целями. Механизм координации, при котором все сотрудники знают, понимают и считают своими собственными цели компании называется индоктринацией. История знает такие примеры. СССР в послевоенные годы, когда страна искренне строила коммунизм, японцы (до недавнего времени). Это долго, дорого и сложно, но очень заманчиво.
На практике ни один руководитель не использует только один механизм координации. Чаще всего приходится использовать несколько сразу или все одновременно. Задача руководителя при этом — осознанно выбирать наиболее подходящие механизмы координации и учиться качественно их реализовывать.
Координация подчиненных: поиски идеального решения
«Консультант», 2010, N 13
Почему некоторым, особенно молодым, руководителям не удается организовать работу подчиненных? В ряде случаев можно сослаться на безответственность и низкую квалификацию персонала, неблагоприятные погодные условия и т.д. Но. это отговорки, а не причины. Как организовать эффективную работу подчиненных, будь их три или три тысячи? Какие компетенции необходимы руководителю?
Перечень не претендует на абсолютную полноту, однако достаточно явно демонстрирует, что все пункты, за исключением разве что восьмого, имеют непосредственное отношение к компетенциям, зоне ответственности руководителя.
Когда в товарищах согласья нет.
Что в этом определении является ключевым пунктом?
Представим, что сотрудники компании обладают нужными компетенциями, приемлемым чувством ответственности и достаточным уровнем мотивации; есть четко сформулированные, реальные стратегические и тактические цели; решения принимаются адекватные и вовремя; исполнительская дисциплина не хромает; обязанности распределены; ресурсов достаточно и внешняя среда благоприятствует. А эффективности исполнения нет, результаты деятельности не устраивают собственников бизнеса. Может ли такое быть? Да, конечно, если деятельность отдельных подразделений и сотрудников нескоординирована.
И ситуация эта описана давно, кратко и ярко в басне Крылова «Лебедь, Рак и Щука».
Важность координации переоценить трудно. Что такое координация? Словари ее определяют следующим образом:
Роль руководителя: кто командует парадом?
Деятельность руководителя, менеджера невероятно разнопланова и с точки зрения стоящих перед ними задач и, соответственно, с точки зрения выполняемых ролей. Есть разные классификации ролей в зависимости от основания деления и контекста. Например, Т.Ю. Базаров на основе четырех основных категорий системного менеджмента (процессы деятельности, организационные структуры, ресурсы, способы деятельности) различает четыре роли: управленец, организатор, администратор, руководитель. С точки зрения нашей темы интересны две из них.
То есть для успешного осуществления координации в компании в ней должны исполняться эти роли.
Примечание. Найдите 3 различия
К сожалению, до сих пор в нашей стране слово «администрирование» по большей части носит негативный оттенок, даже в словарях:
В двух из трех определений явный негативный оттенок. Может быть, это одна из причин нехватки талантливых администраторов, организаторов, координаторов?
Есть ли какие-нибудь особенные навыки руководителя, которые позволяют ему эффективно работать с механизмами координации? При соответствующем развитии необходимы и достаточны компетенции, относящиеся к организаторским способностям, такие как ориентация на конкретный результат деятельности, способность планировать и проектировать, руководство группой. В силу их важности для успешного осуществления управленческой деятельности они часто входят в профиль компетенций и оцениваются при проведении ассесмента (центра оценки).
Примечание. Москва слезам не верит
Разделяй и властвуй
Рост и развитие компании возможны лишь при эффективном разделении труда, причем как по вертикали, так и по горизонтали, что позволяет отделить непосредственное выполнение функций сотрудниками от координирования их деятельности.
Какие существуют механизмы координации? В организации обычно выделяют два уровня координационных механизмов, совокупность которых обеспечивает ее сохранность и целостность, взаимодействие с внешней средой, развитие и достижение целей.
Ко второму уровню относятся способы реализации механизмов первого уровня, которые в большей степени зависят от типа и строения организаций. Известный канадский социолог Генри Минцберг выделяет пять базовых механизмов координации.
Взаимное согласование достигается координацией труда посредством простого процесса неформальных коммуникаций. Выполняющие отдельные задания сотрудники в процессе общения согласовывают свои действия. Этот механизм находит применение в небольших организациях с простой структурой и представляет собой наиболее очевидный, стихийно возникающий способ координации действий. Однако он используется и в самых сложных, нестандартных случаях, так как только он позволяет обеспечить необходимую степень надежности действий в исключительно ответственных ситуациях. Данный механизм снижает управленческую нагрузку на руководителя, поскольку он перекладывает процесс координации на подчиненных, однако не снимает с него ответственности за результат. В больших группах и командах неприменим, так как на процесс общения начинает уходить непропорционально много времени. Следует также иметь в виду, что, даже если у сотрудников хорошо налажены неформальные коммуникации, это может и не отразиться на эффективности деятельности. Лучший результат достигается, если сотрудники обладают общим, командным «видением».
Стандартизация рабочих процессов означает спецификацию, разработку схем содержания труда, задание процедур, регламентов и инструкций, которым необходимо следовать. Прежде всего таким образом оптимизируется исполнительский труд. Координация достигается на стадии разработки, до начала процесса труда. Применяется на поточном производстве, во франчайзинговых компаниях и т.д. Сильно развиты специализация и разделение труда. Данный механизм эффективен, если продукт или услуга просты, а условия стабильны. Сотрудники в таких условиях являются взаимозаменяемыми «инструментами». Управление по факту осуществляется правилами, а не людьми.
Стандартизация выпуска означает спецификацию результатов труда (например, параметров изделия или нормы выработки), что позволяет достичь высокой согласованности различных видов деятельности. Это работа по достижению количественно измеримого результата. Данный механизм координации применим также в компаниях с дивизиональной структурой, когда управляющая компания задает дивизионам, например, уровень прибыли, который те должны обеспечить, предоставляя свободу действий в выборе путей достижения поставленной задачи.
Стандартизация квалификации. В этом случае стандартизация затрагивает не рабочий процесс или его результаты, а скорее работника, который должен использовать в своей деятельности определенный объем знаний и навыков. Такого рода стандартизация обычно происходит вне самой организации еще до того, как индивид приступает непосредственно к труду. Залогом координации является стандартизированная квалификация. Используется в сферах оказания сложных услуг, основанных на индивидуальном профессиональном мастерстве. В некоторых областях осуществление деятельности невозможно без профессионального сертификата (это, например, внешний аудит, оценка). Данный метод координации основан на достаточно серьезном допущении, что квалификация сотрудников, прошедших одинаковое обучение (например, закончивших один и тот же институт), одинакова. Также нет никакой гарантии, что умения сотрудника совпадут с результатом его деятельности. Проблемой является и высокая текучесть персонала (в силу того что оценивают себя по внешним стандартам профессионального сообщества), и трудности с заменой (аналогичный набор сертификатов не всегда гарантирует идентичную квалификацию).
Минцберг считает, что эти «координационные механизмы могут рассматриваться как базовые элементы структуры, скрепы, в отсутствие которых невозможна целостность организации». Он расположил их в порядке возрастания жесткости: усложняется организационная деятельность, а вместе с ней трансформируются и координационные механизмы.
Управленческий конструктор
Есть ли какой-нибудь «самый правильный» механизм координации, можно ли перенять опыт у успешной, эффективной компании, внедрить у себя, а затем жить долго и счастливо? Будет ли работать на результат даже самый лучший и подходящий механизм, если рассматривать его в изоляции и не учитывать те условия, в которых ему придется действовать? Однозначно нет, так же как при назначении лекарства больному или при составлении программы тренировок врач или тренер обязательно должны учитывать индивидуальные особенности, образ жизни и т.д. Что следует учитывать при «назначении»?
Механизмы координации должны соответствовать деловым стратегиям, этапам развития, организационной динамике и учитывать особенности предприятия. То, что эффективно работает на одном предприятии, не может быть перенесено на другое простым копированием.
С помощью сочетания описанных механизмов координации может формироваться различное распределение власти в организации: от всей полноты в одних руках до почти полной ее децентрализации.
Может ли компания в полной мере полагаться лишь на единственный механизм координации? Такая возможность если и есть, то только на маленьком предприятии, занимающемся простым видом деятельности. Практически в каждой развитой организации присутствуют все механизмы координации в том или ином виде, в том или ином объеме. Но в зависимости от сферы деятельности, стадии развития многие фирмы делают акцент на какие-то определенные координационные механизмы. С типом доминирующего в бизнесе механизма координации, по мнению Минцберга, сильно связаны формы организации бизнеса, такие как типы производства, виды оргструктур, правила принятия решения, особенности планирования и учета, характер оргкультуры.
Таким образом, можно сделать следующие выводы:
Что такое координировать работу
Руководителям в целях организации работы предприятия или отдельных его отделов необходимо проводить совещания и планёрки. По своему опыту скажу, что это очень редко оказывает заметное влияние на производительность.
То, что называется пятиминуткой, даже из-за одного только названия сложно воспринимать серьёзно, а соответственно, ни у кого нет желания её посещать, мало кто вообще считает это важным. В моей компании «Visotsky Consulting» собрания сотрудников, которые имеют цель повысить эффективность команды, называются советами или же координациями. Их нужно проводить для того, чтобы согласовывать действия как отдельных сотрудников, так и целых департаментов.
Координации входят в список базовых инструментов управления, и в этой статье я расскажу вам, из каких элементов они состоят. А подробнее об инструментах управления и систематизации бизнеса вы можете узнать на моём бесплатном мастер-классе «Как усилить свою команду и повысить эффективность бизнеса, чтобы выжить в трудные времена».
Для чего проводят координации?
У руководителей зачастую негативное мнение о различных совещаниях. Им кажется, что там очень много обсуждают, но мало что после этих разговоров реально воплощают в жизнь. Многие воспринимают эти встречи как формальность, которая просто должна быть соблюдена. Я так не думаю.
Ресурсы компаний очень часто тратятся впустую из-за того, что действия коллектива не согласованы. Как-то я наблюдал странную ситуацию в одной компании. Страховая компания рекламировала свои услуги на телевидении. Эту рекламу подготовил отдел маркетинга, её запустили. Но при этом в локальных представительствах этого предприятия ещё не были оформлены договоры на предоставление рекламируемых услуг. Миллионы, выделенные на эту рекламу, ушли в никуда. Реклама работала не на эту компанию, приводя ей клиентов, а на конкретные услуги, которые ещё не могли быть предоставлены, то есть направляла потенциальную аудиторию к конкурентам.
Координации как раз и нужны для того, чтобы сотрудники знали, кто над чем работает, и не ослабляли, а усиливали друг друга своей работой.
Виды координаций
Руководитель должен ставить цели компании, находить и решать проблемы, планировать действия, которые приведут к развитию предприятия. Чтобы это всё можно было реализовать, работу подчинённых нужно обсуждать и согласовывать.
В моей компании координации проводятся каждый день, причём не в отдельно взятых отделах, а абсолютно в каждом. Они не отнимают много времени, занимают всего 20–30 минут. Каждый сотрудник должен при этом подготовить список задач, которыми он занимался вчера, и рассказать, что он планирует делать сегодня. Это один из видов координаций — совет по управлению.
Второй вид — это советы по координации. На них присутствуют работники разных подразделений. Целью таких координаций служит согласование действий сотрудников, находящихся на разных должностях.
В «Visotsky Consulting» раз в неделю проводится координация начальников отдела продаж, доходов и планирования деятельности производства. Это делается для того, чтобы действия отделов были согласованы и планы выполнялись.
Итог. Виды координаций определяются в зависимости от того, какова цель их проведения.
Оба вида координаций одинаково эффективны. Они должны быть быстрыми и приносить положительный результат. Каждая координация призвана улучшать работу предприятия.
Как организовать проведение координаций
Эффективность советов по координации достигается только в том случае, если существует председатель этого совета и полностью контролирует работу. При этом от каждого участника требуется подготовиться к совету и собрать данные по вопросу, который будет на обсуждении.
Пример ситуации, когда важно провести координацию и всё согласовать. Разрабатывается сайт компании. Необходимо учесть пожелания каждого, чтобы сайт был удобен для работы всем подразделениям. В таком случае на координацию нужно подготовить все документы, которые нужно просмотреть, чтобы составить оптимальное техническое задание для разработки сайта с учётом всех пожеланий.
Перед советом по управлению подчинённый должен собрать для отчёта руководителю статистики, результаты вчерашнего дня, планы на сегодняшний и все остальные необходимые файлы.
Как часто проводить координации?
Советы по координации имеют регулярный характер и проводятся каждый день. Они могут собираться и несколько раз за день, если надо оперативно решить возникшую проблему.
Советы по управлению проходят с периодичностью раз в неделю (или несколько раз при необходимости).
Структура органов координации
На данном рисунке можно увидеть, на каком уровне находятся советы по управлению по отношению к советам по координации.
Руководители компании участвуют в обоих видах советов. Советы находятся на разных уровнях. Это зависит от тех, кто принимает участие в совете, и функций, которые они выполняют в компании.
Ниже можно увидеть примеры.
К управленческим относятся:
Совет учредителей
Как часто проводится: раз в 4 недели
За что отвечает: формирование основных целей компании, замыслов, оргполитики
Кто организует: председатель Совета учредителей
Кто присутствует: соучредители
Исполнительный совет
Как часто проводится: раз в неделю
За что отвечает: составление стратегических планов, программы по реализации стратегических планов, тактических планов, внесению предложений по оргполитике, разрешению вопросов финансового планирования.
Кто организует: директор
Кто присутствует: исп. директор, заместители исп. директора, секретарь
Совет заместителя директора
Как часто проводится: раз в неделю
За что отвечает: одобрение планов руководителей, согласование тактических планов
Кто организует: заместитель директора
Кто присутствует: руководители отделений, находящиеся в подчинении
Рекомендательный комитет отделения
Как часто проводится: раз в неделю
За что отвечает: согласование планов деятельности отделов, одобрение заявок на выделение средств, внесение предложений по оргполитике
Кто организует: руководитель отделения
Кто присутствует: начальники отделов
Еженедельная координация
Как часто проводится: раз в неделю
За что отвечает: планы деятельности участников координации, произведённые ценные конечные продукты
Кто организует: непосредственный руководитель
Кто присутствует: непосредственный подчинённый
Ежедневная координация
Как часто проводится: каждый день
За что отвечает: планы деятельности участников координации, произведённые ценные конечные продукты
Кто организует: непосредственный руководитель
Кто присутствует: непосредственный подчинённый
Еженедельное собрание персонала
Как часто проводится: раз в неделю
Кто организует: исполнительный директор
Кто присутствует: все сотрудники
К координационным относятся:
Рекомендательный совет
Как часто проводится: раз в неделю
За что отвечает: планы деятельности отделений, предложения по распределению средств (финансовое планирование), предложения по оргполитике
Кто организует: председатель Рекомендательного совета
(выбирают из членов совета)
Кто присутствует: руководители отделений, представитель административного отделения
Совет по предоставлению услуг
Как часто проводится: каждый день
За что отвечает: планы деятельности в отношении предоставления услуг конкретным клиентам
Кто организует: председатель Совета по предоставлению услуг (выбирают из членов совета)
Кто присутствует: начальники соответствующих отделов
Выводы
Грамотно налаженная система коммуникаций привнесёт в вашу компанию множество позитивных изменений.
Первое изменение. Я знаю компании, где разные отделы воюют между собой. Более того, так было и у меня на предприятии, пока я не внедрил такой инструмент, как координации. Сотрудники из отдела продаж обвиняли производственный отдел в том, что он проваливает заказы, предоставленные отделом продаж. Производственники же жаловались, что в отделе продаж выше зарплаты, но при этом они не могут предоставить хорошие заказы. Чтобы решить этот конфликт, я поменял сотрудников из этих отделов местами и предложил им попробовать какое-то время выполнять функции друг друга. Никто из них не справился. В этот момент они поняли, как важна работа каждого отдела. Помните, что, если между отделами существует вражда, это значит, что коммуникация в компании налажена очень плохо.
Второе изменение. Проводя координации на постоянной основе, со временем коллектив привыкнет общаться друг с другом и станет намного дружнее.
Третье изменение. Вы станете намного свободнее. Когда отделы наладят коммуникацию друг с другом, они перестанут дёргать вас по любым вопросам.