Что такое контрольные точки проекта
Контрольные точки проекта
Управление проектами прочно вошло в корпоративную жизнь практически любой компании. Например, даже реализация любых изменений в компании относится к проектной деятельности. Но для того чтобы успешно достигнуть намеченных целей, проектом необходимо управлять. Одним из наиболее эффективных инструментов, позволяющих осуществлять контроль проектов — контрольные точки. Я думаю, что многие знакомы с этим термином из области управления проектами. Безусловно это очень эффективный инструмент в умелых руках, но при его неправильном использовании проект можно привести к «затягиванию» или даже к «провалу».
Давайте рассмотрим, как производится эффективное управление проектом по контрольным точкам.
Что такое контрольные точки проекта?
Контрольные точки — это значимые моменты проекта, связанные, как правило, с достижением промежуточных результатов проекта. При достижении контрольных точек обычно производится сравнение плановых и фактических показателей на момент достижения контрольной точки. Описание контрольных точек содержит информацию о том, в какой момент времени будут выполнены запланированные задачи и что будет результатом их выполнения.
Этот подход значительно облегчает контроль над проектом, как со стороны менеджера проекта, так и со стороны заказчика, которому важно видеть, какие результаты и когда он получает.
Контроль проекта по контрольным точкам
В назначенный момент времени команда проекта готовит отчет, в котором описывается текущее состояние проекта:
Представим, что перед нами отчёт, где результаты не соответствуют ожиданиям. Какая может быть первая реакция на просроченные задачи?
Найти причины, почему не были выполнены задачи, найти виновного и наказать.
Понаблюдайте за собой, с каким вопросом вы работаете, если результаты неудовлетворительны?
Если это вопрос «Почему так получилось и кто в этом виноват?», проследите, куда приведёт вас этот вопрос. По моему опыту, этот вопрос ведёт в сторону, отличную от конструктивного решения проблем и достижения необходимых результатов. Все внимание сосредотачивается на поиске виноватых и их наказании. Приведёт ли такой подход к качественному исполнению задач и достижению поставленных целей?
«Виновных накажем. Давайте догонять график, чтобы в следующей контрольной точке всё было, как запланировано!».
Для чего нужен контроль?
Надеюсь вы выбрали второй вариант ответа. И что важнее, контроль, как элемент управления — даёт возможность привести к результату.
Например, произошли изменения. Идёт отклонение от первоначального плана. Можно направить все усилия на то, чтобы «догнать» плановые сроки. Можно найти виноватых и наказать. Поможет? Вряд ли. Ведь ничего не изменилось. Как делали, так и будут продолжать делать. Фокус внимания переместился на исправления, то есть на процесс «бурной деятельности». Делаем, чтобы делать. Про цели уже никто и не помнит. Зачем и для чего это делается?
Делаем контроль конструктивным
Давайте посмотрим под другим ракурсом. Пусть в контрольной точке запланированные результаты не соответствуют фактическим. Не спешите действовать по привычному сценарию. Попробуйте задать вопросы.
Попробуйте понять и описать текущую ситуацию, а затем принять её, как исходную, как точку отсчёта для нового плана. Все дальнейшее планирование будем производить отсюда. Если возможно — скорректируйте цель. Вы приблизились к ней на один шаг и теперь можете рассмотреть её более детально.
Если на контрольные точки смотреть, как на способ отслеживания прогресса продвижения, как на определение и понимание текущей ситуации, как на оценку, замера расстояния до цели, то появляется возможность вносить корректировки. Мы получаем возможность управлять изменениями. Возможность влиять на достижение результата.
Контрольные точки проекта и управление по контрольным точкам
Не очень понимаю, почему такую простую и очевидную концепцию пафосно называют аж “технологией управления по контрольным точкам”, ну да ладно, давайте про эти самые контрольные точки сегодня поговорим, а то давно не было теоретических постов для начинающих. Уверена, что в том или ином виде вы уже используете контрольные точки не только в проектах, но в жизни, просто так их не называете.Control Points Diagram – Template
Что такое контрольные точки проекта
Контрольные точки – набор конкретных результатов, заранее определенных и получаемых в ходе проекта. Контрольные точки определяются на этапе планирования проекта, затем составляется их расписание (результаты привязываются к датам их получения), все это дело визуализируется и затем регулярно контролируется.
Смысла в этом целых три:
Важно! Контрольная точка – это конкретный результат, а не что-то неопределенное. Просто “техническое задание” – плохо, “техническое задание разработано и согласовано с заказчиком” – хорошо.
Часто еще можно увидеть мнение, что для каждой контрольной точки нужно указывать ответственного. В зависимости от масштаба проекта – наверное, можно, но смысл это имеет только на каких-то совсем небольших проектах, на уровне команды проекта или при необходимости четкого разделения ответственности между разными командами. А так за проект все-таки отвечает руководитель проекта.
Диаграмма контрольных точек проекта
Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать, поэтому вот несколько примеров диаграммы контрольных точек. Цель – просто и наглядно показать, какой у нас план и где мы сейчас.
1. Идеальный пример (и конкретные результаты, и план-факт, и сдвиг, и визуализация, и где мы сейчас, да еще и четкая легенда – вау!) – именно так выглядит каноническая диаграмма контрольных точек проекта, и именно в таком виде она наиболее наглядна и полезна. Качество не самое удачное, но лучшее из найденного.
Или вот еще один такой же:
2. Хороший пример (конкретные результаты, план-факт, но визуализации нет и где мы – непонятно) – в большинстве случаев управление по контрольным точкам сводится примерно к такому формату, поэтому пример неплох, хотя бОльшая часть пользы подхода тут уже потеряна.
Тоже хороший пример (результаты не совсем конкретны, но хотя бы понятны):
3. Нехороший пример (написано не в терминах результатов, но хоть со сроками, и на том спасибо)
4. Плохой пример (ни результатов, ни сроков, еще и RACI-матрицу сюда же намешали)
Количество контрольных точек проекта
Количество контрольных точек проекта зависит исключительно от вашей потребности и уровня, до которого готов погружаться ваш заказчик. Я на практике стараюсь не превышать 7 точек на проект, просто потому, что бОльшее количество уже плохо воспринимается. Но никакого золотого стандарта тут нет, решение за руководителем проекта.
Также иногда практикуется разбиение контрольных точек по уровню значимости – на верхнем уровне идут критические результаты, на уровне ниже – не критические, но имеющие большое влияние на проект, еще ниже – просто важные и т.д.(каждый уровень ниже включает в себя все предыдущие уровни, конечно же). Заказчику мы будем показывать только критические, на планерках проектного офиса – обсуждать те, что имеют большое влияние, а с командой – регулярно отслеживать важные контрольные точки точки.
Управление по контрольным точкам
Возвращаясь к сказанному вначале поста – “технология” управления по контрольным точкам состоит из целых двух шагов:
Это вся технология, да.
Пример контрольных точек проекта
Давайте возьмем простой и понятный всем пример, например, организацию отпуска в США. Цель – поехать туда через 3 месяца и потратить не более 300 000 руб.
Чтобы отпуск состоялся, первое, что нам нужно – это определить контрольные точки. Например:
Profit! На каждой контрольной точке мы останавливаемся, смотрим, где мы и с каким результатом, решаем, нужно ли нам продолжать проект и корректируем наши планы при необходимости.
Не дали визу? Проект провален, дальше не идем. Купили билеты? Теперь мы точно знаем, в какой день прилетаем и улетаем, и можем планировать маршрут с учетом рабочих и выходных дней на интересных нам достопримечательностях. Маршрут готов? После покупки билетов мы поняли, сколько денег у нас осталось на все остальное, можем уточнить наши требования к уровню отелей и пойти их бронировать. Отели забронированы? Ну все, теперь прямо совсем понятно с деньгами и можно решить, хватит нам оставшихся денег на аренду кабриолета (ну классно же?), или бюджет уже трещит по швам и придется в этот раз обойтись малолитражкой. Все, вся основная подготовка завершена? Ну и отлично, осталось купить заранее билеты на “Джекилла” и пассы America the Beautiful, и отпуск мечты готов!
Это был пример верхнеуровневых точек, важных для заказчика. А дальше может идти детализация, например, в части бронирования автомобиля – выбран класс автомобиля, определены нужные нам опции (страховка без франшизы, навигатор и безлимитный пробег), выбрана компания, у которой мы будем его арендовать, сделана и оплачена бронь.
Вы великолепны, поздравляю с завершением проекта. Ну признайтесь же, использовали такой подход в жизни, просто не называли это пафосно “управлением по контрольным точкам”?
Бонусом к этому замечательному проекту – фото с доковидного отпуска как раз в США.
Резюмируя сказанное выше – управление по контрольным точкам – это всего лишь один из инструментов взаимодействия между руководителем проекта и заказчиком. Подойдет оно в тех случаях, когда заказчик не хочет или не может сильно погружаться в проект и хочет только понимать, на верном мы пути или нет. Управление по контрольным точкам подходит для проектов с явной последовательностью фаз (с водопадным жизненным циклом) и в случае четко определенного заранее конечного результата. Если у вас скрам или прочие аджайлы, при которых вы планируете результаты максимум на месяц-два вперед – это не ваша история.
UPD 22.01.2021: в комментах коллега поделился альтернативным мнением об этом подходе, рекомендую ознакомиться.
Шаблон диаграммы контрольных точек
Что такое контрольные точки проекта
В отличие от календарного плана заявки ключевые контрольные точки группируют основные мероприятия проекта и их ожидаемые результаты по этапам.
Также в отличие от описания мероприятий в календарном плане заявки, ключевые контрольные точки фиксируют не процесс, а результат деятельности в рамках этапа.
Принципы формирования ключевых контрольных точек помогают при реализации проекта проводить мониторинг и оценку того, как деятельность в рамках каждого периода проекта позволяет достичь цели проекта.
Ключевые контрольные точки отражают итоговый результат проекта в разрезе определенного этапа. Они фиксируют, какой конкретный, измеримый, очевидный, достижимый результат (набор результатов) вы планируете получить в рамках этапа проекта.
В этот подраздел информационная система автоматически переносит сведения об ожидаемых итогах и дате завершения каждого мероприятия календарного плана вашей заявки по этапам. Количество этапов система рассчитывает исходя из срока реализации проекта, который вы указали в заявке.
Планируемые количественные результаты суммарно по всем этапам должны соответствовать количественным результатам, которые вы указали в поле «10. Ожидаемые результаты проекта» раздела заявки «О проекте».
Например: «Проведен фестиваль национального костюма. Количество участников: не менее 300 человек»
Не нужно включать в ККТ мероприятия подготовительного характера, например: «составлен план-график», «разработана программа», «прошло собрание сотрудников проекта», «подготовлен отчет по проекту» и так далее.
Однотипные мероприятия в рамках одного этапа объединяйте в одну ККТ. Например: «Проведено не менее 6 тренингов для родителей детей с ОВЗ. Общее количество прошедших обучение: не менее 40 человек».
Если вы запланировали мероприятия, но по каким-либо причинам не включили их в календарный план, при этом заложили на них существенные расходы в бюджете заявки (например, зарубежные командировки), фонд рекомендует включить такие мероприятия в ККТ.
2. Включайте в ККТ количественные результаты из поля «10. Ожидаемые результаты проекта» раздела заявки «О проекте»
Сумма по каждому показателю за все отчетные периоды (этапы) выполнения проекта должна соответствовать значениям из поля «10. Ожидаемые результаты проекта» раздела заявки «О проекте».
Как распределить количественные показатели по отчетным периодам (этапам) проекта:
Если в поле «10. Ожидаемые результаты проекта» раздела заявки «О проекте» вы указали количественные результаты, которые планируете достигнуть уже после реализации проекта, например: «Количество человек, ознакомившихся с результатами исследования в течение 3 лет: 5 000 000»), и это явно следует из текста заявки, вы можете обосновать уточненные значения этих показателей в ККТ и скорректировать их по согласованию с куратором проекта в фонде.
Расходы по каждому отчетному периоду (этапу) проекта должны быть связаны с мероприятиями этапа либо с подготовкой мероприятий следующих этапов.
После того как вы скорректируете подраздел «Бюджет» и расходы по месяцам, система автоматически рассчитает размеры платежей — частей гранта (траншей), которые фонд будет перечислять вам по этапам.
Если в проекте более одного этапа и первый транш значительно больше остальных, то куратор может попросить пояснения необходимости такого распределения. Либо вы можете не ждать запроса и направить пояснения самостоятельно через сервис «Диалог с Фондом». Например, причиной подобного расчета расходов может быть следующее обстоятельство: «Для проведения концертов в течение всего проекта в первом этапе нужно закупить музыкальное оборудование».
2. Если на каждом этапе проекта вы проводите мероприятия одного типа
3. Если вы создаете информационные сервисы
Ключевые контрольные точки: 
2. В ККТ отсутствуют количественные показатели
Есть исключения, когда количественные результаты указывать не нужно, например: «Разработана методика обучения». При этом в большинстве случаев количественные показатели нужны и применимы: так фонд оценивает каждый отчетный период (этап) реализации проекта и понимает, какой процент запланированных результатов вы реализовали.
3. В перечне ККТ— подготовительная и организационная деятельность
4. В характеристиках мероприятия слишком много деталей
Например, указаны точная дата завершения, название СМИ, в которых запланированы публикации, и так далее, либо описание мероприятия слишком длинное.
5. Мероприятия не описаны совсем
Например, вместо «Конференция по актуальным проблемам защиты прав человека» — просто «Конференция».
Контроль проектов. Средства управления проектами по контрольным точкам
Почему планирование по-старому не работает?
При традиционном подходе к планированию проекта план фиксирует работы, которые требуется выполнить. Контроль такого плана состоит в сборе отчетности по этим работам. Руководитель проекта, заказчик и куратор для понимания статуса проекта вынуждены погружаться в организацию исполнения, изучение отчетности и даже выполнение отдельных работ. Соответственно, на управление такими проектами уходит много сил, и при этом сроки и содержание проекта все равно часто отклоняются от плановых значений. Со стороны исполнителей вмешательство руководства и заказчика в выполнение работы в большинстве случаев встречается негативом, ростом конфликтов и снижением мотивации.
Какова суть метода контрольных точек? Контроль проектов
Основная идея метода состоит в том, что вместо контроля процесса исполнения проекта руководство компании концентрируется на контроле своевременной поставки ключевых результатов. Таким образом, в фокусе всегда остается требуемый результат, успешность выполнения оценивается на основании отклонения сроков его получения, а приемка его качества делегируется квалифицированному специалисту или непосредственно оценивается заказчиком.
При таком подходе отчетность для руководства максимально прозрачна и не требует изучения лишней информации из средств управления проектами. Контроль получения плановых результатов дает понимание движения проекта и не позволяет откладывать проблемы «на потом». Для руководителей проектов и исполнителей работ такой подход гарантирует политику невмешательства в непосредственные работы и четкое понимание результатов проекта для подготовки необходимой отчетности.
Метод контрольных точек позволяет:
Что такое контрольная точка?
Контрольная точка (КТ) — это конкретный проверяемый результат проекта, который должен появиться в установленный срок.
Сам результат контрольной точки должен иметь формулировку завершенного дела и однозначно определять результат, то есть по правилам русского языка должны использоваться:
Например, не «Тестирование продукта», а «Тестирование продукта завершено». Ведь тогда стремиться нужно будет не к процессу «Тестирование продукта», а к завершению тестирования.
Для КТ должны быть зафиксированы измерения результата – инструменты, документы, показатели, на основании которых можно говорить о том, что результат действительно получен.
Примеры контрольных точек:
Какими бывают контрольные точки?
В процессе управления проектами конкретные результаты, которые формулируются для контрольных точек, могут быть совершенно разного уровня: от завершения согласования рабочего документа до заключения миллионного контракта. В зависимости от уровня результатов можно выделить несколько уровней контрольных точек.
Уровень 0. Вехи
Отдельно выделяют контрольные точки, результаты которых критически важны для продолжения проекта. Например, заключение контрактов с основными поставщиками, получение результатов исследований, на основании которых будут продолжены или остановлены работы, факты поставки по внешним контрактам, приемка в эксплуатацию ключевых продуктов.
Контроль таких результатов выполняет сотрудник высокого уровня (генеральный директор, заместитель генерального директора) или специальное подразделение (проектный офис). При достижении вехи для руководства компании делается демонстрация результата и на ее основе выносится вопрос о продолжении или остановке проекта.
Уровень 1. Критические
Следующий уровень КТ – это промежуточные результаты и события, которые критически важны для заказчика проекта. На этом уровне могут находиться результаты, приемку которых производит непосредственно заказчик (отбор поставщиков, принятие решений по разработкам, приемка дизайнов и прототипов и т.п.), или события, срок наступления которых является критичным с экономической точки зрения (конкурентная борьба, требования законодательства, сезонные события, условия рынка и т.п.).
Как и для вех, контроль получения этих результатов выполняется на высоком уровне. Отклонение сроков достижения таких результатов рассматривается первым лицом или специальным органом – Проектным комитетом. А при достижении результатов руководитель проекта обязан привлечь заказчика к приемке или представить ему полученные результаты.
Уровень 2. Ключевые
Еще на уровень ниже могут быть зафиксированы промежуточные результаты, необходимые для получения критических результатов. Например, завершение подготовки конкурсных процедур, завершение разработки отдельных элементов, создание отдельных макетов.
Как правило, такие контрольные точки зафиксированы базовым планом работ, который утверждается для проекта и контролируется проектным офисом. Именно базовый план является рабочим документом руководителя проекта, а на основании его отклонений проектный офис может определять риски отклонения контрольных точек более высокого уровня и своевременно предупредить заинтересованных сторон.
Уровень 3. Оперативные
На нижних уровнях могут располагаться оперативные результаты. Результаты, которые определил руководитель проекта в рамках ежедневных, еженедельных планов – завершение разработки какого-то модуля, согласование документа, этапы наладки и внедрения конкретного механизма. При реализации масштабных проектов такие контрольные точки помогают руководителю проекта сконцентрироваться на управлении результатами и экономить время на управлении.
Могут быть и более низкие уровни – все зависит от масштаба проекта, размера команды, числа результатов, которые можно и нужно контролировать.
Общее представление планирования контрольных точек представлено на Рисунке 1.
Рис. 1. Планирование по контрольным точкам
Разделение уровней позволит каждому руководителю сосредоточиться на контроле действительно важного дня него результата, не погружаться в тонкости более низкого уровня управления. Для исполнителей работ разделение на уровни гарантирует политику невмешательства в ход работ до момента сдачи плановых результатов, что предоставляет определенную свободу действий, а не расстрельный контроль за каждый неверный шаг.
На каждом уровне контрольные точки должны быть формально утверждены. Утверждение предполагает:
На верхнем уровне утверждение будет выполнено через Устав или приказ, который утверждает первое лицо или председатель Проектного комитета. На нижнем – это может быть документ в MS Excel или MS Word, который согласовали участники команды, или даже цветные кнопки на доске, которую видит конкретный отдел.
Таким образом, метод контрольных точек дает возможность верхнеуровневого контроля важных промежуточных результатов проекта, которые должны быть достигнуты в процессе его реализации. При достижении контрольных точек обычно производится сравнение плановых и фактических показателей на момент достижения КТ. За счет постоянной актуализации планов руководитель получает надежную информацию о реальном выполнении проектных работ. Этот подход значительно облегчает контроль над проектом, как со стороны менеджера проекта, так и со стороны заказчика, которому важно видеть, какие результаты и когда он получает.
Кто должен сформулировать КТ высокого уровня?
Контрольные точки 0 и 1 уровня ответственен сформулировать заказчик проекта. Если у заказчика нет требований к сроку (продолжительность работ), кроме финального срока передачи результата, значит, руководитель проекта ответственен за определение контрольной точки своего уровня и контроль проекта будет осуществляться только на основе базового плана.
Сколько уровней КТ должно быть?
Количество уровней КТ зависит и от зрелости компании, и от масштаба проекта. На первых шагах применения метода в компании мы рекомендуем использовать не более 2 уровней КТ: КТ в Уставе (вехи и критические результаты) и базовом плане. Если компания зрелая и выстроила культуру управления по контрольным точкам, то последний уровень КТ устанавливается для рабочей группы не более 5 человек и срок получения промежуточных результатов не должен превышать 2 недели.
Какие шаги должны быть сделаны руководством для применения метода контроля проектов?
ШАГ 1. Определить конкретные поставко-ориентированные результаты (далее – продукты проекта), которые должны быть сформированы или произведены проектом и требуемые сроки их поставки. При этом срок поставки действительно должен быть важен и обоснован.
ШАГ 2. Согласовать срок с исполнителями, определить их ответственность за подготовку результатов именно к этому сроку. Не должно быть двоякого понимания срока или ответственности: конкретная дата, один ответственный, один измеримый результат.
ШАГ 3. Определить того, кто может подтвердить, что результат получен, измерен, его качество соответствует заявленному и его можно применить для достижения ваших целей или для целей проекта (приемщиков).
ШАГ 4. Определить того, кто независимо может контролировать выполнение контрольных точек и правила контроля.
Кейс крупного банка
Председатель Правления поставил задачу «Создать первый в мире мобильный банк на технологии блокчейн».
Для контроля исполнения проекта были разработаны следующие контрольные результаты:
Через месяц руководству были представлены итоги конкурса по выбору поставщиков и заключен контракт на работы. Поскольку согласование условий контракта были затянуты – контрольная точка по согласованию дизайна не была выполнена в срок – что отразилось на премировании участников проекта. Зато следующий результат – «Запущены в пилотном режиме 5 страниц нового сайта» был представлен ранее срока и получил высокую оценку.
Именно поэтому, понимая потребность наших клиентов в верхнеуровневом контроле проектов, мы успешно реализовали методологию управления по контрольным точкам в системе ADVANTA. Благодаря внедрению этого инструмента руководители компаний получили возможность не только эффективно управлять изменениями, но и влиять на достижение результата. Технология дает возможность эффективно планировать, оптимизировать и контролировать выполнение проектных работ, помогая добиваться ощутимых результатов в выполнении проектов и делая проектное управление простым, своевременным и удобным.
Проектная форма организации работы в разных отраслях бизнеса стала привычным делом. Так проще прогнозировать результаты, сроки их получения, контролировать расходы бюджета. Это влияет на результат работы всей компании и увеличение прибыли в целом.
Для того, чтобы все работало, как часы, нужно использовать правильные средства управления проектами, учитывающие специфику конкретной организации.
Эффективность во многом зависит от самого менеджера, который руководит процессом. Он может не разбираться в особенностях функционала каждого работника и даже специфике отрасли. Хороший руководитель следит за исполнением промежуточных целей, корректирует деятельность всего коллектива или отдельных подразделений, чтобы все работали на общий результат.
Какие бывают средства управления проектами?
Можно по-разному организовать работу и управление проектной деятельностью сотрудников. В некоторых, даже довольно крупных компаниях, до сих пор руководитель разбивает цель на задачи, назначает ответственных, собирает отчеты от подразделений и составляет таблицы «вручную». Чаще всего для этого используются обычные офисные программы и стандартные средства связи. Но это крайне неудобно! Особенно, если проектов не несколько, а десятки.
Если в компании ведется более 10 проектов, без специализированных информационных систем просто не обойтись. При их использовании менеджер создает и управляет по сути «виртуальным пространством» для ведения проекта, к которому подключаются и руководители, и конкретные исполнители тех или иных задач.
В таких программах отслеживаются сроки исполнения проектов, соблюдение бюджетов, загрузка ресурсов. На базе внесенной в систему информации автоматически формируются отчеты, таблицы, строятся графики и диаграммы. Менеджеры занимаются контролем проектов, оперативно реагируют и предотвращают возможные проблемы и конфликты. У всех участников процесса высвобождается время на решение более сложных, а не «пустых» рутинных задач.
Программное обеспечение может иметь разные возможности, набор функций. Следует ориентироваться на потребности компании и выбирать решение под них. Мы, внедряя систему ADVANTA:
Преимущества средств для управления проектами на базе платформы ADVANTA
Мы предлагаем нашим клиентам средства управления проектами на базе платформы ADVANTA. Гарантируем, что и руководители разных уровней управления, и исполнители оценят удобство и пользу работы над проектами в нашей системе. Здесь множество функций, позволяющих применять инструменты управления проектами на разных этапах их реализации. Система постоянно обновляется с учетом меняющихся требований рынка, команда изучает отзывы пользователей и всегда ищет варианты решения их запросов.
От западных решений наша система отличается доступной стоимостью и настройкой без программирования. А от российских аналогов – более широкой функциональностью и удобным интерфейсом.
В чем особенности системы ADVANTA?
Для знакомства с системой ADVANTA оставьте заявку и получите доступ к демонстрационной версии на 14 дней.