Что такое коэффициент управления

Основные показатели эффективности системы управления

Поскольку прямых показателей эффективности организационной структуры управления нет, поэтому используется косвенные критерии, такие как затраты на содержание данной структуры управления и их доля в общей сумме производственных затрат предприятия, ее простота (количество уровней, размер структуры, количество отделов и каналов связи, затраты на содержание аппарата управления и др.). Известно, что чем многочисленнее связи, чем больше количество уровней управления, тем ниже эффективность функционирования системы управления:

1. Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных), рассчитывается по формуле 1:

Куп = ( 1 )

m – число руководителей данного уровня управления;

Hф и Hн – фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления.

Норматив Куп = 0,5 – 1.

2. Коэффициент уровня механизации и автоматизации труда работников Км.а., характеризующий степень соответствия фактической стоимости средств механизации и оргтехники Сф нормативным требованиям в среднем на одного работника аппарата управления рассчитывается по формуле 2 :

Км.а. = (2 )

Сф – фактическая стоимость технических средств в управлении;

Чау – численность аппарата управления.

3. Коэффициент экономичности труда работника аппарата управления Кзу рассчитывается по формуле 3 :

Кзу = (3 )

Зау – общая сумма затрат на управление;

Зпр – общая сумма затрат на производство и реализацию продукции за год.

4. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности Кэ рассчитывается как отношение прибыли П (дохода) к численности аппарата управления Чау по формуле 4 :

Кэ = (4 )

5. Коэффициент результативности управления производством и реализацией продукции Кэу показывает – отношение объема реализации продукции V к численности аппарата управления Чау, определяется по формуле 5:

Кэу = (5 )

6. Экономическая результативность деятельности (рентабельность) показывает коэффициент Кэр, рассчитываемый как отношение прибыли П (дохода) к общей сумме затрат на производство и реализацию продукции за год Зпр по формуле 6 :

Кэр = (6)

7. Производительность труда – степень его эффективности, определяется отношением годового объема реализации продукции V к среднесписочной численности работников Чппр по формуле 7:

ПТ = (7 )

На основе анализа состояния управления на предприятии данная система показателей позволяет определить основные направления совершенствования систем управления.

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Источник

Что такое коэффициент управления

Как оценить и повысить эффективность управления кадрами на предприятии?

В этой статье авторы предлагают подход (экспресс-методику), который позволяет оперативно получить оценку эффективности управления человеческими ресурсами в организации и на основании полученных данных так же оперативно принять обоснованные управленческие решения в отношении затрат на персонал, что весьма актуально в условиях экономического кризиса.

Показатели эффективности управления кадрами

В общем случае под эффективностью понимают соотношение результатов и затрат.

Под эффективной деятельностью организации мы понимаем такую деятельность, при которой результаты растут быстрее, чем затраты.

Что касается эффективности управления кадрами (Э_у.к) – то это отношение объема выручки (V) к затратам на персонал (C) за отчетный период. Этот показатель позволяет оценить, сколько выручки приходится на единицу затрат на персонал.

Непосредственно из опыта работы

Затраты на персонал включают расходы, связанные с фондом оплаты труда (ФОТ), функциями привлечения персонала, удержания персонала, повышения результативности персонала, организацией работы и улучшением условий труда персонала.

Сам по себе расчет эффективности не принесет никакой пользы экономисту. Гораздо важнее рассчитать оптимальный объем расходов на персонал, чтобы соблюдать рациональные пропорции. Из формулы (1) следует, что любое изменение затрат неизбежно влечет за собой изменение эффективности управления кадрами в обратной зависимости, т.е. чем больше затраты, тем меньше эффективность (при постоянном объеме поступающей выручки).

Поэтому корректировать затраты необходимо крайне осторожно, оценивая, каким образом принятое решение отразится на уровне эффективности управления персоналом. Например, повышение расходов на персонал является возможным и допустимым только при повышении эффективности. Соответственно при снижении эффективности возникает необходимость пересматривать расходы.

Только так соблюдается главный принцип управления персоналом: темпы роста результата (например, выручки) должны опережать темпы роста затрат на персонал.

Однако на практике используется динамический показатель эффективности управления кадрами, называемый коэффициентом опережения, который рассчитывается через индексы выручки и затрат на персонал.

1. Индекс выручки (l_V) характеризует динамику выручки и определяется как отношение выручки в отчетном периоде (VО) к выручке в предыдущем периоде (VП).

2. Индекс затрат на персонал (l_C) характеризует динамику затрат на персонал и определяется как отношение затрат на персонал в отчетном периоде (CО) к затратам на персонал в предыдущем периоде (C_П):

3. Коэффициент опережения рассчитывается как отношение индекса выручки (l_V) к индексу затрат на персонал (l_C). Он отражает, насколько выручка изменяется быстрее (медленнее), чем затраты на персонал, т.е. показывает динамику эффективности управления кадрами.

Если коэффициент опережения больше, чем 1, то темп роста выручки опережает темп роста затрат на персонал, следовательно, мы можем сделать вывод о том, что управление персоналом эффективно.

Если коэффициент опережения равен 1, то выручка изменяется так же, как и затраты на персонал, а это значит, что управление персоналом эффективно, но на грани допустимого.

В случае если коэффициент опережения меньше 1, управление персоналом неэффективно, и мы можем говорить о перерасходе затрат на персонал, т.е. предприятие тратит больше, чем зарабатывает.

Проанализировав коэффициент опережения, менеджер принимает управленческое решение об изменении затрат на персонал.

Таким образом, оценку эффективности управления кадрами можно осуществить, рассчитав всего лишь 3 показателя. Достаточно простая и быстрая методика, не так ли?

Давайте рассмотрим это на практическом примере.

Непосредственно из опыта работы

В настоящее время нет единого подхода к оценке эффективности системы управления персоналом организации.

Ряд авторов предлагает оценивать эффективность системы управления персоналом по конечным результатам деятельности организации за определенный период. Сравнивая плановые и достигнутые результаты (прибыль, себестоимость продукции, срок окупаемости капиталовложений и др.), можно оценить эффективность работы персонала как совокупного работника. Однако высокие конечные показатели деятельности организации могут быть результатом внедрения новых техники или технологии, а не результативности работы персонала.

Другой подход к оценке эффективности управления персоналом основан на анализе показателей результативности и качества труда (удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, качество труда, уровень производственного травматизма, потери рабочего времени и т.д.).

Часть специалистов предлагает оценивать эффективность управления персоналом в зависимости от форм и методов управления персоналом, т.е. в зависимости от структуры персонала, уровня его квалификации, текучести кадров и т.д.

Предлагаются и различные комплексные методики оценки эффективности системы управления персоналом, учитывающие достоинства всех трех указанных выше подходов.

Анализ показывает, что многие из существующих в практике подходов к оценке эффективности управления кадрами либо недостаточны с точки зрения практической применимости, либо избыточны с точки зрения необходимости оперировать большим количеством параметров, что снижает общность и удобоваримость конечного результата.

Пример 1. Оценка эффективности управления кадрами

Решим практическую задачу по определению эффективности управления кадрами на примере условной производственной компании. В табл. 1 представлены показатели деятельности за 2010–2015 гг.

Для проведения анализа необходимо рассчитать индексы выручки и затрат на персонал по формулам (2) и (3). Для 2016 г. по отношению к 2015 г. индексы будут рассчитываться следующим образом:

Далее рассчитаем коэффициенты опережения по формуле (4). Для планируемых показателей 2016 г. он будет равен:

Коэффициент опережения в 2016 г. больше 1, значит, эффективность в этом периоде планируется на допустимом уровне.

Проанализировав данные табл. 1 по всем периодам, получим сводную таблицу индексов и коэффициентов опережения по годам (см. табл. 2 на с. 21).

На рис. 1 представлены графики индексов и коэффициента опережения, рассчитанные по формулам (2) – (4) и сведенные в табл. 2.

На рис. 1 видно, что как только затраты растут быстрее, чем результат (выручка), то эффективность (коэффициент опережения) падает. Например, в 2013 г. затраты выросли в 1,5 раза, выручка – в 1,05 раз, а эффективность (коэффициент опережения) упала на 30 % (до уровня 0,7). Если обратиться к табл. 1 на с. 20, становятся понятны причины увеличения затрат: численность увеличилась на 4,7 % (c 358 до 375 чел.), а расходы на 1 работника увеличились на 42,7 % (со 131 млн. руб. до 187 млн. руб.).

Делаем вывод о том, что руководство условной производственной компании в 2013 г. приняло поспешное, необдуманное решение об увеличении расходов на персонал, что негативно отразилось на деятельности компании в целом. И поэтому начиная с 2014 г. были приняты меры по сокращению затрат.

Как повысить эффективность управления кадрами?

В условиях кризиса перед руководителями организаций может возникнуть серьезная проблема, когда одновременно со снижением результата деятельности (выручки) падает и эффективность использования затрат на персонал (снижается коэффициент опережения).

В таких условиях необходимо принимать правильное решение по своевременному реагированию на ситуацию. Следовательно, необходимо таким образом скорректировать входные параметры (выручку или затраты), чтобы эффективность (коэффициент опережения) оставалась хотя бы на плановом уровне. Естественно, объем поступающей выручки всегда принимается за постоянную величину, а значит, необходимо оптимизировать затраты на персонал. Но в каком размере?

Находим сумму сокращения затрат на персонал

Чтобы установить сумму сокращения затрат на персонал, необходимо определить цель, которую мы желаем достичь, а именно плановый коэффициент опережения. Очевидно, что стремиться нужно к увеличению эффективности или удержанию этого показателя хотя бы на минимально допустимом уровне.

Как минимум он должен быть равен 1. Ограничений по максимуму нет, но понятно, что коэффициент должен быть адекватным и достижимым.

Таким образом, можно установить 2 задачи: минимум и максимум. Задача минимум заключается в удержании коэффициента на уровне 1. Задача максимум – удержать коэффициент опережения на уровне плана.

Формула для расчета величины сокращения затрат на персонал выглядит следующим образом:

Находим резервы для сокращения затрат на персонал

На следующем этапе необходимо определить резервы (направления) сокращения затрат на персонал. К ним можно отнести:

– сокращение численности персонала компании за счет вспомогательных и обеспечивающих подразделений;

– сокращение затрат на оплату труда одного работника (например, сокращение рабочего времени);

– сокращение прочих затрат на персонал (подбор и наем, адаптация, оценка и аттестация, обучение и развитие, социальные (корпоративные) мероприятия).

Перед тем как планировать соответствующие управленческие решения в отношении сокращения затрат на персонал, было бы целесообразно провести некоторые исследования, которые позволят выделить необходимые действия в данном направлении. Так, например, важным параметром для анализа является доля затрат на персонал в % от выручки. Среднестатистические значения этого параметра для различных отраслей представлены на рис. 2 на с. 23.

Не менее интересным является и анализ доли отдельных затрат на персонал в общих затратах на персонал (см. рис. 3).

Таким образом, например, для производственной компании на основании данных, представленных на рис. 2 и 3, в общих затратах на персонал прочие затраты составляют около 5 %, а все остальное – фонд оплаты труда (ФОТ). Поэтому основным источником сокращения затрат на персонал является ФОТ, который может быть уменьшен либо путем сокращения численности персонала, либо путем сокращения рабочего времени (см. рис. 4 на с. 24).

Производим необходимые расчеты

Чтобы сократить затраты на персонал на величину ∆C, необходимо:

1) либо сократить численность персонала на величину:

где: ∆C – величина сокращения затрат на персонал (см. формулу (5) на с. 22);

С₁ – расходы на 1 человека;

2) либо сократить расходы на персонал на одного человека на величину:

где N – численность персонала.

Проиллюстрируем это на примере 2.

Пример 2. Разработка мероприятий по увеличению эффективности управления кадрами

Предположим, что объем поступающей выручки в примере 1 в 2016 г. прогнозируется на 5 % ниже, чем запланировано (395 295 млн. руб. вместо 416 100 млн. руб.). Тогда индекс выручки станет равен 0,966 (план – 1,016), а коэффициент опережения – 0,979 (план – 1,030).

Необходимо разработать корректирующие мероприятия.

Задача минимум заключается в удержании коэффициента на уровне 1. Задача максимум – удержать коэффициент опережения на уровне плана (1,030) (см. табл. 2 на с. 21).

1) задача максимум:

∆C_max = 39 392 – 39 924 × 0,966 / 1,030 = 1 949 млн. руб. (см. формулу (5) и табл. 1 и 2);

∆С_1max = 1 949 / 355 = 5,5 млн. руб.

То есть в условиях снижения выручки на 5 %, для того чтобы сохранить в 2016 г. эффективность на плановом уровне, необходимо сократить затраты на персонал на 1 949 млн. руб. (на 2,1 %). Сделать это можно путем сокращения 18 работников или сокращения затрат на одного работника на 5,5 млн. руб.;

2) задача минимум:

∆C_min = 39 392 – 39 924 × 0,966 / 1 = 825 млн. руб. (см. формулу (5) и табл. 1 и 2);

∆С_1min = 825 / 355 = 2,3 млн. руб.

То есть в условиях снижения выручки на 5 %, для того чтобы сохранить в 2016 г. эффективность на уровне 2015 г., необходимо сократить затраты на персонал на 825 млн. руб. (на 5 %). Сделать это можно путем сокращения 8 работников или сокращения затрат на одного работника на 2,3 млн. руб.

На рис. 5 показано, как ведет себя коэффициент опережения в ответ на изменения выручки и затрат на персонал.

Выводы по результатам решения задачи

В результате решения задачи были получены значения базовых параметров, которые позволяют принять взвешенные управленческие решения в условиях падения выручки компании. Так, при падении выручки на 5 % от запланированного объема было получено, что, для того чтобы эффективность управления человеческими ресурсами оставалась в пределах от уровня прошлого года до уровня планового показателя текущего года, необходимо сократить суммарные затраты на персонал в пределах от 825 до 1 949 млн. руб. в год. С точки зрения управленческих решений это возможно сделать двумя путями:

1) сокращением численности персонала. Сократить численность персонала в пределах от 8 до 18 человек;

2) сокращением рабочего времени. Сократить затраты на одного сотрудника в пределах от 2,1 до 5 % (от 2,3 до 5,5 млн. руб. в год).

Важно отметить, что сокращение ФОТ на 5 % соответствует приблизительно одному дню в месяц отпуска за свой счет или сокращению рабочего времени на 8 ч в месяц (это может быть реализовано, например, путем еженедельного сокращения рабочей пятницы на 2 ч).

Алгоритм расчета эффективности управления кадрами и принятия управленческих решений по его результатам

Обобщая сказанное выше и полученные результаты, сформулируем порядок расчета параметров, на основании которых можно принимать управленческие решения по оптимизации затрат на кадры в организации.

Заключение

Конечно, для любого менеджера очевидно, что регулирование затрат на персонал может сказаться на выручке в будущем. Анализ и моделирование ситуации требует еще более глубокого изучения этого вопроса. Но контроль уровня эффективности управления кадрами позволяет держать руку на пульсе и своевременно реагировать на изменения результатов деятельности предприятия, а также на изменения внешней среды. Кроме всего прочего, такой анализ может быть полезен при планировании и прогнозировании расходов на персонал.

Тем не менее очевидно, что на деятельность предприятия оказывает влияние множество факторов, как внутренних, так и внеш­них. В представленном примере при расчете эффективности управления персоналом во внимание принимался лишь уровень затрат на персонал. Поэтому важно понимать, что это достаточно грубый экспресс-метод анализа эффективности управления человеческими ресурсами компании.

Отметим, что управлять эффективностью человеческих ресурсов компании в условиях кризиса можно и нужно не только с помощью оптимизации затрат на персонал, но и с помощью повышения результативности самого персонала за счет качественного его подбора, системной адаптации новых сотрудников, наставничества, внутреннего обучения и развития.

Практические рекомендации

Исследуя эффективность управления кадрами, следует также оценить влияние таких факторов, как коэффициент эластичности численности от выручки, удельный вес затрат на персонал в себестоимости, удельный вес себестоимости в выручке, структура затрат на персонал, их распределение в разрезе уровня сотрудника (ТОПы, линейные руководители, специалисты, рабочие). Также важно проследить динамику эффективности в зависимости от этапа развития предприятия, его жизненного цикла.

Кроме всего прочего, имеет смысл проанализировать статистическую зависимость эффективности как от внутренних показателей, так и от внешней среды (ВВП страны, по отрасли, курсы валют, уровень инфляции). Построение такой модели полезно не только с точки зрения анализа, но и с точки зрения прогнозирования на будущие периоды. Становится возможным определить допустимый размер затрат на персонал в зависимости от планируемого результата. Именно поэтому мы не останавливаемся на достигнутом и продолжаем совершенствовать методику анализа, включая в орбиту своих исследований все новые и новые факторы и параметры.

Источник

Общая характеристика объекта анализа (пример)

Затем необходимо приступить к анализу организационной структуры управленияконкретной организации.

В выпускной квалификационной работе студент должен привести схему существующей организационной структуры управления рассматриваемого объекта, кратко описать функциональные обязанности основных звеньев управления, определить положительные стороны и недостатки организационной структуры.

Организационная структура управления предприятия– это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого.Структура управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними.

В учебной литературе приводится различное количество типов структур — от 4 до 10.

Однако в большинстве учебников и учебных пособий рассматривается четыре вида организационных схем:

Представляется, что это оптимальный вариант, охватывающий принципиально различные типы, что дает возможность всем, интересующимся этой проблемой усвоить основы разработки организационных структур.

Выбор той или иной организационной структуры предполагает учет различных условий, соблюдение которых нужно для достижения целей организации на период действия этой структуры управления.

Вот эти условия, или принципы, построения организационных структур:

1) централизация — сосредоточение функций управления в руках руководства предприятия;

2) гибкость — способность к быстрой перестройке в соответствии с производственными задачами;

З) специализация — закрепление за каждым подразделением определенных управленческих функций;

4) баланс ответственности и необходимых для этого прав;

5)нормоуправляемость — соблюдение рационального числа субъектов и объектов управления у каждого руководителя: высшее звено — 4-8, среднее — 8-20, нижнее — 20-40. Под субъектами понимается, естественно, человек, под объектами — проблема или управленческая функция;

6) экономичность — достижение максимально-возможной минимизации затрат на содержание аппарата управления.

ПРИЛОЖЕНИЕ 13

Основные показатели оценки эффективности системы

Управления

1. Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных), рассчитывается по формуле:

Куп = ,

Норматив Куп = 0,5 – 1.

2. Коэффициент уровня механизации и автоматизации труда работников Км.а., характеризующий степень соответствия фактической стоимости средств механизации и оргтехники Сф нормативным требованиям в среднем на одного работника аппарата управления рассчитывается по формуле:

Км.а. = ,

где Сф – фактическая стоимость технических средств в управлении; Чау – численность аппарата управления.

3. Коэффициент экономичности труда работника аппарата управления Кзу рассчитывается по формуле:

Кзу = ,

где Зау – общая сумма затрат на управление; Зпр – общая сумма затрат на производство и реализацию продукции за год.

4. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности Кэ рассчитывается как отношение прибыли П (дохода) к численности аппарата управления Чау по формуле:

Кэ =

5. Коэффициент результативности управления производством и реализацией продукцииКэу показывает – отношение объема реализации продукции V к численности аппарата управления Чау, определяется по формуле:

Кэу =

6. Экономическая результативность деятельности (рентабельность) показывает коэффициент Кэр, рассчитываемый как отношение прибыли П (дохода) к общей сумме затрат на производство и реализацию продукции за год Зпр по формуле:

Кэр =

7. Производительность труда – степень его эффективности, определяется отношением годового объема реализации продукции V к среднесписочной численности работников Чппр по формуле:

ПТ =

Количество вышеперечисленных показателей рассчитывается исходя из темы работы.

На основе анализа состояния управления на предприятии данная система показателей позволяет определить основные направления совершенствования систем управления.

ПРИЛОЖЕНИЕ 14

Анализ трудовых ресурсов

Для этого необходимо можно использовать приведенные ниже трудовые показатели.

1. Определить среднесписочную численность работников Чппр по формуле:

Чппр =

2. Дать характеристику движения работников предприятия. Этот учет ведется кадровыми службами по числу выбывших и принятых работников и называется оборотом персонала. Различают необходимый (учитывает выбытие работников по объективным причинам – призыв в армию, сокращение штатов и др.) и излишний оборот персонала (связан с учетом людей, уволившихся по субъективным причинам, и характеризует текучесть кадров).

Коэффициент текучести кадров определяется по формуле:

Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.

Интенсивность оборота персонала учитывается коэффициентами оборота по приему и по выбытию, рассчитываемые по формулам:

Коэффициент стабильности определяется по формуле:

Коэффициенты использования трудовых ресурсов (приведенные выше) определяются в динамике за ряд последних лет и сводятся в единую таблицу.

3. Определить структуру персонала. Система показателей, характеризующих трудовой потенциал предприятия, представлена ниже в таблице, которая в зависимости от особенностей предприятия и целевых задач может быть дополнена или упрощена.

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала.

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования.

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

Источник