Что такое командность в работе
Что такое команда, и чем она эффективна?
В последнее время очень популярным стало все, что связано с командой: командные роли, составление команд для любых целей и задач, тренинги командообразования и т.д. С чем же это связано?
Современный мир стремительно развивается и усложняется. Задачи, которые ставятся перед людьми, год от года становятся все труднее. Для их решения требуются специальные знания и умения. Причем, основная сложность заключается в том, что для выполнения задания надо обладать самыми разнообразными качествами личности, знаниями и умениями.
Команда – это небольшая группа людей, занятых выполнением определенной задачи. При этом, участники группы имеют личную заинтересованность в успехе всей группы.
Как правило, один человек не может выполнить все необходимые функции самостоятельно. Это связано с тем фактом, что требования могут быть противоположны сами себе. Если исполнитель в ходе решения возникшей проблемы будет переключаться между такими противоречивыми подзадачами, он неминуемо будет совершать ошибки. Это предсказуемо приведет к ухудшению качества работы, а зачастую и вообще к провалу.
В связи с этим, очень актуальной стала проблема создания эффективных команд, которые могли бы решать самые разнообразные по качеству и сложности задачи. Команды строятся на основе определенных моделей командных ролей, к выбору которых в каждой конкретной ситуации надо подходить с особым вниманием.
Что такое работа в команде?
В настоящее время интерес к психологии малых групп очень велик. В различные области социальной практики поступает множество самых разнообразных запросов со стороны динамично меняющегося мира. Для решения возникающих задач требуются коллективные усилия людей. Спецификой современного труда становится работа в составе небольщих объединений.
В связи с этим, очень популярным стал термин «команда», который был заимствован из спортивного лексикона. Это было во многом связано практикой эффективного менеджмента.
Сейчас данный термин используется для обозначения малых групп с выраженной целевой направленностью, интенсивным взаимодействием членов и высокой продуктивностью. Умение работать в команде в совокупности с умением проявлять инициативу и отстаивать свое мнение считается признаком высокого профессионализма.
В чем отличие работы в команде и простого взаимодействия людей?
Просто взаимодействие в данном контексте – это всеобъемлющее сотрудничество людей, положительное отношение, распространяющееся на самые различные области. Работа в команде предполагает акцент на какой-либо конкретной задаче, которую необходимо выполнить. Вся деятельность команды так или иначе направлена именно на нее. Таким образом, команда — это сильно сосредоточенная единица работы.
Такие группы стали возникать очень давно в истории развития человечества. Одним из примеров может служить группа охотников, загоняющих дикого зверя. В случае командного взаимодействия происходит комбинирование вклада отдельных участников в единое целое.
Команда — это не просто сумма отдельных частей. Работающие вместе люди могут произвести работу, которая может количественно превосходить или качественно отличаться от работы, которую могут выполнить отдельно трудящиеся индивидуумы. Командой называют группу людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Она должна обладать определенной структурой.
Команда выступает в качестве особой формы организации людей, основанной на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей команды, которые должны быть четко определены. Участники должны разделять поставленные задачи и нести за их выполнение ответственность. Часто решение поставленных задач связано непосредственно со служебными обязанностями. В их распоряжении могут быть отработанные процедуры взаимодействия и координации работы.
Участники команды должны быть открытыми и честными друг с другом, готовы к противостоянию возникающим трудностям и внутригрупповым конфликтам, связанным с тем, что члены группы обладают различным мировосприятием. Границы команды должны быть явно установлены.
Команда должна обладать определенной автономией в управлении процессами, происходящими внутри ее. Необходим способ взаимодействия с внешними объектами, в том числе и с руководством. Выполнение этих условий позволит создать внутри команды «здоровую» атмосферу взаимодействия, группа будет постоянно развиваться.
Примеры удачной и слаженной командной работы:
Что такое командная работа?
Командная работа (Teamwork) – это совместная целенаправленная работа специалистов, решающих общую задачу на основе интеграции знаний в различных профессиональных областях по правилам, выработанным сообща.
Её эффективность во многом зависит от того, насколько каждый член группы четко осознает свои задачи и цели группы в целом, вносит свой вклад в их достижение, поддерживает усилия своих коллег.
Команда должна состоять не менее, чем из трех человек – это нижняя граница размера команды. Верхняя граница может доходить до 12 человек и даже более. Команды, состоящие из малого количества участников (трех – четырех) работают быстрее, чем большие команды. Однако, команды состоящие из пяти – девяти человек могут быть более эффективными. Это связано с тем, что они более функциональны и обладают большими ресурсами: творческими, интеллектуальными и тд.
Стоит отметить, что чем больше команда, тем больше требуется затрат на сыгровку ее частников для эффективного.
Наиболее важными для успешного командообразования считается определение способов распределения командных ролей и непосредственно связанная с этим оценка личностных особенностей членов команды для выстраивания эффективных композиций.
При профессиональной работе в команде люди объединяют свои компетенции, умения, что позволяет справить с задачей, выполнить которую не под силу отдельному человеку. Компетенция – базовое качество человека. Оно имеет причинное отношение к эффективному исполнению обязанностей, возложенных на члена команды.
Компетенция является устойчивой частью человеческой личности и может предопределять поведение человека во множестве самых разнообразных ситуаций. Различие способностей, особенностей выполнения рабочих заданий приводят к тому, что в команде можно заметить достаточно четкую ролевую дифференциацию.
Для того, чтобы команда была успешной, она должна обладать сбалансированным ролевым составом. Если команде не хватает исполнителя какой-нибудь определенной роли, команда будет работать менее эффективно. Соответственно, эту функцию на себя должен взять кто-то другой.
Нужно ли подчиняться решению большинства: особенности командной работы
Что такое команда, командная работа и чем она выгодна для компании?
Как думаете: смог бы один человек без команды построить целую империю? Конечно, нет. Каждая история успеха связана со слаженной командой. Значит, всем, кто стремится к великим свершениям, нужно уметь строить команду, работать с командой и в команде.
Поговорим о том, что такое командная работа, и какой должна быть работа с командой, чтобы это было максимально эффективно.
Проводим онлайн-обучение, деловые игры, умные тимбилдинги для развития сотрудников
Срочно набор на БЕСПЛАТНЫЕ курсы модераторов онлайн-мероприятий!
Подать заявку
Разберемся с тем, что дает компании команда, какую роль играет команда для всей организации и для каждого отдельно взятого сотрудника.
Чем командная работа отличается от обычного взаимодействия между людьми
В каком случае люди взаимодействуют в рамках бытовых или рабочих ролей и условий, а в каком происходит командное взаимодействие? С какого момента на работе начинает происходить работа с командой и что такое команда?
Сначала термин «команда» применялся к спортсменам, сейчас активно используется в бизнесе. Командой называют небольшие группы, от трех до двенадцати человек, у которых одна общая цель или общие правила и интенсивное взаимодействие между участниками.
Командной работой считается эффективная и продуктивная деятельность, нацеленная на определенный результат. Командой может называться войско, которое нацелено на победу над противником: чтобы победить, нужно делать все слаженно и сообща. Вместе команду держит одна цель.
Главные черты команды
Определим главные черты команды. Это:
Исходя из характеристик команды, видим, что команда – не простое взаимодействие между рядом находящимися людьми. Люди, которые сидят в одном кабинете или сотрудничают в работе над одним проектом далеко не всегда являются командой.
Командная работа – это труд группы людей, сосредоточенных вокруг какой-либо задачи, а работа с командой – это работа с автономной единицей, внутри которой свои правила и взаимоотношения.
Принципы и особенности команды
Исследователям удалось определиться с принципами команды. Это:
Было доказано, что чем меньше команда, тем она продуктивнее. Команды до 5 человек работают быстрее. Большая команда более функциональна. Но чтобы она держалась и эффективно функционировала, важно профессионально установить роли и правила внутри команды.
Почему команда лучше, чем сотрудничество
Команда эффективнее сотрудничества и это стремятся использовать в целях повышения эффективности организации. Поэтому от лидеров требуется умение создавать команды и работать с командами.
В чем конкретно эффективность команды?
Отдельный человек ограничен полномочиями и компетенциями. В команде, где присутствуют люди с разными полномочиями и профилями, можно выйти на нестандартную идею, которая способна родиться только на стыке компетенций. Причем, команда способна не только найти идею, но и реализовать ее.
Эффект синергии возможен только в команде, значит, совместная работа команды способна дать больше эффекта компании, чем если каждый будет работать сам по себе.
Команда менее подвержена внешнему влиянию, а значит, крепче.
В команде остаются только взвешенные идеи, поскольку каждая из поступающих тщательно обсуждается и поддается многостороннему анализу. Обсуждается как вся идея, так и ее детали, поэтому меньше вероятности появления ошибок.
В командной работе устраняют ошибки, поскольку все они более заметны, чем при работе одному. За собой труднее замечать недочеты.
Наконец, команда – тот сегмент, который способен реализовать каждого сотрудника лучшим образом. Формирование команд – это самое желательное и логичное, что может произойти с рабочим коллективом, поэтому работа с командой для любого руководителя должна быть одним из обязательных навыков. Часто бывает, что команда благодаря своей синергии способна заменить собой одного очень креативного и высококлассного специалиста, оплата труда которого компании не по карману.
Повышение эффективности каждого
Команда обладает еще одним удивительным эффектом – работа в команде способна увеличить эффективность отдельного сотрудника. Хорошая команда способна повысить эффективность отдельного участника не только на время командной работы, но и вне команды. Вот почету так эффективны тренинги по работе в команде и игры на командообразование – после них каждый становится эффективнее. Опыт пребывания в команде настолько силен, что для эффекта бывает достаточно даже нескольких часов командообразующей игры.
Теперь только представьте, насколько лучше, эффективнее и гармоничнее становится человек, который постоянно работает в команде.
Работа в команде делает каждого более открытым и терпимым, учит взаимодействовать с другими людьми, налаживать связи и эффективно сотрудничать. В команде нужно подчиняться решению большинства, и это воспитывает в человеке адекватное восприятие мира, учит логическому и критическому мышлению. Человек в команде учится проявлять эмпатию, развивает эмоциональный интеллект, учится слушать, уважать, понимать других.
Умение работать в команде является положительной характеристикой сотрудника. Такие специалисты высоко ценятся на рынке труда.
В свете выше сказанного, командная работа – это с одной стороны мощный инструмент для достижения компанией своих целей, с другой – средство повышение личной эффективности каждого участника команды.
Командная работа и общий успех
Приведем реальные исторические примеры успеха, который был достигнут благодаря слаженной работе команды.
Стив Джобс и компания «Pixar»
Джобс приобрел себе небольшую компанию в конце 90-х. Компания производила компьютеры. Офис находился в здании, где было три отдельных помещения – для аниматоров, компьютерщиков и руководителей. Казалось бы, все удобно. Но Джобс не успокоился, пока не нашел способ разместить всех в одном помещении. Поместив всех в одно открытое пространство, где они могли бы общаться и совместно решать задачи, Джобс не прогадал, а попал в самую точку. Коллеги почувствовали себя одним целым, способным создать нечто великое. Что из этого получилось – известно всем.
The Rolling Stones: у каждого своя роль
Легендарные The Rolling Stones не теряют популярности уже более 50-ти лет. Своим секретом музыканты делились не раз – он в командном подходе. Перед каждым туром группа готовится вместе на протяжении двух месяцев. Подготовка представляет из себя постоянные интенсивные репетиции. На репетициях участники отрабатывают общий ритм. Кейт Ричардз делился, что он следит за играющей рукой Чарльза Уоттса, чтобы поймать момент, если он сбивается, подает знак Ронни Вуду, что нужно подстроиться под ритм. Каждый знает свою роль и каждый дополняет друг друга.
Интересное наблюдение от Google
Однажды в Google провели исследование секретов успеха идеальных команд компании и к своему удивлению пришли к выводу, что сила не в подборе кадров, как все полагали, а в присутствии чувства психологической безопасности каждого участника команды. Каждый сотрудник должен верить в то, что команда – безопасное место для возможности чувствовать себя комфортно, быть открытым, доверять, обсуждать идеи и черпать вдохновение друг у друга.
Правила участников команды
В команде существуют правила, благодаря которым команда существует и остается командой. Рассмотрим основные:
Плюсы и минусы командной работы
У командной работы есть свои преимущества и недостатки. О преимуществах мы уже говорили, а недостатки не упоминали. Соберем теперь вместе плюсы и минусы.
Преимущества командной работы:
Есть у командной работы и недостатки:
Специалисты ManGO! Games могут сформировать факторы успеха для командной работы в вашей компании, разработать тренинги, а также укрепить командный дух в ходе деловой игры. С примерами работ можно ознакомиться в портфолио, а с нашими тренерами – на ютуб-канале.
Уметь работать в команде: почему этот навык так важен и как ему научиться?
Привет, дорогие подписчики и гости нашего блога! На связи Юлия Кель. Что определяет успешность руководителя? Способность быстро и правильно решать возникшие задачи. Сегодня мы поговорим о том, как умение работать в команде влияет на успех в работе. Вы узнаете, как стать привлекательным кандидатом на собеседовании и ценным сотрудником на своем месте работы. Выясните плюсы совместного труда, и подходит ли он вам.
После прочтения статьи, вы научитесь правильно взаимодействовать со своими коллегами при решении задач. А также проявлять свои лучшие качества в данном деле.
Что такое работа в команде
Команда — это четко отлаженный механизм. Где каждый человек занимает свое определенное место. Все члены группы, как винтики, приводят механизм в движение.
В нее входит не более 15 человек. Почему не больше? Ответ прост. Потому что довольно сложно объединить большое количество человек одной целью. Работа участников сплоченная. Они решают задачу по плану, но каждый выполняет определенные обязанности.
Если раньше это слово употребляли лишь в области спорта и соревнований, то сейчас оно становится все более уместно в рабочей среде. Как только вы запутаетесь с определением понятий «коллектив» и «команда», немного пофантазируйте. Представьте перед собой группу людей, которые участвуют в соревнованиях. Их общая цель — дойти первыми до финала. План действий есть. Каждый выполняет свои задачи: один бегает, другой прыгает, третий сдает норматив с мячом. Вот такое сравнение должно быть в вашей голове, чтобы без труда определить, что перед вами.
Что включает в себя способность работать в команде
Данный навык желает видеть у кандидата при собеседовании каждый руководитель. Чем же он хорош? И что вообще включает в себя? Сейчас об этом поговорим.
Чтобы деятельность компании была более успешной, руководитель ставит для себя несколько целей. Кстати, как правильно ставить цели можете почитать здесь. Некоторые из них порой возникают спонтанно. Решить все задания самостоятельно он не в силах, да это и ни к чему. Тогда самое время привлечь несколько человек, которые будут заниматься их решением.
Впервые мне довелось ощутить на себе командную работу во время учебы в институте. Из нас готовили руководителей, которые должны изначально представлять данный процесс изнутри. И могу вам сказать, в начале это непросто, но жутко интересно! Со временем, справляясь с каждым заданием, вовлекаешься в процесс, и становится значительно проще.
Конечно, это несколько разные вещи: задачи в рамках учебы и работы. На практике в работе я поняла, что не все так легко. Не каждому сотруднику возможно объяснить, как необходимо коллективно работать. И также не каждый человек для этого подходит. Подробнее мы поговорим далее. Для тех, кому не дан командный дух, существуют другие задания, которые стоит им назначить.
Итак, каждый участник должен соблюдать некоторые правила, которые влияют на всю работу в целом.
❗ПРИГЛАШАЮ ВАС В СВОЙ TELEGRAM-КАНАЛ ПО ДЕНЬГАМ❗
Это канал о заработке денег и саморазвитии. В нем я публикую посты, аудио- и видеосообщения. Объясняю все простым языком и никакого спама.
Правила командной работы
Какие навыки нужны
Если вы еще не представляете, способны ли к совместной работе, то лучше всего узнать это на опыте. Допустим, сегодня существует достаточно много волонтерских организаций. В них можно попробовать себя, еще и с пользой для общества. Но если отталкиваться от личностных качеств, то стоит отметить, что они играют не последнюю роль. Вы готовы к такой работе, если:
Я перечислила вам эти пункты для того, чтобы сформировать некое представление об участнике команды. Вы уже должны представлять, что это за человек и являетесь ли вы им.
Чтобы научиться ладить с людьми в команде, можно пройти специальное обучение.
Автор курса – Олег Калиничев – эксперт по невербальному поведению, эмоциональному интеллекту и распознаванию лжи. Аккредитованный тренер Paul Ekman International. Управляющий директор Paul Ekman International в России (PEI Russia).
Курс идет 1 месяц и содержит 33 видеолекции, 26 упражнений, 6 тестов + вебинары с экспертами эмоционального интеллекта.
Обучение состоит из 4 блоков:
Стоимость самостоятельного прохождения – 1 040 руб., с куратором – 2 370 руб.
Вернут деньги, если в течение 7 дней решите, что курс вам не подходит.
Плюсы умения работать в коллективе
С серьезной задачей, которая имеет несколько этапов решения, непросто справиться одному. В лучшем случае это займет много времени и будет совершенно непродуктивно. Существуют такие задания, которые просто требуют совмещения разных мнений. Ряд преимуществ групповой работы:
Итак, команда и коллектив имеют колоссальное различие.
Я приведу вам пример. Офис. Рабочий день только начался. Каждый сотрудник сидит (а их всего 17) на своем рабочем месте и занят своим делом. Все работают в одной компании, с одной целью.
Другой пример. Середина дня. Руководитель отдела собирается группу людей из 10 человек и предлагает им совместно решить одно задание.
Где, по-вашему мнению, коллектив, а где команда? Хорошо подумайте и оставьте свое мнение в комментариях.
Заключение
Друзья, не все задачи, которые встают перед руководителем, он способен решить самостоятельно. Для некоторых случаев удачно подходит совместная работа, когда необходимо мнения и мысли разных людей.
Перед устройством на работу начальство всегда обращает внимание на умение человека работать в группе. Это можно выявить по несложным вопросам, которые относятся к личностным качествам кандидата.
Научиться совместному труду не сложно. Если вы не сталкивались с подобным, то можете попробовать себя в роли волонтера. Он, как никто другой, знает, что такое коллективный труд.
Я считаю, навык работать в команде очень важен. Он пригодится вам не только в рабочих моментах, но и в жизни. Даже в семье! Ведь вы учитесь слышать и понимать других, воспринимать их мнение.
Дорогие читатели, подписывайтесь на наш блог, чтобы всегда быть в курсе новостей.
На этом моя статья подошла к концу. Если я была вам полезна, сделайте приятно автору и скажите «спасибо» с помощью кнопок социальных сетей внизу. И не забудьте оставить в комментариях свой ответ на вопрос и мнения по теме статьи.
Один в поле не воин. Путь до эффективной командной работы
Команда — это группа людей, которые вместе двигаются к общей цели, распределяют между собой задачи и ответственность за конкретный результат. Команды создаются, чтобы решать задачи, которые один человек выполнить не сможет. Эффективная команда достигает цели за минимальный срок с минимальными затратами.
Собрать несколько человек и сказать: «Теперь вы команда, ждем от вас результата», не получится. Людей нужно организовать, дать им вменяемую цель, мотивацию и решать возникающие проблемы.
Как раз об этом расшифровка доклада Евгения Федореева на TeamLead Conf. В докладе Евгений поэтапно описал процесс организации эффективной команды разработки в Banki.ru: про найм, общение, обмен знаниями и развитие разработчиков и тестировщиков внутри коллектива и отдела.
Что такое Banki.ru?
Контекст компании, чтобы знать, о каком опыте пойдет речь. Banki.ru — это крупнейший независимый финансовый портал Рунета с ежемесячной аудиторией больше 8 миллионов уникальных пользователей.
В IT-отделе работает 50-70 человек, поделенных на 7 команд разработки. Вся разработка ведется in-house, удаленных разработчиков нет, поэтому в соответствующих процессах и метриках нет необходимости.
Основная задача команды разработки
Когда готовился к докладу, я задавал людям вопрос:
— Какая цель у команды разработки?
— Разрабатывать.
— Что это значит? Если человек сидит, рефакторит, не приносит пользы, не решает бизнес-задач — это тоже разработка?
— … Нужно эффективно разрабатывать.
Эффективность разработки
Понятие эффективности для менеджера одно, а для разработчика другое.
Для управленца эффективная разработка — прогнозируемая: когда известна дата релиза фичи или срок выполнения задачи, чтобы провести какие-то бизнес-мероприятия.
Для разработчика — это работа с техническим долгом. Это одна из болей, так как на работу с тех. долгом, на рефакторинг, на исправления и улучшения дается очень мало времени.
Следующий критерий эффективности — минимальное количество багов. Можно было бы написать, что критерий — полное отсутствие багов, но мы знаем, что такого не бывает. Кроме того, обидятся тестировщики, ведь они будут не нужны.
Заделы на будущее. Я специально не написал «продуманная архитектура». Заранее углубляться и продумывать архитектуру — зло, поэтому в разработке должен быть задел на будущее, но без фанатизма.
Любой другой критерий, который есть у каждой команды.
Процесс разработки
Строить процессы разработки в Banki.ru мы начали после того, как компания стала развиваться и расти. Появились новые партнеры и проекты, и 6-9 backend-разработчиков не хватало. Мы пришли к тому, что нужно выстроить процесс разработки и формализовать его, для эффективной работы.
Изначально у нас было 3 команды, в каждой по 3 бэкенд-разработчика и менеджер, который отвечал за части сайта. Backend-разработчики, кроме своей работы, еще верстали и подключали jQuery-плагины, так как в тот момент на фронтенде было мало людей.
Мы взяли двух фронтенд-разработчиков и еще двух тестировщиков, чтобы жить без багов и считали, что этой конфигурации будет достаточно.
В идеальном мире процесс разработки должен выглядеть так.
После обновления схемы, мы решили, что все круто и стали по ней работать — проводили планирование спринтов, а бэкенд-команды сами ставили задачи в план. Поработали 2 месяца и поняли, что что-то не так.
Наша схема трансформировалась. Задачи прыгают, как мячик в пинг-понге: от QA к фронт и бэк разработчикам, и даже долетают до менеджеров.
Стрелочки занимают много времени — процесс доставки задачи на боевые сервера слишком длинный. Нас это не устраивало. Мы хотели минимизировать количество стрелок, чтобы задачи выполнялись быстрее.
Как сократить время доставки?
Первое, что пришло на ум — задать вопрос о том, почему мы возвращаем задачи? Почему бэкенд, фронтенд и QA понимают задачу по-разному? Почему взгляды различаются? Мы пришли к тому, что нашли виноватого в менеджере проекта, что он описывает задачи не полностью, и сказали PM описывать задачи полнее, чтобы всем понимать, что имелось в виду.
Планированием у нас занимались три бэкенд-команды. Мы привлекли к планированию тестировщиков и фронтенд-разработчиков, но на 3 команды было всего 2 фронтенд-разработчика и 2 тестировщика. Часто звать их не получалось, потому что кому-то надо работать.
Поделили задачи отдельно на frontend и backend, чтобы отдавать их в разработку параллельно, быстрее тестировать и не ждать всю цепочку.
Мы попробовали все решения. В результате время сократилось, но все равно нас не устраивало.
Мы думали, что делать дальше. На рынке много компаний и практик, и мы стали изучать, смотреть, копать и дошли до feature-team.
Feature-team
Это когда в команде есть все полный набор людей для выполнения задачи:
Проблемы feature-team
На тот момент у нас появилось 6 проблем.
Bus-factor
Изначально каждая команда состояла из фронтенд-разработчика, тестировщика и трех бэкенд-разработчиков. Мы взяли в штат дополнительных фронтенд-разработчиков — продублировали роли.
Ввели еженедельные встречи по направлениям. Фронтенд-разработчики собирались отдельно каждую неделю и обсуждали новые технологии, решение задач и договаривались об общих практиках и подходах. Тестировщики тоже собирались, совещались, решали, как тестировать, обсуждали автотесты.
Фронтенд-разработчики ввели кросс-командное code-review, когда один разработчик решает в одной команде задачу и отдает ее на review в другие команды, и после минимум двух утверждений задача идет в тестирование.
Добавили автотесты. В команде был один тестировщик и продублировать его не получалось, так как задач на такое количество не было. Мы договорились о помощи тестировщика из другой команды: он будет присматривать за задачами соседней команды, и подменять сотрудника, который уходит в отпуск. Это немного увеличило время, но задачи проходили тестирование.
Долгое планирование
Мы разбирали задачи на планировании. В момент спринтов все работали и кодили, а на планировании чуть ли не в первый раз открывали задачи и разбирались, что надо делать, тестировщики уточняли «definition of done», чтобы понять как тестировать задачу.
Процесс отнимал много времени. Мы решили разбирать задачи до планирования: предложили разработчикам посмотреть задачу в свободное время, задавать вопросы, чтобы на планирование приходить подготовленными.
Мы предложили менеджерам описывать задачи подробнее, но не слишком, чтобы не закопаться в тонне документации.
Мы целенаправленно выделили на дополнительные груминги час а не в свободную минутку. Собирались всей командой, обсуждали задачи и на планирование приходили подготовленными.
Незакрытые спринты
Это боль. Может у кого-то они закрываются, а у нас на тот момент — нет.
Мы решили сократить емкость спринта с 10 рабочих дней, до 8-ми. Думали, что будем планировать на 8 дней, а 2 дня оставим тестерам.
В реальности оказалось, что когда разработчик видит меньше задач, то он их и выполняет неспешно. На 20% меньше задач в спринте ничего не дали.
В начале спринта, пока есть время, тестировщик составлял тест-кейсы. В теории, в начале спринта, пока разработчики работают, у тестера нет задач. Мы договорились, что в это время тестировщик может пройти все задачи, составить тест-кейсы, а когда задача придет на тестирование, — он прогонит ее по подготовленным тест-кейсам, и сократит время на тестирование. Глобально это не помогло, хотя время немного сократилось.
Сокращение емкости спринта и загрузка тестера не помогли и мы думали, как все-таки решить проблему. В тот момент нам на глаза попалась книга про цель и несколько практик Максима Дорофеева. Мы поняли, что впихнуть «невпихуемое» не получится и стали планировать спринт от узкого места — от тестирования. На планировании тестировщик ставил оценку, емкость спринта рассчитывали от него, и набирали задачу в спринт под тестера.
Класс! Мы пошли к менеджерам продавать эту идею:
— Мы решили планировать от тестеров. Спринты будут закрываться, будет круто!
— Подождите, а что в этот момент будут делать свободные разработчики? Задач будет меньше, у них появится свободное время!
— Ты хочешь, чтобы спринты закрывались, чтобы разработка была прогнозируемая или главная цель людей занять?
— Нет, все-таки прогнозируемая разработка. Давайте спринты закрывать.
После диалога одна команда стала работать по-новому. Схема показала свою живучесть, мы по ней работали, закрывали спринты и у разработчиков оставалось время.
Оказалось, что разработчики могут делать очень много дел, когда они свободны.
А именно: работать с тех. долгом. В команде всегда есть общий тех. долг на отдел. Эти задачи можно брать в работу и тестировать. Как правило, тех. долг — это системный рефакторинг. Для этих задач нужно проводить регрессионное тестирование, и не всегда это должен выполнять тестер команды. Отдел тестирования выделил специальных тестировщиков, которые проводили регресс, в том числе и руководитель отдела тестирования. Задачи по тех. долгу отдавались в тестирование другим сотрудникам и наши тестировщики не страдали.
Разбирать задачи из backlog и уточнять требования. Когда у разработчика не было задач, он смотрел backlog, уточнял требования. К моменту планирования задачи полностью описаны, все вопросы заданы, а решения приняты. Осталось уточнить детали и все — тестер оценивает, и задача пошла.
Помогать другим командам. В тот момент у нас еще практиковалась помощь другим командам, в которых аврал, кто-то в отпуске или заболел, а проект горит. Обособленные частные задачи можно брать и помогать другим командам.
Кроме того всегда есть отпуска, обучение, участие в конференциях, на которые тоже надо выделять время, для подготовки. Когда сотруднику в рабочее время дают возможность что-то изучить, почитать Хабр, посмотреть видео по работе — лояльность повышается. Мы эту проблему решили, и всем стало комфортно.
Разный характер задач у команд
У нас есть продуктовые команды, которые делают что-то новое. У них двухнедельное планирование, спринты, длинные проекты и к релизу они приходят через 1-2 месяца или больше.
У нас есть маркетинговые команды, которые работают более реактивно: пришла задача — сделали, пришла задача — сделали. Допустим, коммерческий отдел продал лэндинг — надо его быстро сделать. Эти команды первоначально тоже работали по Scrum и двухнедельным спринтам, но получалось, что в конце спринта задачи совсем другие, чем в начале. Неудовлетворенность команды, постоянный аврал, спринты не завершаются — ситуация неприятная.
Мы решили поговорить с PM и с бизнесом:
— Ребята, у нас Agile, Scrum, спринты, процессы — давайте не будем вкидывать новые задачи, а будем прогнозируемо разрабатывать.
— Смотрите, мы продаем лэндинг, его надо сделать через 3 дня. Нам за это платят миллион. Какие процессы? Деньги надо тоже зарабатывать!
Миллион нас убедил. Мы стали думать дальше.
Решили сократить спринты до недели — так мы сможем быстрее реагировать. Тоже не пошло, потому что планировать в тот момент для этой команды совсем не получалось.
Дальше решили не планировать спринты, а работать по Kanban вместо Scrum: пришла задача, взяли в работу, выпустили. Это сработало. Команда работала продуктивнее, потому что изначально понимала, что планирования нет, а есть только задачи на выполнение.
Чтобы улучшать процессы в команде и получать обратную связь, мы стали проводить ретроспективы каждые 2 недели: команда собиралась, обсуждала, что прошло хорошо, что нет, какие плюсы и минусы, и работали с этим.
Появление новых команд
В тот момент мы начали расти, у нас появлялись новые команды: приходит тимлид, разработчики, команда обрастает, а люди между собой еще не притерлись. В этот период о планировании не говорим — люди в первый раз видят наш код, а он может быть и плохим, например, у нас есть чуть-чуть Битрикса. Что-то с этим надо было делать
Можно было взять тот же Kanban, чтобы разработчики выполняли задачи, как могут, но это продуктовая команда, ее надо учить. Мы решили — пусть они учатся планировать и оценивать задачи, но сократили спринт до 1 недели.
Увеличим время до 2 недель через 1-2 месяца, когда команда притрется, войдет в общую продуктовую работу, наладит процессы и разработчики смогут нормально оценивать задачи.
Обмен опытом между командами
Внутри команды разработчики и тестеры общаются между собой и обмениваются опытом, но этот опыт не обновляется, потому что команда «варится в себе». Новому опыту неоткуда взяться.
Мы стали думать — что с этим делать, и ввели еженедельные встречи тимлидов. Цель встреч — перенести опыт от одной команды к другой через тимлидов.
Первые встречи проходили так:
— Здравствуйте, меня зовут Евгений, мы сейчас пилим новости.
— Круто!
— Здравствуйте, меня по-прежнему зовут Евгений, мы продолжаем пилить новости.
— Ок.
Ничего неординарного не происходит.
Третья встреча: Здравствуйте… И все то же самое.
Мы поняли, что надо менять формат. Почитали книги о проведении совещаний и
ввели фиксированную повестку.
Теперь у нас есть wiki-страничка с датами проведения тимлидских встреч, в которую в течении недели набрасываем проблемы и задачи для обсуждения.
Плюсы такого решения
Мы ввели кросс-командное code-review. Это некий обмен опытом, который уже практиковали фронтенд-разработчики, а позднее и ребята из бэкенд. Отдавать весь код на кросс-командное code-review не обязательно, достаточно только важных вещей, например, общие библиотеки или общие куски кода. Дляcode-review мы выбирали только заинтересованные команды, не было обязательного approve.
Возникают ситуации, когда соседняя команда, которая занимается банками, просит доработать функционал — добавить поля, а мы занимаемся кредитами.Можно попросить другую команду, но у них свой план и непонятно, когда они выполнят просьбу, а ждать нельзя. В такой ситуации мы помогаем соседней команде, но на code-review отдаем другой.
Бывает так, что разработчики просят перевестись на другое направление или сменить технологию. Например, у нас один сотрудник год занимался кредитными картами и просит сменить область, а другой хочет поменять технологию с UI на Symfony. По договоренности мы организуем переход разработчиков между командами.
Некоторые компании практикуют встречи по пятницам: люди собираются для обмена опытом, что-то обсуждают, рассказывают. Мы тоже решили организовать пятничные посиделки — завели страничку в Wiki, где каждый, кто хочет выступить, пишет тему своего доклада.
Все было круто. На посиделках команды рассказывали, чем занимаются, что нового. Например, с одной из команд у нас возникло непонимание, никто не знал, чем она занимается. На пятничной встрече команда рассказала про свою работу, показала аналитику и все поняли смысл их работы. Фронтенд-разработчики рассказывали как происходит сборка, обсуждали общетехнические темы, например, как пользоваться Debugger’ом в PHPStorm, как происходит деплой.
А потом темы по разработке закончились, мы перешли на психологические и история стала угасать. Как дальше простимулировать разработчиков что-то рассказывать?
И тут мы вспомнили про KPI! Давайте каждого разработчика научим выступать и включим в его KPI 2 доклада за полгода на пятничных посиделках. Мы думали, что идея крутая и все будут выступать.
Оказалось, что после введения KPI, разработчики перестали делать доклады. К обязательным выступлениям возник негатив. Программисты решили пожертвовать 100% выполнением KPI, лишь бы не делать добровольно-принудительные доклады.
Выводы
Принципы эффективной команды
Каждый член команды — самостоятельный сотрудник.
Мы учим людей выполнять задачу полностью. Например, когда у человека не хватает требований или доступов, мы хотим, чтобы он мог найти эти данные сам: пойти к админами, к PM, попросить логин или пароль.
Задача должна быть сделана одним человеком — если ты взял ее на себя, то должен довести до конца.
Бывали случаи, когда разработчик говорит:
— У меня нет паролей на интеграцию с партнерами.— ОК, напиши письмо или скажи PM.
Сказал PM и опять сидит день или два.
— Вася, что случилось?— Я PM написал, а пароля все нет.
Мы пришли к тому, что человек должен дожимать, чтобы как можно быстрее получать необходимые данные.
Важно общение внутри команды. Меньше формальностей.
Так как мы все работаем в одном офисе, важно минимизировать формальности внутри команды. Есть инструменты вроде Jira или Slack, которые помогают общаться с удаленными работниками по интернету, а у нас люди общаются между собой лично, решают и обсуждают проблемы сразу. Мы даже ушли от еженедельных Scrum-митингов, потому что они не нужны.
Когда у нас появляется проблема, мы ее сразу обсуждаем и решаем.
Тимлид поддерживает единство в команде.
Тимлид следит за настроением в команде и решает проблемы. Например, у нас один разработчик работал год. Мы заметили, что команда перестала с ним общаться. Человек сидит, что-то делает, а к нему никто не подходит — это уже сигнал, — что-то не так. Когда люди создали внутри команды чат для обмена сообщениями, сигнал вопил как пожарная сигнализация. Разработчик спрашивает:
— А что происходит?
— Мы в командном чатике общаемся!
— Меня туда добавьте!
— А у тебя не Айфон, мы в iMessage!
После этого я пошел к директору по разработке и сказал, что надо что-то делать: команда демотивирована, классный специалист не может работать.
Мы перевели его в другую команду, и всем стало лучше: взяли нового разработчика, который влился в команду, а предыдущий нашел себя в новой команде, проработал 2 года, и получал хорошие отзывы от тимлида.
Тимлид защищает команду от «внешних факторов».
Тимлид — это фильтр, который решает какую информацию извне допускать в команду, а какую нет.
Объясню на примере. В отделе маркетинга или в руководстве, всегда «лучше»знают, сколько времени уходит на разработку — им друзья рассказывали, что у себя фичу запилили за месяц, а наши полгода делают. Руководству не объяснить, что у нас куча подводных камней, которые решаем, но быстрее не можем. Когда такая информация доходит до команды, часть разработчиков демотивируется, уходит в себя.
Будьте фильтрами между внешней средой и командой. Всю информацию надо дозировать, чтобы не демотивировать разработчиков.
Сбор программы TeamLead Conf, которая пройдет 25 и 26 февраля в Москве, в самой жаркой стадии. О результатах расскажу здесь, когда уже все будет привязано к расписанию, а в рассылке будут приходить регулярные тематические подборки.