Что такое контакт по безопасности
Контакт по безопасности
КОНТАКТ ПО БЕЗОПАСНОСТИ
Уважаемые Коллеги! Дорогие друзья!
Мы, руководители, сотрудники и преподаватели Учебно-аудиторского центра «Охрана труда и промышленная безопасность» предлагаем Вам полезную информацию в стиле «Контакт по безопасности», которая рассказывает о возможных опасностях, встречающихся в обычной жизни, и о том, как их избежать.
Цель, которую мы преследуем: формирование культуры безопасного поведения.
Структура и содержание:
Выбирайте интересующую тему. Нажмите на картинку, чтобы прочитать информацию:
или как правильно чистить крышу от снега
или чем опасен клещевой энцефалит
или что делать если укусила змея
Опасность
Опасность
Опасность
Опасность
Опасность
Опасность
Опасность падения с высоты
В зимний период у многих наступает потребность чистить крышу от снега и если человек не предпринимает необходимые меры безопасности, то легко сорваться и упасть! Нарушение требований безопасности часто приводит к человеческим жертвам.
В России каждый день гибнут 3 высотных работника!
А если Вы руководитель и если Ваш сотрудник упадёт, работая на высоте выше 1,8 м, то лично Вы рискуете потерять:
— Свободу (до 5 лет);
— Деньги (штраф от 110 000 ₽ за 1 сотрудника);
— Компанию (остановка работы до 90 суток);
— Сотрудника (компенсация семье 1 000 000 ₽).
Поэтому не пренебрегайте правилами охраны труда при работе на высоте!
Если работники хорошо обучены, риск несчастного случая снижен до минимума!
Кто может работать на крыше:
Проводить работы на высоте могут сотрудники с 18 лет, которые прошли обязательные предварительные и периодические медицинские осмотры.
Работников можно допустить к работе на высоте после:
Очистка крыши от снега и сосулек
У многих руководителей возникнут вопросы: кого можно отправить для работы на крыше, нужно ли обучать персонал работам на высоте?
Чему обучать сотрудников перед работой на крыше?
Работников, очищающих крыши от снега, нужно обучать правилам охраны труда на высоте, так как ограждение крыши ниже 1,1 м или ограждение отсутствует, и крыша обычно находится на высоте более 5 м, работнику нужно иметь одну из групп безопасности (п. 11 Правил охраны труда при работе на высоте, утв. приказом Минтруда России от 28 марта 2014 г. № 155н). Открыть документ>>
Персонал, делят на 3 группы по безопасности работ на высоте.
Группы безопасности работ на высоте без лесов и подмостей:
Минимально, в организации, должны быть обучены три работника, каждый на свою группу.
Где обучать безопасности на высоте?
Безопасность работ зависит от качества обучения персонала. Поэтому учебный центр лучше выбирать исходя из того, что обучение работам на высоте можно проходить только в организации, у которой есть аккредитации в Минтруде России на обучение охране труда и лицензия на образовательную деятельность. Смотреть наши Лицензии>>
О том, кто и как будет обеспечивать безопасность работ на крыше здания, нужно подробно прописать в договоре подряда.
Делаем вывод: Чистить снег с крыши может только специально обученный человек с применением средств индивидуальной защиты!
Опасность укуса клеща
Начался сезон отдыхов на природе, пикников и поездок на дачу.
Но не все так прекрасно – помимо дачного сезона начался сезон клещевой активности!
Это значит нужно быть очень внимательным, чтобы Ваш отдых не был испорчен!
Клещ представляет наибольшую опасность из-за того, что он может переносить опасные инфекции. Самые распространенные из них — энцефалит и боррелиоз. Инфекция передается во время укуса через слюну, которая впрыскивается в тело человека.
Клещевой энцефалит (весенне-летний клещевой менингоэнцефалит) — природно-очаговая вирусная инфекция, характеризующаяся лихорадкой, интоксикацией и поражением серого вещества головного мозга (энцефалит) и/или оболочек головного и спинного мозга (менингит и менингоэнцефалит). Заболевание может привести к стойким неврологическим и психиатрическим осложнениям и даже к смерти больного.
Болезнь Лаайма (или клещевой боррелиоз) – инфекционное заболевание обладающее большим полиморфизмом клинических проявлений. Ранние проявления болезни могут включать жар, головные боли, усталость и характерную кожную сыпь, называемую мигрирующая эритема. Исход заболевания во многом зависит от своевременности и правильности постановки диагноза и раннего начала лечения инфекции. Несвоевременная и неадекватная терапия может привести к развитию «поздней стадии», или хронической болезни Лайма, которая трудноизлечима и может закончиться инвалидностью или даже смертью заболевшего.
Клещ присасывается не сразу. Он попадает на одежду с травы или низких кустарников (с деревьев клещи не падают) и ползёт вверх, где ищет место для присасывания. Как правило, это спина, голова, подмышки и пах.
Ответы на эти и другие вопросы читайте ЗДЕСЬ >>
Опасность укуса змеи
Если вы часто бываете на природе, вам наверняка некогда задумываться о том, какие угрозы она в себе таит. Очень важно знать, как правильно оказать первую помощь в экстренной ситуации.
Доводим до вашего сведения информацию об опасности встречи со змеями.
Обычно змеи предпочитают влажные и теплые места, такие как прогретые солнцем, каменистые угоры, берега рек. Часто рептилии выползают погреться на солнце.
Змеи в Прикамье неагрессивны, стараются уйти от контакта с человеком. Кусают только в случае самообороны.
В Пермском крае водятся 3 вида змей:
Как их отличить? Как правильно вести себя при встрече? Что делать если змея всё-таки укусила? Чего нельзя делать ни в коем случае?
Ответы на эти и другие вопросы читайте ЗДЕСЬ >>
Самое важное:
. Не занимайтесь самолечением и не совершайте ошибок, которые приведены в статье, тогда встреча с рептилией пройдет без последствий и окажется для вас лишь неприятным воспоминанием.
Отдыхайте с удовольствием и помните: Безопасность превыше всего!
БЕЗОПАСНОСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ОСОЗНАННОСТИ СОТРУДНИКОВ ИЛИ ЧТО ТАКОЕ — КОНТАКТ ПО БЕЗОПАСНОСТИ.
БЕЗОПАСНОСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ОСОЗНАННОСТИ СОТРУДНИКОВ ИЛИ ЧТО ТАКОЕ — КОНТАКТ ПО БЕЗОПАСНОСТИ.
Безопасность, основанная на осознанности сотрудников или что такое — контакт по безопасности.
С этой формулировкой я встретился впервые некоторое время назад, когда проводил командную сессию стратегического планирования для одной уважаемой компании из химической отрасли.
Я помню, как меня просили в самом начале сказать фразу: «У кого есть контакт по безопасности?» «Тимур, скажи только это фразу, а остальное мы сделаем сами», — уточнили коллеги перед началом программы.
Я все-равно умудрился ее забыть, так как просто не понял, о чем речь и мое подсознание вытеснило ее как ненужное. Коллеги были рядом, помогли.
Прозвучал вопрос: «Коллеги, у кого есть контакт по безопасности?» Среди участников сессии началось шевеление. Затем я на правах ведущего еще раз озвучил на тот момент еще странную для меня фразу, после чего начался интересный разговор.
Этот разговор не оставил меня равнодушным. Он очень запал мне в душу, в сердце, в меня. Это был очень важный разговор о жизни, о заботе, о сотрудниках. Такого разговора я не встречал ни в одной компании до этого.
Проявление этого подхода и самой сути идеи «Контакт по безопасности» началось гораздо раньше. Точкой старта была просьба одного из организаторов, обращенная к руководителю пространства в котором мы должны были работать. Суть пробы заключалась в показе и свободном доступе к аварийным выходам на случай пожара.
Вернемся в начало моего поста. После этого волшебного и запускающего вопроса люди начали высказываться.
Первый пример, который был обращен в сторону каждого присутствующего, касался смс, полученной от МЧС, где речь шла о сильных ветрах на улице. Выступающие с этим примером обратил внимание на то, чтобы все были внимательны и не выходили на улицу, когда сильные ветра.
Второй пример касался мошенников, которые воруют ключи доступа к мобильным устройствам, если пользователь подключается к вайфаю в зоне свободного пользования.
Слушая примеры выступающих, мне и самому захотелось поделиться и позаботиться о людях, которые были рядом – и я обратил вниманию на большую террасу с не очень безопасным ограждением, которая находилась на высоте и располагалась вокруг зала, в котором проходила наша рабочая сессия.
Внимание. Это было в самом начале, это было на самом старте нашей большой, интенсивной работы. Представления, программа, расписание, все было потом. Сначала – «Контакт по безопасности».
Прошел день. На следующее утро, кода я задал риторический вопрос, — «Коллеги, с чего начинаем?» — я получил неожиданный для меня ответ: «Тимур, мы начинаем с контакта по безопасности!» :)» «Вот это поворот…», пронеслось в моей голове, снова? Сначала я засомневался, так как мы вчера все проговорили, а потом проникся этой идеей до конца.
«Коллеги, доброе утро! У кого есть контакт по безопасности?», — спросил я бодрым и уже понимающим голосом. Коллеги зашевелись и прозвучали примеры, одни из которых касался бдительности и аккуратности на дорогах. Пример был про грузовик, который перевернулся на трассе. И с каждым сказанным словом я принимал этот подход все сильнее и сильнее.
Теперь на каждом своем мероприятии я начинаю именно с этого. Объясняю суть и задаю вопрос, — «Коллеги, у кого есть контакт по безопасности?». Я даже дома с детьми начал проводить подобные беседы, так как лето, так как каникулы, лагеря, море, солнце и так далее.
Я считаю, что с таких важных вещей, которые живут в компании на уровне культуры и глубинного принятия этих правил, начинается безопасность всех сотрудников компании. И совсем не важно какая это отрасль.
Возможно, вы привнесете в свою компанию подобный подход, возможно, придумаете новый, а может быть оставите все без изменений – решать вам. Я лишь делюсь тем, что стало очень полезным и практичным для меня.
От всего сердца благодарю коллег из Корпоративного Университета компании СИБУР. Очень высокая планка этого стандарта и ролевая модель по описанной теме для многих компаний.
Коллеги, что думаете? Как это может реализоваться в ваших компания? А может быть уже реализовано? Делитесь, комментируйте, так как очень важная тема — безопасность и наша с вами жизнь.
У Вас есть контакт по безопасности?
Дружески,
Тимур Соколов
Эксперт по формированию и развитию управленческих команд
Культ безопасности: как обучить людей сознательности
Все производственники знают, что запускать завод перед Новым годом — не самая лучшая идея. Однако менеджерам крупного холдинга выбирать не приходилось: сроки запуска несколько раз переносились, было потрачено много времени и денег, а новое оборудование то и дело выходило из строя. Наконец предприятие заработало. И снова проблема: на новой установке засорилась труба, через которую выходит газ. Что делать начальнику смены? Останавливать производство? Руководство не поймет. Да еще поди найди это руководство — в канун Нового года… В итоге трубу решили прочистить самостоятельно — в конце концов, все люди опытные, с техникой на «ты».
Каждый год несчастные случаи на производстве уносят жизни примерно 2,3 млн человек. Из них около 350 тысяч оказываются жертвами производственных аварий и более 2 млн умирают от профессиональных заболеваний. Еще 313 млн человек ежегодно становятся инвалидами в результате производственных травм. Такова мировая статистика, которую озвучила заместитель генерального директора по политическим вопросам Международной организации труда (МОТ) Сандра Поласки, выступая на первой Всероссийской неделе охраны труда в апреле 2015 года.
Начиная с 2001 года производственный травматизм в России из года в год снижается, однако показатели по-прежнему в 2–3 раза выше, чем в развитых странах со сходной структурой экономики. Для российского бизнеса это означает массу проблем. Речь идет о жизни и здоровье сотрудников, материальном ущербе, расходах на компенсации, судебных издержках, потерях из-за простоев. Наконец, серьезно страдает имидж компаний. Могут ли HR-менеджеры повлиять на уровень травматизма?
Безопасность на производстве складывается из двух составляющих. Основа — это система правил (стандарты, инструкции, средства защиты, система анализа рисков и др.). Но никакие стандарты не будут работать, если не изменить установки и поведение людей, если не сформировать культуру безопасности. Пресловутый человеческий фактор — причина большинства происшествий.
Компания «ЭКОПСИ Консалтинг» более 25 лет помогает компаниям менять поведение сотрудников. Изучая кейсы наших клиентов, мы пришли к выводу, что организации, выстроившие культуру безопасности, успешно решили три задачи:
Образец для подражания
Распространенная проблема, с которой мы сталкиваемся, знакомясь с культурой производства, — это формальное отношение к вопросам безопасности на всех уровнях компании. Основные симптомы: стандарты являются «мертвыми» документами, инструктажи проводят для галочки, правила соблюдаются только в присутствии «контролеров», руководители, посещая производство, сами пренебрегают соблюдением основных требований безопасности.
Но есть и позитивные примеры. На нефтеперерабатывающем заводе в Сибири сложилась культура «не стоит дергать начальство». Показатели травматизма на предприятии зашкаливали, но рабочие и мастера боялись лишний раз сообщить о проблемах наверх. Новый генеральный директор решил сломать культуру тотального замалчивания. Поняв, что просто так правду о ситуации ему никто не скажет, он опубликовал в заводской газете открытое письмо с примерно таким смыслом: «Друзья, если вы видите опасность, останавливайте работы. Даю вам слово, что никто за это наказан не будет. Вот мой личный мобильный номер, а также номер моего помощника — вы можете звонить нам в любой момент». Конечно, одним письмом культуру безопасности не построишь, однако при должном упорстве и настойчивости люди в конце концов поймут, что от них требуется, и изменят свое поведение.
Правильное отношение к безопасности в компании начинается с правильных установок и лидерства топ-менеджмента. Это особенно справедливо для России с нашей традиционной ориентацией на власть, поэтому самый простой и надежный путь внедрения чего-либо нового — трансляция сверху.
Кейс 1. Как вовлекать топ-менеджеров в формирование
культуры безопасности (на примере нефтяной компании)
Крупная российская нефтяная компания поставила перед собой амбициозную цель: стать лидером в своей отрасли по безопасности труда. Был объявлен Год безопасности. Специалисты разработали все основные политики и ключевые стандарты выполнения работ на производстве, однако внедрить их не получалось. Проблема была в топ-менеджерах: они считали, что безопасность — слишком узкая задача, чтобы держать ее в фокусе своего внимания. Нам предстояло переломить присущую руководителям позицию «это не моя тема», заменив ее установкой «от посыла сверху зависит отношение внизу». Для этого необходимо было сформировать у людей четкое представление о том, что такое лидерство с точки зрения культуры безопасности и как они должны его проявлять.
Чтобы решить эту задачу, мы разработали и провели однодневную конференцию для топ-менеджеров компании (уровень топ-руководителей блоков, дочерних обществ и бизнес-единиц, генеральных директоров компаний-подрядчиков). На мероприятие приехали 150 сотрудников компании и представители 200 подрядчиков. С докладом выступил генеральный директор — он озвучил нелицеприятную статистику и признал, что в вопросах безопасности компания явно уступает конкурентам. В итоге совместными усилиями топ-менеджеры и подрядчики разработали меры в области охраны труда, которые потом успешно внедрили на местах.
Командиры на поле боя
Почему люди нарушают правила техники безопасности? Обычно сотрудники неплохо знают теорию и регламенты, но между знаниями и реальным поведением лежит пропасть. Правила и регламенты многим людям кажутся навязанными сверху, а навязанное редко становится «своим».
Психологи называют по меньшей мере три причины, по которым сотрудники недооценивают риски в опасных ситуациях.
Кейс 2. Как использовать вовлекающий инструктаж
(на примере компании «Газпром нефть»)
Мастер — первое менеджерское звено на производстве, он руководит операторами по добыче нефти и газа (до 16 человек в подчинении), и именно от него зависит выполнение требований безопасности. Компания «Газпром нефть» при поддержке «ЭКОПСИ Консалтинг» запустила проект «Школа мастеров» для обучения сотрудников общим управленческим навыкам. Первый учебный блок назвали «Лидерство в безопасности».
Один из конкретных приемов, развивающих культуру безопасности, — вовлекающий инструктаж. Обычный инструктаж выглядит как монолог: мастер рассказывает о предстоящем задании, сотрудник расписывается и уходит. Но никто не знает, действительно ли он в полной мере осознает грозящую опасность. Гораздо эффективнее инструктировать людей в формате диалога, когда мастер задает вопросы («Какой самый большой риск вы видите?», «Что вы будете делать, чтобы этот риск предотвратить?»), а факторы риска проговаривает сам сотрудник.
Поначалу мастера компании «Газпром нефть» отнеслись к идее скептически — мол, нашим сотрудникам такое не подойдет. Но все же по заданию преподавателя сформулировали плюсы и минусы нового подхода, а затем разделились на тройки для работы по группам, где каждый по очереди выступил в роли мастера, оператора и наблюдателя. Оказалось, никаких минусов у новой формы инструктажа нет — сложность лишь в том, чтобы начать задавать вопросы и вести беседу, а не выдавать готовый текст.
Сотрудники получили «домашнее задание»: опробовать новшество на рабочем месте. Почти все отметили, что с молодыми операторами все получилось легко, а вот опытные кадры привыкли получать инструктаж по-старому — молча, и заставить их говорить оказалось непросто. Что делать в таком случае? Возвращаться к прежнему формату нельзя — так новую культуру не построишь. Выход нашелся: надо проводить смешанные инструктажи. Опытные операторы наблюдают, как отвечают молодые, поправляют их — и незаметно для себя подключаются к беседе. В итоге число сторонников нового формата проведения инструктажей в компании растет, а вместе с ним растет уровень осознанности в действиях сотрудников, т. е. формируется культура безопасности.
Кейс 3. Как HR-служба может научить персонал
безопасному поведению (на примере компании Itella)
Логистическая компания Itella время от времени сталкивалась со случаями травматизма. Чаще других в зоне повышенного риска оказывались кладовщики, специалисты склада, комплектовщики, водители погрузчиков. Например, в ходе разгрузки фуры на складе никто не заметил, как шофер забрался в кузов — и в результате погрузчик случайно зацепил его.
До недавнего времени за травматизм на производстве отвечала исключительно служба охраны труда. Фактически она занималась поиском и наказанием виновных, а не устранением системных причин. Сотрудники не были вовлечены в систему и процессы безопасности, инструктажи проводились формально. После того как в компании реорганизовали службу охраны труда и перевели эти вопросы в ведение HR-подразделения, начались изменения.
Как перейти от реактивной культуры безопасности к вовлекающей? Вместе с компанией Itella мы разработали комплексную программу обучения и вовлечения сотрудников. Все люди выполнили тест, оценивающий склонность к рисковому поведению, а затем прошли тренинг «Развитие культуры безопасного поведения». Инструктаж стали проводить в формате деловой игры с отработкой навыков (например, сотрудников спрашивали, какие риски они видят в рабочей зоне и что можно сделать для предотвращения этих рисков). Для начальников складов провели групповые сессии с целью обмена опытом и поиска решения конкретных проблем. Всех менеджеров при выходе в опасную зону обязали надевать СИЗ (средства индивидуальной защиты — спецодежда, специальная обувь), чтобы подавать пример рядовым сотрудникам. Новый руководитель службы охраны труда наладил учет всех инцидентов, а не только несчастных случаев, факты нарушения техники безопасности стали учитываться в КПЭ руководителей. Наконец, вопросы безопасности труда в компании вошли в повестку заседаний совета директоров.
Результаты оказались обнадеживающими: после реализации мероприятий по формированию культуры безопасного поведения количество несчастных случаев в Itella за год снизилось на 25%.
Кейс 4. Как повысить осознанность в вопросах охраны труда
с помощью обучения (на примере энергетической компании)
Менеджеров энергетической компании не устраивала ситуация с безопасностью на производстве: отдел HSE не справлялся с контрольными функциями. Нужно было обучить весь персонал безопасному поведению, повысить осознанность поведения людей в опасных или потенциально опасных ситуациях. Для этого мы разработали масштабную программу для разных групп сотрудников.
Первая группа — это методологи, которые контролируют выполнение правил безопасности. Им требуется в первую очередь развивать навыки работы с людьми и умение влиять на других. Очень важно, чтобы «контролеры» и «инструкторы» (как их всегда воспринимали в коллективе) стали внутренними лидерами и консультантами по безопасности. Руководителям производственных коллективов важно показать, что факторами, которые приводят к несчастным случаям, реально можно управлять, если не отмахиваться от них. А с рабочими полезно разговаривать о том, почему люди часто недооценивают риски, научить их критически оценивать свою склонность к рискованному поведению, осознавать мотивы собственных поступков.
После обучения уровень травматизма на предприятии снизился на 19% по сравнению с тем же периодом прошлого года.
На страже безопасности
Одним из ключевых факторов в формировании культуры безопасности являются действия и поступки самих сотрудников отделов HSE: то, как они себя позиционируют, выступают ли носителями правильного отношения к безопасности, умеют ли быть лидерами изменений.
Бизнес хочет видеть в сотрудниках службы охраны труда и безопасности партнеров, которые могут обучить подрядчиков и новичков и найти выход из сложных ситуаций, связанных с соблюдением стандартов безопасности. По сути, их роль в компании — просветительская: они — носители целевой культуры, которые способны донести ценности безопасного производства до всех остальных. Их задача — добиться, чтобы каждый, кто видит опасное действие, немедленно реагировал на него — независимо от должности и сферы деятельности.
Кейс 5. Как реформировать функцию HSE
(на примере крупного металлургического предприятия)
Компания отвечала высоким стандартам безопасности — на уровне лучших мировых практик, показатель LTIFR (суммарное рабочее время, потерянное в результате полученных травм) был ниже, чем в среднем по отрасли, — однако существенно снизить количество несчастных случаев никак не удавалось. Коллеги видели в сотрудниках службы HSE исключительно контролеров. 20% работников признались, что руководители замалчивают случаи травматизма.
Нам предстояло выявить зоны роста в службе HSE и предложить программу действий по формированию культуры безопасности. Для начала мы разработали профессиональные компетенции и тесты и оценили на их основе 90 работников службы HSE. Кроме того, мы организовали дистанционный анонимный опрос сотрудников (1851 респондент) и провели интервью с топ-менеджерами. По итогам исследования сотрудники HSE получили рекомендации о том, как упрочить свое влияние в коллективе, — в частности, мы предложили им совместно с рабочими проводить рейды в цехах.
В итоге руководители перестали скрывать инциденты на производстве. Сотрудников HSE стали чаще воспринимать как партнеров в общем деле заботы о безопасности персонала. Компания рассчитывает, что за отчетный период на предприятии не пострадает ни один работник.
Нам часто приходится сталкиваться с убеждением, что нарушение правил, неоправданный риск и пренебрежение собственной жизнью — это национальные черты российских работников, изменить которые практически невозможно. Однако мы видели множество примеров того, как те же самые российские работники переходили от полного пренебрежения мерами безопасности к осознанному поведению и высокому уровню ответственности за свои действия. Опыт наших клиентов показывает, что построить прогрессивную культуру безопасности в наших производственных компаниях — реалистичная задача. Это не делается быстро, это требует большой системной работы, но приложенные усилия совершенно точно приведут к зримым и измеримым результатам.