Что такое контроль эффективности
Характеристики эффективного контроля
Характеристики эффективного контроля
Понятно, что эффективность контроля зависит не только от поведения людей. Чтобы контроль выполнял свою основную задачу (способствовать достижению целей организации), он должен обладать рядом характеристик.
Стратегический характер
Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, т. е. отображать и поддерживать общие приоритеты организации. То, что оценить или измерить тот или иной вид деятельности количественно относительно сложно, ни в коем случае не должно становиться критерием при решении, следует ли вводить этот механизм контроля, если, конечно, это оправдано с экономической точки зрения. Деятельность, не имеющую стратегического значения, следует измерять нечасто, и об отклонениях можно никому не сообщать, пока они не станут серьезными. Абсолютный контроль над незначительными операциями бессмыслен и лишь отвлекает от более важных целей.
Но если та или иная деятельность, с точки зрения руководства, имеет стратегическое значение, то контроль над ней обязателен, даже если изменить и оценить ее очень трудно. Понятно, что в разных фирмах области первостепенного и строжайшего контроля будут разными, но эффективная система контроля необходима любой организации.
Сосредоточенность на результатах
Конечная цель процесса контроля не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы достичь организационных целей. Измерения и отчетность нужны только как средства их достижения. Чтобы контроль был эффективным, менеджмент должен внимательно следить за тем, чтобы эти явные средства контроля не стали более важными, чем истинные цели организации. Например, глупо увольнять лучшего торгового агента, если он постоянно опаздывает с отчетами.
Более того, бессмысленно заявлять, что система контроля нацелена на конкретные результаты, если не достигаются фактические цели. Бесполезно, например, иметь обширную и точную информацию о тех или иных недостатках, если она не используется для соответствующих корректирующих мер. Это означает, что информация будет значимой для контроля только тогда, когда она достигает тех людей, которые обладают достаточными полномочиями для внедрения соответствующих изменений. Если контрольный механизм не работает, то чаще всего причина заключается не в несовершенной структуре полномочий, а в механизме измерений. Следовательно, эффективный контроль необходимо объединить с другими управленческими функциями.
В общем и целом, процесс контроля считается эффективным, только если организация фактически достигает желаемых целей и способна сформулировать новые цели, которые позволят ей выжить в будущем.
Соответствие
Эффективный контроль обязательно должен соответствовать контролируемому с его помощью виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неуместный контроль скорее замаскирует проблему, чем позволит выявить ее.
Не так давно Hewlett-Packard обнаружила, что новые производственные процедуры сделали ее традиционные методы контроля издержек непригодными. До 1983 года компания контролировала производство печатных плат с применением системы заказов-нарядов. В 1983 году фирма перешла на «производство повторяющегося цикла», для которого характерны изготовление, обработка и сборка больших объемов стандартизированных изделий. Одним из основных требований этого процесса является то, что для обеспечения его непрерывности рабочие и материалы постоянно перераспределяются между разными заказами. К сожалению, это требование свело на нет все попытки контролировать производственные издержки старым способом с применением заказов-нарядов. Затраты оценивались очень неточно, и рабочие, менеджеры и бухгалтеры испытывали все большее раздражение из-за того, что не могли отследить реальные издержки по тому или иному заказу. В результате компании пришлось усовершенствовать систему контроля издержек, в том числе отказаться от классификации стоимости «живого» труда как отдельной затратной категории.
Своевременность
Эффективный контроль должен быть своевременным. Это означает не высокую скорость процесса контроля и не высокую частоту проведения контрольных мероприятий, а то, что временной интервал между измерением и оценкой должен соответствовать контролируемому явлению. Наиболее подходящий временной интервал определяется такими факторами, как временные рамки базового плана, скорость изменений и затраты на измерения и составление отчетов по ним.
Розничному магазину, например, чтобы быть уверенным, что товаров достаточно, может потребоваться относительно точная еженедельная информация о складских запасах. Но полную инвентаризацию товаров на складе с целью оценки убытков в результате хищений следует проводить не чаще одного раза в квартал.
Кроме того, основной целью контроля является устранение недостатков деятельности прежде, чем они станут серьезными. Следовательно, эффективная система контроля – это система, которая обеспечивает нужной информацией нужных людей до возникновения кризисной ситуации.
Гибкость
Если бы можно было спрогнозировать непредвиденные события, контроль был бы ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким, чтобы его можно было адаптировать к текущим изменениям. При незначительных изменениях планов серьезных изменений в системе контроля обычно не требуется. Например, фирме, выпускающей сто видов продуктов, следует использовать методы контроля запасов, применимые при довольно серьезных изменениях их объемов. Не обладая достаточной степенью гибкости, система контроля будет неприемлемой в ситуациях, для которых она создавалась. Так, если неожиданно возникает новый фактор затрат, вызванный, например, потребностью адаптации к новому закону, то система контроля фирмы не сможет эффективно отслеживать ее издержки до тех пор, пока этот фактор не будет внедрен в систему.
Простота
Как правило, самой эффективной является система контроля, наиболее простая в применении для решения задач, для которых она предназначена. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное то, что если система контроля излишне сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, то она просто не может быть эффективной. Чрезмерная сложность ведет к путанице, а путаница – это синоним отсутствия всякого контроля. Эффективная система контроля должна создаваться с учетом потребностей и возможностей людей, которые ее реализуют и взаимодействуют с ней.
Существует множество примеров, когда организации затрачивали огромные средства на создание сложнейших систем контроля, которые, однако, никогда не применялись, потому что были слишком сложны для тех, кто должен был их реализовать.
Экономичность
Организации крайне редко стремятся достичь совершенства в контроле, поскольку усовершенствования последнего уровня, как правило, требуют непропорционально больших затрат усилий и средств. Например, количество поставок партий товара средней компании обычно не очень велико. Но все равно, если только полученный груз не является особо ценным или если проверить его очень просто, проверка каждого ящика, по всей вероятности, обойдется компании намного дороже, чем если она просто примет партию, учтя возможные потери.
Не следует забывать, что любые издержки организации должны в результате вести к увеличению ее выгод. Они должны приближать ее к ее целям. Следовательно, если совокупные издержки на систему контроля превышают выгоды от нее, от нее следует отказаться или ввести менее строгий контроль. В общем и целом, поскольку в контроле скрыто множество разных затрат, например затраты рабочего времени и отвлечение усилий, которые можно было бы направить на решение других задач, чтобы контроль был экономически оправданным, коэффициент отношения затрат к выгодам от него должен быть довольно низким.
Конечно, чтобы верно оценить это соотношение, необходимо учитывать не только краткосрочный, но и долгосрочный эффект контроля. В общем и целом, если и существует какое-то четкое правило контроля, то оно гласит, что любой контроль, который обходится дороже, чем его вклад в достижение целей, приводит не к улучшению контроля над ситуацией, а к выбору неверного курса (еще один синоним бесконтрольности).
Контроль на международном уровне
Если организация ведет бизнес за рубежом, функция контроля усложняется еще больше. При выходе на международный уровень количество целей компании серьезно увеличивается и контроль становится более трудной задачей. Менеджерам приходится устанавливать стандарты, измерять результаты и предпринимать корректирующие действия не только для своего бизнеса в своей стране, но и за рубежом. Ясно, что чем в большем количестве стран работает компания, тем сложнее осуществлять функцию контроля.
Еще больше эту задачу усложняют проблемы коммуникаций между материнской компанией и дочерними фирмами. Они возникают по причине географической удаленности и языковых и культурных барьеров. Например, американский стиль контроля состоит в том, чтобы отобрать нужных людей и сделать их ответственными за достижение целей и реализацию программ, а в Мексике ответственность воспринимается, как нечто фаталистичное. Сказав коллеге-мексиканцу из филиала в Мексике, что он лично отвечает за провал проекта, менеджер-американец нанесет ему серьезное оскорбление. Более того, по мнению профессора А. Фатака, «в некоторых культурах подробная отчетность, присущая управленческим системам с жестким контролем, просто неприемлема».
Менеджеры, действующие на международном уровне, могут воспользоваться разными приемами контроля, которые применяются их коллегами на внутреннем рынке: 1) периодически проводить собрания в головном офисе с участием персонала из зарубежных филиалов; 2) организовывать поездки руководителей корпорации в зарубежные филиалы; 3) направлять на работу в зарубежные филиалы менеджеров из своей страны; 4) требовать от зарубежных филиалов подачи в головной офис подробных отчетов по отдельным направлениям деятельности; 5) периодически проводить мероприятия в рамках бюджетно-финансового контроля.
В ITT, например, в нью-йоркском головном офисе, ежемесячно проводятся собрания менеджеров всех отделений – как прибыльных, так и убыточных. На них обсуждаются отчеты этих подразделений, содержащие сведения об объемах продаж, прибыли, доходности инвестиций и т. д. Кроме того, менеджеры должны сообщать о текущих и потенциальных проблемах своих подразделений, уметь объяснить их причины и рассказать, как они намерены их решать.
Следует, однако, помнить, что, анализируя результаты деятельности зарубежных филиалов, на менеджера филиала можно возлагать ответственность только за то, что он может контролировать. Например, если оказывается, что основной причиной неудовлетворительных результатов филиала являются действия правительства, то менеджер не должен отвечать за неудачу, поскольку этот фактор вне его контроля. С другой стороны, если влияние таких факторов можно было бы спрогнозировать, ответственность с менеджера снимать не следует. Если тенденцию можно было учесть, но это не было сделано, возможно, стоит модифицировать систему планирования зарубежного филиала, чтобы она позволяла учитывать тенденции, которые, по всей вероятности, скажутся на его деятельности.
И наконец, многонациональные фирмы, как и работающие дома, должны использовать как финансовые, так нефинансовые меры контроля: долю рынка, производительность, имидж фирмы в стране и местном сообществе, моральный климат в коллективе, взаимоотношения с профсоюзами и с правительством принимающей страны.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРес
Читайте также
Гипотеза эффективного рынка
Гипотеза эффективного рынка Рыночная линия ценных бумаг предполагает наличие выгодных сделок. Однако возникает закономерный вопрос: «Если рынок эффективен, откуда же берутся товары по сниженным ценам?» Гипотеза эффективного рынка стоит на том, что рынок в различной
58. Сущность финансового контроля. Цель, задачи и роль финансового контроля в рыночной экономике
58. Сущность финансового контроля. Цель, задачи и роль финансового контроля в рыночной экономике Финансовый контроль (ФК) — осуществляемая в особых формах и особыми методами деятельность государственных и негосударственных органов, наделенных полномочиями
1. Понятие эффективного управления рисками
1. Понятие эффективного управления рисками Все компании ежедневно сталкиваются с неопределенностью. Колебания финансовых рынков, изменение стоимости ключевых ресурсов, появление новых конкурентов, политические изменения – каждое событие таит в себе позитивные или
6. Характеристика эффективного контроля
6. Характеристика эффективного контроля Первое и главное условие эффективности финансового контроля – обеспечение доступа к любой необходимой информации о реальном состоянии или действии контролируемого объекта. Для этого конторам должно предоставляться: 1) право
4. Характеристика эффективного контроля
4. Характеристика эффективного контроля Первое и главное условие эффективности финансового контроля – обеспечение доступа к любой необходимой информации о реальном состоянии или действии контролируемого объекта. Для этого конторам должно предоставляться:1) право
БЛОК 7. Средства эффективного общения
БЛОК 7. Средства эффективного общения Прогнозируемый результат: повышение эффективности процесса переговоров с клиентами, и расширение клиентской базы.После того, как Вы познакомились с этапами делового общения с клиентами, мы рассмотрим, какие средства Вы можете
Менеджер – организатор эффективного управления
Менеджер – организатор эффективного управления В работе каждого менеджера есть пять базовых операций. Их результатом является интеграция ресурсов во имя достижения поставленных целей.Во-первых, менеджер определяет, какими должны быть цели, ставит конкретные задачи
Шесть параметров эффективного ИТ-руководства
Шесть параметров эффективного ИТ-руководства Есть много легенд и рассуждений о хорошем руководстве. Чтобы разобраться с тем, что же действительно отличает хорошее от среднего и плохого в ИТ-руководстве, мы сотрудничали с представителями 250 компаний в исследовании,
ГЛАВА 3. Принцип эффективного спроса
ГЛАВА 3. Принцип эффективного спроса IДля начала нам необходимо ввести несколько понятий точный смысл которых будет раскрыт позднее. Предположим, что рассматриваемый промежуток времени, состояние техники, занятость наличных трудовых ресурсов и уровень издержек
1. Теория эффективного спроса
1. Теория эффективного спроса Как нам уже известно, с 70-х годов девятнадцатого века в экономической теории господствовал микроэкономический подход. В центр анализа помещается экономический субъект (потребитель или фирма), который максимизирует свою выгоду.
Секрет эффективного совещания
Секрет эффективного совещания Если вы научились отменять, избегать и сокращать время совещаний, постарайтесь повысить эффективность тех из них, которые необходимо посетить. В табл. 6 отражены пять ключевых правил эффективного совещания и возможные последствия их
УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОГО НАУЧЕНИЯ
УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОГО НАУЧЕНИЯ Условия, необходимые для того, чтобы научение было эффективным, сформулированы в теориях и концепциях научения, изложенных в гл. 37. Сейчас мы переходим к более подробному их
Три принципа эффективного обмена сообщениями
Три принципа эффективного обмена сообщениями Грамотно составленное деловое сообщение имеет три отличительные черты: краткость, завершенность и структурированность. Эти черты должны присутствовать в каждом отправляемом вами сообщении, если вы хотите, чтобы адресат вас
Глава 9 Искусство эффективного общения
Глава 9 Искусство эффективного общения Эффективная переписка • Избегайте писанины всегда, когда это возможно:– не пишите, чтобы всего лишь подтвердить или признать;– звоните, а не отправляйте сообщение;– пишите свой ответ прямо на служебных записках;– заготовьте
Назначение эффективного фасилитатора
Назначение эффективного фасилитатора Каждой группе или команде, которой предстоит решать задачи на креативной сессии, требуется умелый ведущий, или фасилитатор (от англ. facilitate – способствовать, облегчать, содействовать; прим. переводчика), который управляет процессом. В
Программирование эффективного по времени дня
Программирование эффективного по времени дня То, что вы слышите, будучи в расслабленном состоянии, может переменить ваше поведение. Когда вы, расслабившись, сидите в своей гостиной перед телевизором, реклама мороженого, сопровождаемая сладким голосом, вещающим о
ЭФФЕКТИВНОСТЬ КОНТРОЛЯ
3. ЭФФЕКТИВНОСТЬ КОНТРОЛЯ
Контроль – это процесс обеспечения эффективной работы на основе владения информацией об уровне достижения, запланированных результатах и своевременной коррекции возникающих отклонений от первоначального плана. В процессе управления контроль выполняет важнейшие социальные функции повышения устойчивости и эффективности самого управления, стабилизации ситуации. Контроль выступает центральным моментом в процессе принятия и реализации решений – он завершает один из циклов реализации управленческих решений и открывает новый, образуя основу «спирали» общественного развития. Эффективность контроля зависит от:
· принятых теоретических подходов к контролю как функции управления, то есть назначения, роли, целей функций контроля в системе управления;
· принятых методик организации функции контроля;
· системности и комплексности осуществления функций контроля;
· инструментальной основы функции контроля, степени её точности и допустимой погрешности;
· полноты анализа, причин отклонений.
Все эффективные системы контроля имеют общие характеристики. Их значимость варьируется в зависимости от конкретной ситуации, однако мы можем с уверенностью сказать, что если контроль соответствует некоторым требованиям, то его эффективность значительно повышается.
Итак, контроль должен быть:
Рассмотрим каждую характеристику эффективного контроля.
Действенность. Выявленные в результате контроля нарушения, изъяны, ошибки, промахи в деятельности предприятия (организации) должны оперативно устраняться.
Гибкость. Эффективные контрольные механизмы должны предотвращать последствия неблагоприятных изменений и учитывать преимущества новых возможностей. Очень немногие современные организации работают в условиях стабильной внешней среды и не нуждаются в гибкой системе контроля. Сегодня даже самые механистические структуры требуют механизмов контроля, которые можно скорректировать в соответствии с изменением ситуации и обстановки.
Систематичность. Контроль должен проводиться не от случая к случаю, а постоянно. Кроме этого все виды и процедуры контроля, осуществляемые в организации, должны быть связаны в единую взаимозависимую целостность.
Комплексность. Контроль должен охватывать не один или несколько показателей плана, а все показатели, все направления деятельности предприятия (организации). Реализация контрольной функции в организации всегда должна быть единым комплексом, а не набором случайно связанных или вообще несвязанных процедур.
Экономичность. Эффективная система контроля должна оправдывать издержки, связанные с ее созданием и применением. Чтобы минимизировать эти затраты, менеджерам следует использовать как можно меньше контрольных механизмов, то есть внедрять только те методики и способы, которые действительно необходимы для достижения намеченных результатов. Выгоды, приносимые контролем, должны быть выше затрат на его проведение. Гласный. Результаты контроля должны быть известны исполнителям.
Своевременность. Механизмы контроля должны своевременно привлекать внимание менеджера к отклонениям, чтобы он мог предупредить их серьезное влияние на работу подразделения. Даже самые ценные сведения обесцениваются, если поступают с опозданием. Следовательно, эффективная система контроля должна обеспечивать своевременную информацию.
Понятность. Механизмы контроля, непонятные для тех, кто ими пользуется, бессмысленны. По этой причине иногда возникает необходимость упростить систему контроля. Применение системы контроля, которую трудно понять, нередко приводит к дополнительным ошибкам, недовольству сотрудников и к тому, что люди их просто игнорируют.
Самым главным фактором повышения эффективности контроля, а значит, и изменения характера управления является развитие партнёрства – управления, осуществляемого на основе участия всех членов организации или группы в управлении. Для такого совместного управления характерно внедрение и развитие самоконтроля.
Партнёрство и самоконтроль способствуют интеграции интересов, замыслов, намерений, стремлений, характеризуют понимание и поддержку руководителя персоналом. Эффективность самоконтроля зависит от авторитета руководителя, стиля управления, целей и социально-психологической атмосферы организации.
Контроль является неотъемлемой функцией управления организацией.
Контроль – это процесс обнаружения несоответствия фактически достигнутых результатов плановым и коррекция несоответствия.
Существуют различные виды контроля. Его разделяют на четыре группы:
1) по времени осуществления: предварительный, текущий, заключительный:
2) по степени охвата: общий, выборочный;
3) по срокам проведения: систематический, периодический, разовый;
4) по форме осуществления: финансовый, административный, технический.
Итак, контроль – это процесс, основанный на проведении наблюдений и измерений, сравнении со стандартными показателями и коррекции несоответствий в деятельности.
Исходным условием для осуществления процесса контроля является определение целей контроля или использование плановых показателей. Чтобы определить, насколько эффективно выполняется работа в реальности, менеджер должен обладать полной информацией о рабочем процессе. Поэтому на втором этапе процесса контроля обязательно проведение наблюдений и измерение фактических показателей. На следующем этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он должен понимать, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Четвертый и последний этап процесса контроля заключается в проведении коррекции деятельности по результатам контроля, т.е. в регулировании.
Для оптимального решения задач организации контроль должен соответствовать определенным требованиям, а именно, быть: действенным, гибким, систематическим, комплексным, экономичным, гласным, своевременным и понятным. Соответствие контроля этим характеристикам делает его действенным и эффективным.
Никто не заставляет компании внедрять инновации в сфере контроля. Но если есть внутренняя потребность менеджмента в достоверной и объективной информации о работе компании, если руководство хочет принимать обоснованные управленческие решения, то выход один – внедрение новых методов, технологий и форм организации контроля и регулирования деятельности: TQM, контроллинга и самоконтроля персонала.
1. Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб: Питер, 2000, 832с.
2. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. – М.: ДеКа, 2004, 896 с.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1992.
4. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1999, 669 с.
5. Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент. – 6-е изд.: Пер. с англ. – М.: ИД «Вильямс», 2004.
6. Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 279 с.
7. Архангельский Г. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы. – М.: АиСТ-М, 2003.
8. Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2004.
9. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 212 с.
10. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.
11. Дайле А. Практика контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. – М.: Финансы и статистика, 2003.
12. Друкер П.Ф. Практика менеджмента. – М.: ИД «Вильямс», 2000. – 398 с.
13. Зайверт Л. Ваше время в Ваших руках: советы деловым людям, как эффективно использовать рабочее время. – М.: Интерэксперт, 1995.
14. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – 7-е изд., стереотип. – М.: Новое знание, 2004.
15. Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента. – СПб.: Питер, 2004, 368 с.
16. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. – М.: ОАО «Типография «Новости», 2000. – 432 с.
17. Лафта Дж. К. Менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, 2004.
18. Лукашевич В.В. Менеджмент в структурно-логических схемах: Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2003.
19. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих: Пер. с нем. Ю.Г. Жукова / Под ред. В.Б. Ивашкевича. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 1995.
20. Основы теории управления: Учебное пособие / Под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2004.
21. Семёнов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – 2-е изд. – М.: ИТК «Дашков и Кº», 2005.